1.績效管理體系目的和設計理念
1.1績效管理的根本目的
績效管理是説明公司實現其總體目標的戰略工具， 同時引導員工的行為符合公司要求， 説明完善組織文化， 使其符合公司業務發展要求， 發展和提高員工的認識能力和綜合素質
1.2績效管理體系設計的理念
-系統上， 體現了機構績效和崗位績效的有機結合， 機構的績效即該機構負責人的績效
-內容上， 體現與企業戰略目標的緊密結合， 並體現經營績效、客戶服務、內部流程協作、員工發展等方面的全面整合
-在工具運用上， 根據崗位性質不同，
-方法上， 強調全程溝通， 建立全程性的績效管理
-在結果上， 強調與設定的績效目標相比， 而不是進行崗位間的橫向比較， 更加注重對未來發展的規劃
2 績效管理體系的運作
績效管理體系包含績效目標設定、績效監控和績效考評三個主要環節。 各環節之間的關係如下圖所示：
圖示說明：
目標設定：考核期初， 通過考核雙方溝通， 明確被考核人考核期間的主要工作重點及努力方向， 並以績效合同的形式加以確認
績效監控; 績效實施進程中全程動態地監控績效過程是否與制定的績效方向和進度出現偏差
績效考評：考核期末， 考核人對被考核人進行績效考評， 對被考核人考核期內的績效表現做一總體評價
2.1 績效目標的設定
績效目標的設定通過對公司戰略目標的層層分解， 落實到各基層/部門和崗位， 從而把崗位目標與公司整體發展戰略聯繫起來。
機構負責人作為機構的代表， 對機構的整體績效負責
本部部室主管及以上， 基層部室主管及以上的崗位用關鍵績效指標考核， 簽訂績效合同。 其餘崗位採用行為規範考核方式。
2.1.1 關鍵績效指標
關鍵績效指標分解按照財務類、客戶類、內部營運類、學習與成長類四個領域。 結果性指標是指財務類指標；過程性指標包括客戶類、內部營運類、學習與成長類。
關鍵指標的涵義：
是對公司戰略目標的分解；反映公司重點經營活動；分為定量、定性指標；有效反映為實現戰略目標而實施的關鍵舉措的成效
關鍵績效指標的用途
1、使公司決策者清晰瞭解什麼是對公司業務最重要的方面， 以及關注這些方面的實施進展
2、可以根據關鍵績效指標的達成情況對對經營中的偏差提出預警
3、為崗位業績管理和溝通績效目標提供客觀依據
2.1.2績效目標設定的步驟：
在績效合同簽訂前的準備工作
1）依據公司總經理與電力公司簽訂的三項經營責任書確定公司年度經營目標
2）公司領導層召開辦公會議討論如何落實年度經營目標， 明確制定公司層面的主要經營舉措， 並落實到相關負責部門
3）依據公司的年度經營目標及公司層面的主要經營舉措， 本部各部門及各基層制定自己的年度工作計畫及部門/基層主要舉措
在部門目標設定的基礎上， 公司領導層召開辦公會議討論如何和機構負責人簽訂績效合同， 明確以下內容：
公司的年度工作重點、相關部門間的配合指標
本次績效考核期內本部部室主任及基層經理的通用考核指標（指標權重、目標值、評分標準）
機構負責人簽訂績效合同的時間進度安排
簽訂績效合同的具體操作
1）指標的選取：由考核雙方討論確定， 能採用量化指標的儘量量化；考核指標6－8個（含通用考核指標）；指標的目標值根據年度經營目標和工作任務確定
2）權重的設定：由考核雙方根據工作重點確定， 各指標權重總和應為100%
3）評分標準的制定：
目標計畫值為3分， 其餘4檔評分標準以3分為基準， 考核雙方依據工作實際討論確定
其中， 定性指標的評分標準建議主要確認評分要素， 1－5分的標準依據評分要素的完成情況確定
2.1.3 績效合同
績效合同是考核雙方確認被考核人績效目標和能力發展的書面材料， 它將考核雙方之間的績效管理關係用書面形式確認下來。 績效合同主要適用於用關鍵績效指標考核的崗位。 績效合同為績效監控和最終考評提供依據。
2.1.3.1績效合同的內容
績效合同的內容主要包括：關鍵績效指標名稱、權重、實績、績效評分等級、績效積分、結果說明等。（績效合同樣本參見附件一）
2.1.3.2績效合同簽訂的雙方
-原則上各崗位直屬上級是該崗位考核人。
-公司層面：
1）公司總經理是各機構負責人的考核人。考慮到管理幅度的有效性，委託副總經理代為履行考核人職責，但最後由總經理決定考核結果的總體平衡。
2）副總工績效指標的設定由分管副總經理與總工商量後，分管副總主簽
-基層
1）有多位業務領導關係的部室主任，其績效目標的設定由各位領導先行溝通，由其分管經理代表考核人與其簽訂績效合同
2）副總工：其績效目標的設定由分管副經理與總工協調後，由分管副經理代表考核人與其簽訂績效合同
2.2 績效監控
績效監控的定義： 考核雙方基於績效目標定期檢討階段性工作計畫和階段實績有無偏差，並分析分析偏差原因、及時制定改善舉措，從而最終保證目標最終實現。
績效監控的體系：績效監控體系由機構績效監控和崗位績效監控組成
2.2.1 機構績效監控
通過定期回顧公司經營業績，確保公司經營業績受控及目標的最終實現， 同時為負責人的崗位績效監控提供績效資料來源
定期回顧包括月度回顧和季度講評
2.2.1.1月度機構績效監控
月度績效監控的流程
月度分析報告形成的時間節點要求
每月7日：各專業部室完成專業分析報告並提交牽頭部門（財務個別指標可採用預估方式，但必須加強預估的準確性）
每月15日：牽頭部門完成匯總報告並提交公司領導層決策分析參考
每月20日：召開月度生產講評會兼機構績效月度回顧會
月度分析回顧的注意事項
1、在月度機構績效監控分析啟動之前，根據公司領導決議由總經理工作部下發通知，明確月度工作重點分析的內容，各部室根據實際完成情況進行填寫
•月度工作重點分析的主要來源包括以下幾方面：
- 公司年度方針目標展開
-上級公司佈置任務
- 辦公會議決議
•在總經理工作部下發通知的基礎上，本部門認為月度經營過程中個別事項體現了公司提倡的創新精神，可由各部門根據實際情況進行填寫，由總經理工作部立足公司層面進行篩選
2、分管副總主持召開月度安全講評會兼月度機構績效回顧會，落實改進舉措
•結合月度安全講評會，由分管副總主持召開月度安全講評會兼月度機構績效回顧會
•通過月度安全講評會兼月度機構績效回顧會，公司領導層針對月度指標的主要偏差及時糾偏，保證公司經營過程受控
3、專業部室和基層負責落實領導決策，總經辦負責督辦
•各專業部室、基層負責落實月度擴大講評會上的領導決策，並於規定的時間內拿出詳細方案
•總經理工作部負責督辦各專業部室、基層落實公司領導決議並在下月分析報告中進行回顧，形成閉環管理
月度分析報告的主要特點：
•側重於短期經營問題的解決，主要關注每月出現的偏差（包括指標以及月度/季度工作重點的偏差）並及時糾偏
•不包含特定議題的分析
•不包含下階段經營重點舉措的建議
2.2.1.2季度機構績效監控
季度績效監控的流程
季度分析報告形成的時間節點表要求
每季度第一個月10日：各專業部室完成專業分析報告並提交牽頭部門（財務個別指標可採用預估方式，但必須加強預估的準確性）
每季度第一個月15日：牽頭部門完成匯總報告初稿並組織召開季度講評準備會
每季度第一個月20日：牽頭部門完成匯總報告定稿並提交領導層供決策分析參考
季度講評準備會
季度績效回顧中，牽頭部門需要組織召開季度講評準備會，討論季度分析報告初稿並為機構季度績效賦值進行準備。準備會的目的：
•各部室對季度分析報告提出修改建議
•牽頭部門與各專業口子協調、落實公司層面改進舉措
•為回答講評會可能提出的問題進行準備
•為分管領導對機構（含基層與本部部室）進行季度績效回顧並階段性賦值準備績效資料及有關分析
季度擴大講評會
公司總經理主持召開季度擴大講評會，對公司季度經營業績進行回顧和講評，並佈置下階段工作重點
•通過季度擴大講評會，公司領導層針對季度經營業績的偏差及反映的問題進行決策，並佈置下階段工作重點
•對機構的季度績效賦值進行討論，分析其有待改進之處及表現突出方面，明確機構下階段工作主要方向
季度績效監控注意事項
1）季度績效監控流程中，牽頭部門負責提供2份報告
•公司經營業績總體分析報告（就指標完成情況進行分析）
•機構賦值參考分析報告（就基層業績情況為領導層提供賦值參考）
2)專業部室和基層負責落實領導決策，總經辦負責督辦
•各專業部室、基層負責落實季度擴大講評會上的領導決策，並於規定的時間內拿出詳細方案
•總經理工作部負責督辦各專業部室、基層落實公司領導決議並在下階段分析報告中進行回顧，形成閉環管理並於規定的時間內拿出詳細方案
季度分析報告的主要特點：
•側重於一個季度以來公司經營過程中規律性問題的解決，主要關注指標偏差背後的深層次原因並尋求改善方案
•需要對公司下階段經營重點舉措提出建議供領導層決策參考
2.2.1.3 季度賦值
季度賦值的流程
機構季度賦值的目的
•有效連結機構績效體系與崗位績效體系
•進一步明確機構負責人作為機構的代表，需要對機構的績效負責
•促進機構之間的良性競爭，更好的實現公司整體目標
•為公司季度獎金發放體現差距提供參考資料
機構賦值的操作方法
步驟一：分管領導打分
•分管領導與分管機構負責人（作為機構的代表，對機構的績效負責）進行季度績效回顧溝通，總結該機構的季度總體績效表現
•依據雙方溝通結果及該機構（負責人）績效合同，分管領導逐一對分管機構（負責人）績效合同中的每個指標進行打分
•分管領導根據每一指標的打分和權重計算出分管機構的季度績效合同得分
•除關注績效合同中簽訂的事項外，季度賦值還應關注績效合同以外的其它工作事項。這些工作事項包含部門日常工作中沒有簽入績效合同的事項、公司領導臨時交辦的任務、新增工作內容等，並參照績效合同原則要求進行打分
•結合分管機構（負責人）績效合同及其它工作事項的表現，分管領導給出分管機構季度賦值得分
賦值時的打分原則：
•由於是季度賦值，因此在績效合同中存在一些指標的完成情況在本季度沒有體現，為簡便操作，這些指標在賦值時按3分進行打分
•分管領導根據牽頭部門提供的賦值參考分析，能直接打分的指標就對應分管機構（負責人）績效合同中該指標的評分標準直接打分
•定性指標的評分主要依據績效合同中確立的該指標各評分要素完成情況，由分管領導參照經驗資料確定該指標的得分
•績效合同以外的其它工作事項中屬於部門日常工作內容的，鑒於其屬於部門正常工作要求，因此打分時其最高分原則為3分
步驟二：考評小組總體評價
考評小組的組成建議：
總工、總經理工作部主任、計畫發展部主任、董人部主任、人力資源部主任、監審部主任
考評原則建議：
•機構季度賦值過程中是否按照公司規定的流程進行
•機構季度賦值過程中是否按照績效合同設定的評分標準進行
考評小組在上述工作基礎上，對機構季度賦值進一步提供有關依據供總經理參考
步驟三：公司總經理綜合平衡
公司總經理結合分管領導對機構的賦值以及考評小組的總體評價進行綜合平衡。
在整個季度賦值流程中，各有關方面需根據<<機構季度賦值回顧表>>(參見附件四)的要求填寫相關部分內容。
賦值注意事項
由於公司的季度績效分析報告更側重於公司總體經營業績和各基層經營業績的分析回顧，對本部各部室績效合同內容的分析涉及不多，因此在操作過程中，
對基層的賦值：公司總經理對基層的季度打分主要結合牽頭部門提供的有關績效資料和相關分析、與基層負責人的季度績效回顧結果形成基層季度得分
對本部部室的賦值：分管領導主要依據對分管部室主任的日常監控、與分管部室主任的季度績效回顧結果，結合牽頭部門提供的有關績效資料和相關分析進行打分
-其中，對部室（負責人）合同中列入公司層面階段性工作重點事項的指標打分以牽頭部門提供的資料和分析為基礎結合具體評分標準進行打分
-績效合同中的其它指標則由分管領導依據績效合同的評分標準及日常監控結果進行打分
2.2..1.4各相關部室在機構績效監控中的職責
總經理工作部和計畫發展部是機構績效監控的牽頭組織機構，負責起草、匯總公司的月度、季度經營業績分析報告，提交公司領導；牽頭與專業部室平衡各專業口子的改善建議，確保公司整體經營目標的實現；協助公司領導安排機構績效監控流程中的行政事務。
市場行銷部、財務部、生產運行部等各專業室對基層的經營業績進行定期分析，並提交專業分析報告；監督基層落實改善建議；尋求公司發展中的創新、成長類目標。
2.2.2崗位績效監控
公司日常運作中，考核雙方應全程動態地監控被考核人的績效方向和進度是否出現偏差。
2.2.2.1崗位績效監控溝通的涵蓋議題
•被考核人的績效進度是否按計劃進行，是否達到階段性績效目標
•如果落後於進度或超過進度，偏差原因在哪裡、需要制定哪些改善舉措、如何實施
•考核人需要提供哪些具體支援、如何落實
2.2.2.2月度績效回顧
每月月末，考核雙方需要就被考核人崗位績效進行回顧，並填寫<<崗位績效階段性小結表>> (參見附件五)
月度績效回顧操作要點：
•結合機構負責人的績效合同、月度工作表現，每月月初分管領導與機構負責人進行月度崗位績效回顧，對機構負責人上月績效表現進行總結。月度總結中除績效合同覆蓋的重點工作內容外，還包含機構負責人績效合同以外的其它工作事項
•每月崗位績效回顧中，分管領導只需要對機構負責人工作中表現特別突出的以及需要進一步完善改進的方面做一客觀記錄，作為季度賦值及半年考核時的參考依據
•月度小結表需要考核雙方充分溝通，並對最終結果簽字認可
2.2.2.3季度績效回顧
月度崗位績效回顧的基礎上，考核雙方需要就被考核人崗位績效進行回顧， 並填寫<<崗位績效階段性小結表>>(參見附件四); 機構負責人的季度績效回顧結合機構的季度績效賦值進行。
季度績效回顧操作要點：
考核雙方就被考核人的季度崗位績效表現（含績效合同內容及績效合同以外的其它工作事項）形成共識後，填寫被考核人<<崗位績效階段性小結表>>（對機構負責人，此表同<<機構季度賦值表>>）。
•機構負責人季度崗位績效回顧為機構季度賦值提供績效資料
•季度績效回顧時，考核雙方需要完成當月月度小結及季度績效回顧；半年考評時，考核雙方需要完成當月月度小結及半年績效回顧並考評
2.3行為規範
2.3.1行為規範的定義
行為規範是簡化的績效管理工具，是衡量崗位任職者工作績效好壞的一種標準，這些標準包括了完成工作的總量、品質、效率、態度、合作精神等方面。其主要目的是從公司管理要求出發，統一對該群體的工作績效要求，即在規定的時間內按照規定的要求完成工作任務。
2.3.2行為規範考核的物件
行為規範考核方法主要針對黨工團、本部專職、基層非班員、基層班組長、基層小班負責人、基層班員等崗位進行，這些崗位的崗位性質主要是從事日常事務性的操作，屬於服務性、支援性工作，主要是執行上級具體指令，沒有業務決策內容和管理職責，對公司整體運作的影響較小。
2.3.3行為規範考核的分類
行為規範考核分為兩種考核方法：
- 對非班員崗位（黨工團崗位、本部專職、基層非班員、基層班長等）：每月根據工作計畫和實際工作完成情況，完成月度小結，記錄突出表現或異常表現的情況；考核期末根據6份月度小結，參照評分標準進行行為規範評分。
- 對班員崗位（基層小班負責人、基層班員）：每月根據日常考核表格的內容進行打分考核，匯總計算日常打分記數；考核期末參照評分標準進行行為規範評分。
2.3.4行為規範考核的依據和辦法
1)非班員類
- 考核週期：半年
- 考核流程：
a) 考核期初，考核雙方依據公司、部門目標及被考核人崗位職責，確認考核的評分標準和權重，並填入<<行為規範(非班員類)評分標準表>>（樣表參見附件四）和<<行為規範考評表-非班員崗位>>（樣表參見附件五）。評分標準和權重一經制定，原則上在考核期內(半年)應保持不變。
b) 每月月初，考核雙方溝通確定被考核人當月的月度工作計畫，並由專職填寫在<<行為規範(非班員)月度工作計畫及小結表>>中（樣表參見附件六）。
c) 每月月末，考核人與被考核人溝通，回顧當月工作完成情況，並記錄異常情況；並由主管填寫在<<行為規範(非班員)月度工作計畫及小結表>>中。
d) 考核期末，由考核人依據考核期內被考核人的各月度工作計畫和小結表，結合評分標準和權重，確定被考核人的期末績效分數，並和被考核人就績效分數結果進行充分溝通。並由主管填寫在<<行為規範考評表-非班員崗位>>中。
整個考核流程共需填寫三張表格：<<行為規範(非班員類)評分標準表>>、<<行為規範考評表-非班員崗位>>、<<行為規範(非班員)月度工作計畫及小結表>>。
2) 班員類：
- 考核週期：半年
- 考核流程：
a) 考核期初，班長與班員在充分溝通的基礎上共同制定班組行為考核內容表。並填入<<行為規範班組考核內容表>>（樣表參見附件七）。
b) 班長根據班員實際工作情況，針對異常事項，結合行為規範的考核內容，進行日常記錄和打分，並填於<<行為規範日常打分表>>中（樣表參見附件八）。
c) 每月月未，班長匯總各考核維度的打分，並填寫在<<行為規範半年度評分表>>中（樣表參見附件九）。
d) 考核期末，班長根據班員各月度匯總記錄，得出各班員的半年期總分數並填寫在<<行為規範半年度評分表>>中（樣表參見附件九）。班長需將評分表中各班員的分數複製匯總於<<行為規範半年度評分匯總表>>（樣表參見附件十），班組半年期末可以做總分或各考核維度的排名，並上牆公佈。班長需要和班員就結果進行充分溝通。
<<行為規範日常打分表>>、<<行為規範半年度評分表>>中的加總計算由試算表已定義的公式自動進行計算。
其中<<行為規範班組考核內容表>>一經制定，原則上在考核期內（半年）應保持不變。
<<行為規範班組考核內容表>>、<<行為規範日常打分表>>、<<行為規範半年度評分匯總表>>要求上牆公佈。
2.3.5 行為規範評分標準說明
1) 每個考核項目分為1~5分五個等級，每個等級的定義如下：
-分值 1：表現未達到最低的工作要求
-分值 2：表現達到部分的工作期望和要求
-分值 3：表現達到工作的預期期望和要求
-分值 4：表現高於工作的預期期望和要求
-分值 5：表現遠遠超過工作的預期期望和要求
其中3分對應的是正常水準檔，1分不合格，5分優秀。
2) 打分說明：
- 若非班員類考核方法中的<<行為規範月度小結表>>或班員類考核方法中的<<行為規範日常打分表>>中沒有任何異常記錄，則認為該考核內容對應分數為3；
- 根據以往的專案經驗，實際操作中評分結果往往集中于正常情況，只有很少人員獲得5分或1分；
- 若要評1分或5分，必須有充分的理由說明，且在<<行為規範月度小結表>>或<<行為規範日常打分表>>中需有原始記錄。
2.4 績效考評：
績效考核需要對被考核人的總體績效表現、崗位技能/能力的長處和不足、需要參加哪些方面的培訓、對目前崗位工作有的看法和職業發展設想等議題進行溝通。
關鍵績效指標考核的評分方法
1）根據實績確定相對應的績效評分等級
2）將等級數乘以權重，確定該關鍵績效指標的績效積分
3）全部關鍵績效指標的績效積分總和即為關鍵績效指標考核的總績效分數
行為規範的考評的評分方法，參見章節2.3
機構負責人的評分運 作參照季度賦值
2.5績效考核結果應用
績效考核結果將和員工的薪酬激勵掛鉤，並會影響員工的職業生涯規劃：如升遷、培訓、崗位調整等，同時也為改善業務流程、管理制度提供資訊。
2.6績效管理體系維護
在績效管理系統實施後，必須有一套相應的系統維護機制，以確保指標體系的有效性。績效指標體系的調整需要有一個自上而下及自下而上的雙向機制作保證。
2.6.1關鍵績效指標庫的維護原則和規範：
-關鍵績效指標庫維護由人力資源部定期組織各機構根據具體業務情況需要進行調整，各機構將調整後的結果交由人力資源部備案
-任何對關鍵績效指標庫的修改必須有績效合同原件作為歸檔依據
2.6.2 行為規範考核方案的維護：
行為規範考核方案是一個動態的標準必須每經過一個考核週期進行完善和修訂。
- 非班員類崗位的行為規範考核方案由各崗位的考核人，即主管來進行維護；班員類崗位的行為規範考核方案由各班組的班長進行維護。
- 行為規範考核方案每修訂一次，要將新的考核方案進行歸檔和交相關部室、人力資源部備案。
2.6.3行為規範考核的投訴機制
當有考核雙方對行為規範考核方案以及考核結果無法達成一致意見時，可以要求上級主管人員進行協調處理。
3．新的績效管理體系與原有績效考核體系的關係
3.1新的績效管理體系與原有績效考核體系的區別
-績效內容方面：
新的績效管理體系的崗位績效內容是根據崗位職責範圍和上一級崗位的績效指標分解而來，內容緊密圍繞公司業務目標要求考核；對不同性質崗位設定有針對性的績效管理內容
原有的考核體系崗位績效內容不是根據從上一級崗位的績效指標分解而來，並且所有崗位採用統一形式的績效內容
-目標設定
新的績效管理體系強調全過程的績效管理概念，從目標設定開始，包括績效過程監控、崗位績效考核、能力評估和結果應用；強調從目標設定開始的全過程溝通；強調與崗位目標相比。
原有的考核體系以事後考核為主，並且沒有淡化崗位間的橫向比較
- 運作方式
原有的績效管理體系由雙文明考核和個人評估兩部分組成。
雙文明考核針對機構業務績效進行月度考評，月度按考評結果即時兌現獎懲
考核指標來源於部門自定。
員工評估針對崗位績效，進行半年考評，考評結果強制分佈
新的績效考核體系將機構與機構負責人績效合而為一，建立月度、季度、半年經營業績回顧機制，半年考評一次；月度、季度預發部分獎金，半年考評後統一結算；考核雙方討論確認考核指標及目標值；考評結果要求有差距，但不強制分佈
3.2 新的績效管理體系與原有績效管理體系的聯繫
-新績效管理體系是“雙文明”考核體系中資產經營、安全類指標的豐富和完善
-新的績效管理體系是對原有績效體系的“揚棄”、豐富和完善，而不是徹底否定，對於原有體系中合理的部分予以保留
3.3 關鍵績效指標與方針目標的關係
從根本上講，關鍵績效指標的考核依據績效合同的實現與方針目標的達成是一致的。
方針目標的展開是保證績效合同得以實現的工具。
3.4 班員行為規範考核與班組建設的關係
- 班員行為規範考核是班組建設的基礎
班員行為規範考核是針對班員個人的考核，班組建設是針對整個班組的考核，只有每個班員的績效得以提高和不斷改善，班組建設才能真正落到實處。
- 班員行為規範考核使班組建設更富有針對性，是對班組建設的豐富和細化
班員行為規範考核在保證不同班組整體建設統一性的基礎上，可以針對自身班組的特點（主要是薄弱環節），設定個性化的考核內容和考核重點（考核指標權重），從而使班組建設更富有針對性。
- 班員行為規範考核體現約束和激勵機制相結合，有利於提高班員改善績效的積極性，從而有力推動班組建設。
班員行為規範考核的內容中既有扣分的標準（針對違反規範的事項），也有加分的標準（針對工作量的大小、所需工作技能的複雜性及獲得榮譽性事項等），從而充分體現考核方式的激勵約束性質，有助於提高班員參與考核的積極性，從而有力推動班組建設。
3.5 績效管理體系中的行為規範與核心價值觀的行為規範的關係
核心價值觀是公司每個員工應遵守的行為理念，核心價值觀的行為規範也相應地適應於公司每個員工； 績效管理體系中的行為規範是公司對某一特定群體的工作標準要求。
兩者針對的物件不同，作用也不同。
4. 各主要相關部門在績效管理體系實施過程中的職責說明
1）人力資源部負責將收集的機構負責人績效合同送公司總經理審核、簽字。績效合同由考核雙方保存，並提交人力資源部備案
2）總經理工作部、計畫發展部牽頭組織實施機構績效監控流程
它將考核雙方之間的績效管理關係用書面形式確認下來。 績效合同主要適用於用關鍵績效指標考核的崗位。 績效合同為績效監控和最終考評提供依據。2.1.3.1績效合同的內容
績效合同的內容主要包括：關鍵績效指標名稱、權重、實績、績效評分等級、績效積分、結果說明等。（績效合同樣本參見附件一）
2.1.3.2績效合同簽訂的雙方
-原則上各崗位直屬上級是該崗位考核人。
-公司層面：
1）公司總經理是各機構負責人的考核人。考慮到管理幅度的有效性，委託副總經理代為履行考核人職責，但最後由總經理決定考核結果的總體平衡。
2）副總工績效指標的設定由分管副總經理與總工商量後，分管副總主簽
-基層
1）有多位業務領導關係的部室主任，其績效目標的設定由各位領導先行溝通，由其分管經理代表考核人與其簽訂績效合同
2）副總工：其績效目標的設定由分管副經理與總工協調後，由分管副經理代表考核人與其簽訂績效合同
2.2 績效監控
績效監控的定義： 考核雙方基於績效目標定期檢討階段性工作計畫和階段實績有無偏差，並分析分析偏差原因、及時制定改善舉措，從而最終保證目標最終實現。
績效監控的體系：績效監控體系由機構績效監控和崗位績效監控組成
2.2.1 機構績效監控
通過定期回顧公司經營業績，確保公司經營業績受控及目標的最終實現， 同時為負責人的崗位績效監控提供績效資料來源
定期回顧包括月度回顧和季度講評
2.2.1.1月度機構績效監控
月度績效監控的流程
月度分析報告形成的時間節點要求
每月7日：各專業部室完成專業分析報告並提交牽頭部門（財務個別指標可採用預估方式，但必須加強預估的準確性）
每月15日：牽頭部門完成匯總報告並提交公司領導層決策分析參考
每月20日：召開月度生產講評會兼機構績效月度回顧會
月度分析回顧的注意事項
1、在月度機構績效監控分析啟動之前，根據公司領導決議由總經理工作部下發通知，明確月度工作重點分析的內容，各部室根據實際完成情況進行填寫
•月度工作重點分析的主要來源包括以下幾方面：
- 公司年度方針目標展開
-上級公司佈置任務
- 辦公會議決議
•在總經理工作部下發通知的基礎上，本部門認為月度經營過程中個別事項體現了公司提倡的創新精神，可由各部門根據實際情況進行填寫，由總經理工作部立足公司層面進行篩選
2、分管副總主持召開月度安全講評會兼月度機構績效回顧會，落實改進舉措
•結合月度安全講評會，由分管副總主持召開月度安全講評會兼月度機構績效回顧會
•通過月度安全講評會兼月度機構績效回顧會，公司領導層針對月度指標的主要偏差及時糾偏，保證公司經營過程受控
3、專業部室和基層負責落實領導決策，總經辦負責督辦
•各專業部室、基層負責落實月度擴大講評會上的領導決策，並於規定的時間內拿出詳細方案
•總經理工作部負責督辦各專業部室、基層落實公司領導決議並在下月分析報告中進行回顧，形成閉環管理
月度分析報告的主要特點：
•側重於短期經營問題的解決，主要關注每月出現的偏差（包括指標以及月度/季度工作重點的偏差）並及時糾偏
•不包含特定議題的分析
•不包含下階段經營重點舉措的建議
2.2.1.2季度機構績效監控
季度績效監控的流程
季度分析報告形成的時間節點表要求
每季度第一個月10日：各專業部室完成專業分析報告並提交牽頭部門（財務個別指標可採用預估方式，但必須加強預估的準確性）
每季度第一個月15日：牽頭部門完成匯總報告初稿並組織召開季度講評準備會
每季度第一個月20日：牽頭部門完成匯總報告定稿並提交領導層供決策分析參考
季度講評準備會
季度績效回顧中，牽頭部門需要組織召開季度講評準備會，討論季度分析報告初稿並為機構季度績效賦值進行準備。準備會的目的：
•各部室對季度分析報告提出修改建議
•牽頭部門與各專業口子協調、落實公司層面改進舉措
•為回答講評會可能提出的問題進行準備
•為分管領導對機構（含基層與本部部室）進行季度績效回顧並階段性賦值準備績效資料及有關分析
季度擴大講評會
公司總經理主持召開季度擴大講評會，對公司季度經營業績進行回顧和講評，並佈置下階段工作重點
•通過季度擴大講評會，公司領導層針對季度經營業績的偏差及反映的問題進行決策，並佈置下階段工作重點
•對機構的季度績效賦值進行討論，分析其有待改進之處及表現突出方面，明確機構下階段工作主要方向
季度績效監控注意事項
1）季度績效監控流程中，牽頭部門負責提供2份報告
•公司經營業績總體分析報告（就指標完成情況進行分析）
•機構賦值參考分析報告（就基層業績情況為領導層提供賦值參考）
2)專業部室和基層負責落實領導決策，總經辦負責督辦
•各專業部室、基層負責落實季度擴大講評會上的領導決策，並於規定的時間內拿出詳細方案
•總經理工作部負責督辦各專業部室、基層落實公司領導決議並在下階段分析報告中進行回顧，形成閉環管理並於規定的時間內拿出詳細方案
季度分析報告的主要特點：
•側重於一個季度以來公司經營過程中規律性問題的解決，主要關注指標偏差背後的深層次原因並尋求改善方案
•需要對公司下階段經營重點舉措提出建議供領導層決策參考
2.2.1.3 季度賦值
季度賦值的流程
機構季度賦值的目的
•有效連結機構績效體系與崗位績效體系
•進一步明確機構負責人作為機構的代表，需要對機構的績效負責
•促進機構之間的良性競爭，更好的實現公司整體目標
•為公司季度獎金發放體現差距提供參考資料
機構賦值的操作方法
步驟一：分管領導打分
•分管領導與分管機構負責人（作為機構的代表，對機構的績效負責）進行季度績效回顧溝通，總結該機構的季度總體績效表現
•依據雙方溝通結果及該機構（負責人）績效合同，分管領導逐一對分管機構（負責人）績效合同中的每個指標進行打分
•分管領導根據每一指標的打分和權重計算出分管機構的季度績效合同得分
•除關注績效合同中簽訂的事項外，季度賦值還應關注績效合同以外的其它工作事項。這些工作事項包含部門日常工作中沒有簽入績效合同的事項、公司領導臨時交辦的任務、新增工作內容等，並參照績效合同原則要求進行打分
•結合分管機構（負責人）績效合同及其它工作事項的表現，分管領導給出分管機構季度賦值得分
賦值時的打分原則：
•由於是季度賦值，因此在績效合同中存在一些指標的完成情況在本季度沒有體現，為簡便操作，這些指標在賦值時按3分進行打分
•分管領導根據牽頭部門提供的賦值參考分析，能直接打分的指標就對應分管機構（負責人）績效合同中該指標的評分標準直接打分
•定性指標的評分主要依據績效合同中確立的該指標各評分要素完成情況，由分管領導參照經驗資料確定該指標的得分
•績效合同以外的其它工作事項中屬於部門日常工作內容的，鑒於其屬於部門正常工作要求，因此打分時其最高分原則為3分
步驟二：考評小組總體評價
考評小組的組成建議：
總工、總經理工作部主任、計畫發展部主任、董人部主任、人力資源部主任、監審部主任
考評原則建議：
•機構季度賦值過程中是否按照公司規定的流程進行
•機構季度賦值過程中是否按照績效合同設定的評分標準進行
考評小組在上述工作基礎上，對機構季度賦值進一步提供有關依據供總經理參考
步驟三：公司總經理綜合平衡
公司總經理結合分管領導對機構的賦值以及考評小組的總體評價進行綜合平衡。
在整個季度賦值流程中，各有關方面需根據<<機構季度賦值回顧表>>(參見附件四)的要求填寫相關部分內容。
賦值注意事項
由於公司的季度績效分析報告更側重於公司總體經營業績和各基層經營業績的分析回顧，對本部各部室績效合同內容的分析涉及不多，因此在操作過程中，
對基層的賦值：公司總經理對基層的季度打分主要結合牽頭部門提供的有關績效資料和相關分析、與基層負責人的季度績效回顧結果形成基層季度得分
對本部部室的賦值：分管領導主要依據對分管部室主任的日常監控、與分管部室主任的季度績效回顧結果，結合牽頭部門提供的有關績效資料和相關分析進行打分
-其中，對部室（負責人）合同中列入公司層面階段性工作重點事項的指標打分以牽頭部門提供的資料和分析為基礎結合具體評分標準進行打分
-績效合同中的其它指標則由分管領導依據績效合同的評分標準及日常監控結果進行打分
2.2..1.4各相關部室在機構績效監控中的職責
總經理工作部和計畫發展部是機構績效監控的牽頭組織機構，負責起草、匯總公司的月度、季度經營業績分析報告，提交公司領導；牽頭與專業部室平衡各專業口子的改善建議，確保公司整體經營目標的實現；協助公司領導安排機構績效監控流程中的行政事務。
市場行銷部、財務部、生產運行部等各專業室對基層的經營業績進行定期分析，並提交專業分析報告；監督基層落實改善建議；尋求公司發展中的創新、成長類目標。
2.2.2崗位績效監控
公司日常運作中，考核雙方應全程動態地監控被考核人的績效方向和進度是否出現偏差。
2.2.2.1崗位績效監控溝通的涵蓋議題
•被考核人的績效進度是否按計劃進行，是否達到階段性績效目標
•如果落後於進度或超過進度，偏差原因在哪裡、需要制定哪些改善舉措、如何實施
•考核人需要提供哪些具體支援、如何落實
2.2.2.2月度績效回顧
每月月末，考核雙方需要就被考核人崗位績效進行回顧，並填寫<<崗位績效階段性小結表>> (參見附件五)
月度績效回顧操作要點：
•結合機構負責人的績效合同、月度工作表現，每月月初分管領導與機構負責人進行月度崗位績效回顧，對機構負責人上月績效表現進行總結。月度總結中除績效合同覆蓋的重點工作內容外，還包含機構負責人績效合同以外的其它工作事項
•每月崗位績效回顧中，分管領導只需要對機構負責人工作中表現特別突出的以及需要進一步完善改進的方面做一客觀記錄，作為季度賦值及半年考核時的參考依據
•月度小結表需要考核雙方充分溝通，並對最終結果簽字認可
2.2.2.3季度績效回顧
月度崗位績效回顧的基礎上，考核雙方需要就被考核人崗位績效進行回顧， 並填寫<<崗位績效階段性小結表>>(參見附件四); 機構負責人的季度績效回顧結合機構的季度績效賦值進行。
季度績效回顧操作要點：
考核雙方就被考核人的季度崗位績效表現（含績效合同內容及績效合同以外的其它工作事項）形成共識後，填寫被考核人<<崗位績效階段性小結表>>（對機構負責人，此表同<<機構季度賦值表>>）。
•機構負責人季度崗位績效回顧為機構季度賦值提供績效資料
•季度績效回顧時，考核雙方需要完成當月月度小結及季度績效回顧；半年考評時，考核雙方需要完成當月月度小結及半年績效回顧並考評
2.3行為規範
2.3.1行為規範的定義
行為規範是簡化的績效管理工具，是衡量崗位任職者工作績效好壞的一種標準，這些標準包括了完成工作的總量、品質、效率、態度、合作精神等方面。其主要目的是從公司管理要求出發，統一對該群體的工作績效要求，即在規定的時間內按照規定的要求完成工作任務。
2.3.2行為規範考核的物件
行為規範考核方法主要針對黨工團、本部專職、基層非班員、基層班組長、基層小班負責人、基層班員等崗位進行，這些崗位的崗位性質主要是從事日常事務性的操作，屬於服務性、支援性工作，主要是執行上級具體指令，沒有業務決策內容和管理職責，對公司整體運作的影響較小。
2.3.3行為規範考核的分類
行為規範考核分為兩種考核方法：
- 對非班員崗位（黨工團崗位、本部專職、基層非班員、基層班長等）：每月根據工作計畫和實際工作完成情況，完成月度小結，記錄突出表現或異常表現的情況；考核期末根據6份月度小結，參照評分標準進行行為規範評分。
- 對班員崗位（基層小班負責人、基層班員）：每月根據日常考核表格的內容進行打分考核，匯總計算日常打分記數；考核期末參照評分標準進行行為規範評分。
2.3.4行為規範考核的依據和辦法
1)非班員類
- 考核週期：半年
- 考核流程：
a) 考核期初，考核雙方依據公司、部門目標及被考核人崗位職責，確認考核的評分標準和權重，並填入<<行為規範(非班員類)評分標準表>>（樣表參見附件四）和<<行為規範考評表-非班員崗位>>（樣表參見附件五）。評分標準和權重一經制定，原則上在考核期內(半年)應保持不變。
b) 每月月初，考核雙方溝通確定被考核人當月的月度工作計畫，並由專職填寫在<<行為規範(非班員)月度工作計畫及小結表>>中（樣表參見附件六）。
c) 每月月末，考核人與被考核人溝通，回顧當月工作完成情況，並記錄異常情況；並由主管填寫在<<行為規範(非班員)月度工作計畫及小結表>>中。
d) 考核期末，由考核人依據考核期內被考核人的各月度工作計畫和小結表，結合評分標準和權重，確定被考核人的期末績效分數，並和被考核人就績效分數結果進行充分溝通。並由主管填寫在<<行為規範考評表-非班員崗位>>中。
整個考核流程共需填寫三張表格：<<行為規範(非班員類)評分標準表>>、<<行為規範考評表-非班員崗位>>、<<行為規範(非班員)月度工作計畫及小結表>>。
2) 班員類：
- 考核週期：半年
- 考核流程：
a) 考核期初，班長與班員在充分溝通的基礎上共同制定班組行為考核內容表。並填入<<行為規範班組考核內容表>>（樣表參見附件七）。
b) 班長根據班員實際工作情況，針對異常事項，結合行為規範的考核內容，進行日常記錄和打分，並填於<<行為規範日常打分表>>中（樣表參見附件八）。
c) 每月月未，班長匯總各考核維度的打分，並填寫在<<行為規範半年度評分表>>中（樣表參見附件九）。
d) 考核期末，班長根據班員各月度匯總記錄，得出各班員的半年期總分數並填寫在<<行為規範半年度評分表>>中（樣表參見附件九）。班長需將評分表中各班員的分數複製匯總於<<行為規範半年度評分匯總表>>（樣表參見附件十），班組半年期末可以做總分或各考核維度的排名，並上牆公佈。班長需要和班員就結果進行充分溝通。
<<行為規範日常打分表>>、<<行為規範半年度評分表>>中的加總計算由試算表已定義的公式自動進行計算。
其中<<行為規範班組考核內容表>>一經制定，原則上在考核期內（半年）應保持不變。
<<行為規範班組考核內容表>>、<<行為規範日常打分表>>、<<行為規範半年度評分匯總表>>要求上牆公佈。
2.3.5 行為規範評分標準說明
1) 每個考核項目分為1~5分五個等級，每個等級的定義如下：
-分值 1：表現未達到最低的工作要求
-分值 2：表現達到部分的工作期望和要求
-分值 3：表現達到工作的預期期望和要求
-分值 4：表現高於工作的預期期望和要求
-分值 5：表現遠遠超過工作的預期期望和要求
其中3分對應的是正常水準檔，1分不合格，5分優秀。
2) 打分說明：
- 若非班員類考核方法中的<<行為規範月度小結表>>或班員類考核方法中的<<行為規範日常打分表>>中沒有任何異常記錄，則認為該考核內容對應分數為3；
- 根據以往的專案經驗，實際操作中評分結果往往集中于正常情況，只有很少人員獲得5分或1分；
- 若要評1分或5分，必須有充分的理由說明，且在<<行為規範月度小結表>>或<<行為規範日常打分表>>中需有原始記錄。
2.4 績效考評：
績效考核需要對被考核人的總體績效表現、崗位技能/能力的長處和不足、需要參加哪些方面的培訓、對目前崗位工作有的看法和職業發展設想等議題進行溝通。
關鍵績效指標考核的評分方法
1）根據實績確定相對應的績效評分等級
2）將等級數乘以權重，確定該關鍵績效指標的績效積分
3）全部關鍵績效指標的績效積分總和即為關鍵績效指標考核的總績效分數
行為規範的考評的評分方法，參見章節2.3
機構負責人的評分運 作參照季度賦值
2.5績效考核結果應用
績效考核結果將和員工的薪酬激勵掛鉤，並會影響員工的職業生涯規劃：如升遷、培訓、崗位調整等，同時也為改善業務流程、管理制度提供資訊。
2.6績效管理體系維護
在績效管理系統實施後，必須有一套相應的系統維護機制，以確保指標體系的有效性。績效指標體系的調整需要有一個自上而下及自下而上的雙向機制作保證。
2.6.1關鍵績效指標庫的維護原則和規範：
-關鍵績效指標庫維護由人力資源部定期組織各機構根據具體業務情況需要進行調整，各機構將調整後的結果交由人力資源部備案
-任何對關鍵績效指標庫的修改必須有績效合同原件作為歸檔依據
2.6.2 行為規範考核方案的維護：
行為規範考核方案是一個動態的標準必須每經過一個考核週期進行完善和修訂。
- 非班員類崗位的行為規範考核方案由各崗位的考核人，即主管來進行維護；班員類崗位的行為規範考核方案由各班組的班長進行維護。
- 行為規範考核方案每修訂一次，要將新的考核方案進行歸檔和交相關部室、人力資源部備案。
2.6.3行為規範考核的投訴機制
當有考核雙方對行為規範考核方案以及考核結果無法達成一致意見時，可以要求上級主管人員進行協調處理。
3．新的績效管理體系與原有績效考核體系的關係
3.1新的績效管理體系與原有績效考核體系的區別
-績效內容方面：
新的績效管理體系的崗位績效內容是根據崗位職責範圍和上一級崗位的績效指標分解而來，內容緊密圍繞公司業務目標要求考核；對不同性質崗位設定有針對性的績效管理內容
原有的考核體系崗位績效內容不是根據從上一級崗位的績效指標分解而來，並且所有崗位採用統一形式的績效內容
-目標設定
新的績效管理體系強調全過程的績效管理概念，從目標設定開始，包括績效過程監控、崗位績效考核、能力評估和結果應用；強調從目標設定開始的全過程溝通；強調與崗位目標相比。
原有的考核體系以事後考核為主，並且沒有淡化崗位間的橫向比較
- 運作方式
原有的績效管理體系由雙文明考核和個人評估兩部分組成。
雙文明考核針對機構業務績效進行月度考評，月度按考評結果即時兌現獎懲
考核指標來源於部門自定。
員工評估針對崗位績效，進行半年考評，考評結果強制分佈
新的績效考核體系將機構與機構負責人績效合而為一，建立月度、季度、半年經營業績回顧機制，半年考評一次；月度、季度預發部分獎金，半年考評後統一結算；考核雙方討論確認考核指標及目標值；考評結果要求有差距，但不強制分佈
3.2 新的績效管理體系與原有績效管理體系的聯繫
-新績效管理體系是“雙文明”考核體系中資產經營、安全類指標的豐富和完善
-新的績效管理體系是對原有績效體系的“揚棄”、豐富和完善，而不是徹底否定，對於原有體系中合理的部分予以保留
3.3 關鍵績效指標與方針目標的關係
從根本上講，關鍵績效指標的考核依據績效合同的實現與方針目標的達成是一致的。
方針目標的展開是保證績效合同得以實現的工具。
3.4 班員行為規範考核與班組建設的關係
- 班員行為規範考核是班組建設的基礎
班員行為規範考核是針對班員個人的考核，班組建設是針對整個班組的考核，只有每個班員的績效得以提高和不斷改善，班組建設才能真正落到實處。
- 班員行為規範考核使班組建設更富有針對性，是對班組建設的豐富和細化
班員行為規範考核在保證不同班組整體建設統一性的基礎上，可以針對自身班組的特點（主要是薄弱環節），設定個性化的考核內容和考核重點（考核指標權重），從而使班組建設更富有針對性。
- 班員行為規範考核體現約束和激勵機制相結合，有利於提高班員改善績效的積極性，從而有力推動班組建設。
班員行為規範考核的內容中既有扣分的標準（針對違反規範的事項），也有加分的標準（針對工作量的大小、所需工作技能的複雜性及獲得榮譽性事項等），從而充分體現考核方式的激勵約束性質，有助於提高班員參與考核的積極性，從而有力推動班組建設。
3.5 績效管理體系中的行為規範與核心價值觀的行為規範的關係
核心價值觀是公司每個員工應遵守的行為理念，核心價值觀的行為規範也相應地適應於公司每個員工； 績效管理體系中的行為規範是公司對某一特定群體的工作標準要求。
兩者針對的物件不同，作用也不同。
4. 各主要相關部門在績效管理體系實施過程中的職責說明
1）人力資源部負責將收集的機構負責人績效合同送公司總經理審核、簽字。績效合同由考核雙方保存，並提交人力資源部備案
2）總經理工作部、計畫發展部牽頭組織實施機構績效監控流程