文/大眾侃車
隨著汽車智慧網聯時代的到來， 車企、電商、金融企業紛紛佈局汽車新行銷新零售。 在此背景下， 由大眾侃車網、易車網、汽車產經網聯合承辦的首屆“中國汽車新零售新行銷互動峰會”於2018年4月26日在北京隆重舉行。 來自汽車界的各路高層人士、以及多家權威汽車媒體齊聚一堂， 一起坐而論道， 共同深入交流大資料下汽車產業的變化和發展。
在本屆峰會中， 共舉辦三場不同主題的分論壇， 第二場論壇以“汽車新零售， 偽概念還是新命題？”為主題， 由路咖汽車創始人何醒言作為主持嘉賓， 長安福特汽車常務副總經理曹振宇、東風裕隆總經理特別助理葉磊、京東汽車商城CEO李海港、眾泰新能源常務副總經理兼行銷中心總經理解偉、大聖車服總經理鄭景亮針對汽車新零售概念展開激烈的討論。
以下為會議記錄：
何醒言：科技是第一發展力，
今天討論的話題既是一個新話題， 也是一個舊話題， 這不同於互聯網造車。 在座的既有傳統車企， 也有汽車電商， 怎麼理解新零售？不僅是電商破題， 也是互聯網破題， 從三到四年的實踐來看， 並不是特別成功， 為此， 各位老總你們怎麼看？
曹振宇： 4S店的模式存在了很多年， 它為什麼會存在這麼長時間， 因為它有很多優點， 它滿足了消費者非常多的需求。 汽車產品本身， 通過4S店， 能夠全覆蓋的解決很多問題， 所以， 我相信這個模式短時間內不會變化，
以前的客戶體驗和現在的客戶體驗要求不一樣， 現在的客戶對4S店的要求更高了， 現在4S店裡面除了遊戲， 還有一些玩樂的， 還有咖啡廳等。 長安福特在去年10月份的時候進行了升級， 主要是在數字這個領域， 更多的讓消費者產生數位化、智慧化的東西， 對企業的瞭解、對服務流程的瞭解更加方便快捷。 在這方面， 4S店有很強的生命力。 4S店裡面的銷售， 很多有網路行銷指南。 網路行銷實際上是占了4S店銷售當中很大的一部分， 這部分是說， 汽車這個產品最終需要在4S店成交和服務， 這個環節丟不了。 所以我們認為4S店的新零售， 需要不斷升級改造， 從硬體和軟體這方面升級改造， 同時， 行銷的本質是把客戶服務好，
葉磊：這不是一個新命題。 背後有兩點， 第一點是供大於求， 一個是功能， 二個是品牌。 我覺得跟消費者的需求有變化， 他們從到店看車到線上看車， 從擁有車輛到融資租賃的形式， 他們的需求發生了一些變化， 所以新零售的課題一定是存在的， 而且值得大家好好思考。
李海港：新零售是近一年來提出來的， 包括三個要求：線上線下一體化、加上便捷的物流、良好的用戶體驗。 產品、服務和客戶， 我認為新零售應該包含三個要素：場景、客戶、產品。 解決賣給誰， 買什麼、在哪裡賣的問題？
目前的新零售方興未艾， 但切入點不一樣。 有的是從傳統電商切入， 先找到客戶；有的是從產品切入，
目前主要的場景是4S店。 20年前的亞飛汽車， 我找到他們的創始團隊， 他們1998年在做這個事情， 後來這個模式不存在了， 又出現了4S店這個模式， 這個輪回不是偶然的， 背後一定是有規律的。 大家知道在2000年之前， 中國的市場是百萬級以下的小市場， 從100萬到了3000萬， 這一階段4S店的盈利比較好， 成本比較低， 所以4S店的模式是高增長下催生出的模式。
從2014年、2015年開始， 很多4S店出了問題， 目前每個店的單車的毛利水準與八年前比下降了一半， 人力、財務、租金成本增加了50%，導致了不專業的經營者出現了長期虧損。
另外，還有大的市場背景，前幾年的高增長下，大家都能獲得增長紅利，收益你高我低，這幾年是零和遊戲，增長量是你正我負，如果持續你正我負，必然會有人離場。個體的原因和品牌原因，導致未來少部分的4S店消亡，但我不認為4S店模式會被顛覆，依然是主力模式，只會被其他零售模式彌補。任何一種業態都是多樣化的，沒有多樣化的業態是不可持續的，光有4S店的業態是不正常的。
很多朋友問我們這個項目是做什麼的？我們做的是通過場景切入，打造一站式規範化的汽車消費共用管道平臺，在某些市場容量的比較低的區域，單一品牌4S店因為成本的遠因無法存活，所以我們做一家共用平臺，通過下沉化、輕量化、智慧化、平臺化的特點，實現區域覆蓋。
怎麼來做這個事？簡單講，我們對加盟商提供“品牌、資源、資金、流量、行銷、IT系統六大賦能。
這個模式不單是把車拿到展場裡賣，把車拿到店裡以後，通過京東的線上倒流，同時走出展廳，通過行銷活動讓更多的用戶能夠接觸到感受到，打造店銷、網銷、行銷，三銷一提的模式。
很多人問過我，與4S店有衝突怎麼辦？在沒有4S店的地方，商城暫時充當4S店的角色；當有了4s店以後，4s店的分銷管道，兩者是相得益彰的。
解偉：新零售其實對於我們做傳統行業的人來講，這個話題一直在討論，也做過很多的嘗試。我去年是新能源板塊的，我發現，新能源板塊已經不是個話題了，而是一個行為。整個新能源產業，可以講，都賦予了新的概念，從上游到下游，大家可以看到很多的其他產業，特別是互聯網的大拿，進入了整車製造。
其實在下游，更加的豐富多彩。以前我們講發展經銷商，我們有幾個要求，店面、位置，包括經營團隊，有沒有經營過汽車品牌等。現在在下游銷售端，很多都是跨行跨界過來的。所以說，整個新能源的銷售管道，我們看到像北汽、比亞迪、眾泰。
從主機廠做新能源來講，4S店是主要的模式，未來一些新的互聯網造車勢力，更多的是他們比較擅長的地方。現在是直營店的模式，目前，賣了78萬輛新能源汽車，大部分還是通過傳統的一些管道驅動。
為什麼要嘗試新的？我覺得，除了新入的、充分發揮自己的資源優勢外，也要彌補他的不足，我們做傳統車這麼久，是很容易的。如果新進入的，跟他200家的覆蓋，估計沒有兩年時間，他是做不到的，因為你選擇了不同的數量和品質，成熟的管道打造需要很長時間的積累，最好的辦法是通過他自己成熟的資源，發揮自己的所長。
對我們來講，都在研究新零售。做新能源，進入新的產業，就像老年人做了新事業，我們也在學習，電商做了很多嘗試，除了傳統的官網、微信公眾號，自己做電商，在座的很多人也在做電商，我們也在跟他們合作，做了很多嘗試。雖然目前還談不上成功，但我覺得每個嘗試都是一個好的積累，大家互相分析研究，怎麼樣才能讓效果做的更好。
第二個來講的話，我們叫“體驗中心”。目前我們也在嘗試做指引，建了直營店，也開了豪華的商圈，裝修的非常好。如果給到商家做運營的話，成本太高，養不起這個店，更多展示的是體驗，我覺得可能還需要一個過程。
我們現在也嘗試在店裡裝了大的顯示幕，可以在上面直接下單，但提車和後期的試駕維修保養，還是在傳統的4S店。對於使用者來講，現在的程式越來越大多，時間成本越來越高，跑到4S店挑車選車，非常累。如果利用電商，包括創建室內商圈的品牌體驗中心，前期的選擇過程就會輕鬆很多。我覺得這種新的嘗試，帶來了很多學習和思考的機會。所以，我覺得今天的討論非常好，這是我們一個學習的機會。
鄭景亮：汽車新零售是偽概念還是新命題？我覺得是一個新概念，但是一個偽命題。
我發表幾點意見，第一個是關於4S店模式，未來會怎麼樣？4S店仍然是未來流通的管道，當然是多個管道相結合，4S店本身是一個生態，需要有售後服務，也有零部件的供應，也有資訊回饋，現在又有金融，又有保險，整個商業構建出來的，就是一個商業的生態。
所以，在2013年，汽車互聯網的創立過程當中，很多是切入某一塊業務，但很難跑通最終的生態系統構建。這個企業的創業方式、生命力以及生存可能性等都是極大的挑戰，而我們打造的就是一個生態的概念。
為什麼4S店仍然會存在？現在大家有新能源的，或者新興造車的勢力出來，有的選擇是4S店的模式。我是這麼看這個問題的，有明確的產品系列，也有一定的品牌機理的，會優先選擇4S店的建店模式。品牌剛剛起步的，會優先考慮採用直營店的直銷模式。
現在，互聯網的流量紅利逐漸減少，線下的流量還沒有被充分的挖掘，變成了線上到線下，又從線下到線上，最直接的目的是塑造品牌，又直接應用了線下的流量，這是管道的選擇。我認為這是基本的判斷，不存在對錯，只是存在什麼時候選擇進入。
第二，汽車本身就是一個很重的模式，汽車還是要落地服務，離開了線下的管道，這個汽車的售後服務也好，汽車整車的交付服務也好，都很難實現。所以，4S店仍然需要存在，只不過規模的大小會有差異，以及這個店所賣的產品是專營的、還是多品牌的，會產生一定的變化，但線下的管道，仍然存在。
第三，我們說的新零售，現在很多創業都打著新零售的概念。不管什麼商業模式的創新，必須回歸到商業的本質，商業的本質就是品質和服務。創造一個商業的來源，要有商品，這個商品可以是實物的商品，也可以是虛擬的商品。進入汽車的領域，需要有“三品”，汽車的三品就是整車產品和它的配件，如果沒有配件給到這家平臺，巧婦難為無米之炊。其次，它沒有天生的管道支撐，沒法落地，最後這個業務跑不通。
第四，我們的商業模式，線上線下新零售，要回歸到商業的盈利核心，最終所有的商業能不能持續發展，要看有沒有持續的收入和他可支配的自我造血能力，就是“正現金流”。如果這點沒有，不存在新，這是偽概念，也是一個偽命題。
第五，我們要看線上和線下究竟怎麼結合？線上線下是融合發展的概念，2013-2015年，很多互聯網和創業新生，都打著要顛覆4S店的概念。想顛覆4S店的，已經被顛覆了。賦能要用新的技術，我們使用的應用系統的支撐，包括SAAS平臺、以及DMP的平臺等相結合的行銷方法，我認為它是一個賦能。通過線上的行銷，解決了獲客和與用戶互動和使用者便捷交易的過程，所以我認為，相互融合是一個趨勢。
曹振宇：長安福特從2001年建廠到現在，發展非常良性，我們完成了95.7萬的銷量，一句我們的2025規劃，福特會在中國投放50款產品。
新的一撥產品潮到來的時候，長安福特會有一個大的增長。我的觀點和大家比較一致，4S店模式要輔助一些其他的管道來補充融合。剛才說線上線下是融合模式，同時，現在的一些新技術，包括大資料、雲計算、人工智慧等，為廠家賦能，為經銷商賦能，而不是去顛覆，他們不是對抗，很多事情是大家協作，來把消費者服務好，把價值鏈生態做的更健康。
在這個上面，長安福特也是很開放、很包容的心態，不管現在我們這個市場上湧現出現一些新的方式方法，我們都會積極去嘗試，不會去排斥。這個需要4S店主動融入，比如融資租賃，或者一些網約車，你要跟進去開發。現在每一家4S店都有合作，開入天貓、京東等，都可以合作，有利於銷量的增長，也有利於消費者的便捷。
在這個過程當中，誰會成為一個主流？4S店的模式是一個完整的閉環生態圈，其實有非常強大的生命，沒有線下落地的東西，是無法閉環的，長安福特會積極擁抱這些新零售的方式，同時，積極跟大家一起融合，共同來推動新的發展方向。
葉磊：我談談新零售，現在二手車的車齡已經到了5.5年，說明前兩三年，覺得三年是一個換車的高峰，但這個高峰已經後推了，說明我們的消費者已經越來越成熟，對於車的認知發生了變化。
新零售也要做一點小小的切割。第一點是簡單粗暴，收點尾貨，就去批發了。第二點是技術領先型，有管道，有SAAS管理系統和自己的產品。如果從這兩個分類來講，一定是飲鴆止渴。
我們也嘗試做了一些新零售，發現一個非常有趣的事情，我們跟競爭對手做了一些合作，發現如果用融資租賃的方式做賣點，會有一個新的市場。這部分的客戶，不是傳統的4S店能夠觸及到，也不是傳統的4S店能夠撬動的，這些人完全沒有什麼經濟基礎，就像去4S店，它是屬於一種金錢消費，要的只是一個車，用一個很低的門檻要一個車。這個場景有兩種，第一種是當走上社會；還有一種，城市的新移民，對這個城市，不知道明天在哪裡，可能剛到北京，在北京裡面沒有長期的打算，住兩三年就可以了，我先用這種方式擁有一輛車。這種客戶是傳統的4S店所不能觸碰到的，如果是後一種的觸碰模式，一定是跟傳統的4S店進行互補。
總體而言，新零售要做切割。它對於市場是有補充或者增加的作用。
李海港：我來補充一下，如何避免與4S店衝突？有三個區隔，第一是區域區隔，我們定位是在5000到20000的城市，這個城市的4S店不超過10家。舉個例子，河西走廊，每個城市每年一萬多，一般的品牌4s店無法存活，但我們這個模式是可以存活的。第二種是支付手段區隔，比如通過搭載直租金融產品，會有一些增量，而且對4S店不衝突。第三個叫產品區隔，通過改裝、簡裝的方式實現產品差異化。
人力、財務、租金成本增加了50%，導致了不專業的經營者出現了長期虧損。另外，還有大的市場背景，前幾年的高增長下，大家都能獲得增長紅利，收益你高我低，這幾年是零和遊戲，增長量是你正我負，如果持續你正我負，必然會有人離場。個體的原因和品牌原因，導致未來少部分的4S店消亡，但我不認為4S店模式會被顛覆，依然是主力模式，只會被其他零售模式彌補。任何一種業態都是多樣化的，沒有多樣化的業態是不可持續的，光有4S店的業態是不正常的。
很多朋友問我們這個項目是做什麼的？我們做的是通過場景切入，打造一站式規範化的汽車消費共用管道平臺，在某些市場容量的比較低的區域，單一品牌4S店因為成本的遠因無法存活，所以我們做一家共用平臺，通過下沉化、輕量化、智慧化、平臺化的特點，實現區域覆蓋。
怎麼來做這個事？簡單講，我們對加盟商提供“品牌、資源、資金、流量、行銷、IT系統六大賦能。
這個模式不單是把車拿到展場裡賣，把車拿到店裡以後，通過京東的線上倒流，同時走出展廳，通過行銷活動讓更多的用戶能夠接觸到感受到，打造店銷、網銷、行銷，三銷一提的模式。
很多人問過我，與4S店有衝突怎麼辦？在沒有4S店的地方，商城暫時充當4S店的角色；當有了4s店以後，4s店的分銷管道，兩者是相得益彰的。
解偉：新零售其實對於我們做傳統行業的人來講，這個話題一直在討論，也做過很多的嘗試。我去年是新能源板塊的，我發現，新能源板塊已經不是個話題了，而是一個行為。整個新能源產業，可以講，都賦予了新的概念，從上游到下游，大家可以看到很多的其他產業，特別是互聯網的大拿，進入了整車製造。
其實在下游，更加的豐富多彩。以前我們講發展經銷商，我們有幾個要求，店面、位置，包括經營團隊，有沒有經營過汽車品牌等。現在在下游銷售端，很多都是跨行跨界過來的。所以說，整個新能源的銷售管道，我們看到像北汽、比亞迪、眾泰。
從主機廠做新能源來講，4S店是主要的模式，未來一些新的互聯網造車勢力，更多的是他們比較擅長的地方。現在是直營店的模式，目前，賣了78萬輛新能源汽車，大部分還是通過傳統的一些管道驅動。
為什麼要嘗試新的？我覺得，除了新入的、充分發揮自己的資源優勢外，也要彌補他的不足，我們做傳統車這麼久，是很容易的。如果新進入的，跟他200家的覆蓋，估計沒有兩年時間，他是做不到的，因為你選擇了不同的數量和品質，成熟的管道打造需要很長時間的積累，最好的辦法是通過他自己成熟的資源，發揮自己的所長。
對我們來講，都在研究新零售。做新能源，進入新的產業，就像老年人做了新事業，我們也在學習，電商做了很多嘗試，除了傳統的官網、微信公眾號，自己做電商，在座的很多人也在做電商，我們也在跟他們合作，做了很多嘗試。雖然目前還談不上成功，但我覺得每個嘗試都是一個好的積累，大家互相分析研究，怎麼樣才能讓效果做的更好。
第二個來講的話，我們叫“體驗中心”。目前我們也在嘗試做指引，建了直營店，也開了豪華的商圈，裝修的非常好。如果給到商家做運營的話，成本太高，養不起這個店，更多展示的是體驗，我覺得可能還需要一個過程。
我們現在也嘗試在店裡裝了大的顯示幕，可以在上面直接下單，但提車和後期的試駕維修保養，還是在傳統的4S店。對於使用者來講，現在的程式越來越大多，時間成本越來越高，跑到4S店挑車選車，非常累。如果利用電商，包括創建室內商圈的品牌體驗中心，前期的選擇過程就會輕鬆很多。我覺得這種新的嘗試，帶來了很多學習和思考的機會。所以，我覺得今天的討論非常好，這是我們一個學習的機會。
鄭景亮：汽車新零售是偽概念還是新命題？我覺得是一個新概念，但是一個偽命題。
我發表幾點意見，第一個是關於4S店模式，未來會怎麼樣？4S店仍然是未來流通的管道，當然是多個管道相結合，4S店本身是一個生態，需要有售後服務，也有零部件的供應，也有資訊回饋，現在又有金融，又有保險，整個商業構建出來的，就是一個商業的生態。
所以，在2013年，汽車互聯網的創立過程當中，很多是切入某一塊業務，但很難跑通最終的生態系統構建。這個企業的創業方式、生命力以及生存可能性等都是極大的挑戰，而我們打造的就是一個生態的概念。
為什麼4S店仍然會存在？現在大家有新能源的，或者新興造車的勢力出來，有的選擇是4S店的模式。我是這麼看這個問題的，有明確的產品系列，也有一定的品牌機理的，會優先選擇4S店的建店模式。品牌剛剛起步的，會優先考慮採用直營店的直銷模式。
現在，互聯網的流量紅利逐漸減少，線下的流量還沒有被充分的挖掘，變成了線上到線下，又從線下到線上，最直接的目的是塑造品牌，又直接應用了線下的流量，這是管道的選擇。我認為這是基本的判斷，不存在對錯，只是存在什麼時候選擇進入。
第二，汽車本身就是一個很重的模式，汽車還是要落地服務，離開了線下的管道，這個汽車的售後服務也好，汽車整車的交付服務也好，都很難實現。所以，4S店仍然需要存在，只不過規模的大小會有差異，以及這個店所賣的產品是專營的、還是多品牌的，會產生一定的變化，但線下的管道，仍然存在。
第三，我們說的新零售，現在很多創業都打著新零售的概念。不管什麼商業模式的創新，必須回歸到商業的本質，商業的本質就是品質和服務。創造一個商業的來源，要有商品，這個商品可以是實物的商品，也可以是虛擬的商品。進入汽車的領域，需要有“三品”，汽車的三品就是整車產品和它的配件，如果沒有配件給到這家平臺，巧婦難為無米之炊。其次，它沒有天生的管道支撐，沒法落地，最後這個業務跑不通。
第四，我們的商業模式，線上線下新零售，要回歸到商業的盈利核心，最終所有的商業能不能持續發展，要看有沒有持續的收入和他可支配的自我造血能力，就是“正現金流”。如果這點沒有，不存在新，這是偽概念，也是一個偽命題。
第五，我們要看線上和線下究竟怎麼結合？線上線下是融合發展的概念，2013-2015年，很多互聯網和創業新生，都打著要顛覆4S店的概念。想顛覆4S店的，已經被顛覆了。賦能要用新的技術，我們使用的應用系統的支撐，包括SAAS平臺、以及DMP的平臺等相結合的行銷方法，我認為它是一個賦能。通過線上的行銷，解決了獲客和與用戶互動和使用者便捷交易的過程，所以我認為，相互融合是一個趨勢。
曹振宇：長安福特從2001年建廠到現在，發展非常良性，我們完成了95.7萬的銷量，一句我們的2025規劃，福特會在中國投放50款產品。
新的一撥產品潮到來的時候，長安福特會有一個大的增長。我的觀點和大家比較一致，4S店模式要輔助一些其他的管道來補充融合。剛才說線上線下是融合模式，同時，現在的一些新技術，包括大資料、雲計算、人工智慧等，為廠家賦能，為經銷商賦能，而不是去顛覆，他們不是對抗，很多事情是大家協作，來把消費者服務好，把價值鏈生態做的更健康。
在這個上面，長安福特也是很開放、很包容的心態，不管現在我們這個市場上湧現出現一些新的方式方法，我們都會積極去嘗試，不會去排斥。這個需要4S店主動融入，比如融資租賃，或者一些網約車，你要跟進去開發。現在每一家4S店都有合作，開入天貓、京東等，都可以合作，有利於銷量的增長，也有利於消費者的便捷。
在這個過程當中，誰會成為一個主流？4S店的模式是一個完整的閉環生態圈，其實有非常強大的生命，沒有線下落地的東西，是無法閉環的，長安福特會積極擁抱這些新零售的方式，同時，積極跟大家一起融合，共同來推動新的發展方向。
葉磊：我談談新零售，現在二手車的車齡已經到了5.5年，說明前兩三年，覺得三年是一個換車的高峰，但這個高峰已經後推了，說明我們的消費者已經越來越成熟，對於車的認知發生了變化。
新零售也要做一點小小的切割。第一點是簡單粗暴，收點尾貨，就去批發了。第二點是技術領先型，有管道，有SAAS管理系統和自己的產品。如果從這兩個分類來講，一定是飲鴆止渴。
我們也嘗試做了一些新零售，發現一個非常有趣的事情，我們跟競爭對手做了一些合作，發現如果用融資租賃的方式做賣點，會有一個新的市場。這部分的客戶，不是傳統的4S店能夠觸及到，也不是傳統的4S店能夠撬動的，這些人完全沒有什麼經濟基礎，就像去4S店，它是屬於一種金錢消費，要的只是一個車，用一個很低的門檻要一個車。這個場景有兩種，第一種是當走上社會；還有一種，城市的新移民，對這個城市，不知道明天在哪裡，可能剛到北京，在北京裡面沒有長期的打算，住兩三年就可以了，我先用這種方式擁有一輛車。這種客戶是傳統的4S店所不能觸碰到的，如果是後一種的觸碰模式，一定是跟傳統的4S店進行互補。
總體而言，新零售要做切割。它對於市場是有補充或者增加的作用。
李海港：我來補充一下，如何避免與4S店衝突？有三個區隔，第一是區域區隔，我們定位是在5000到20000的城市，這個城市的4S店不超過10家。舉個例子，河西走廊，每個城市每年一萬多，一般的品牌4s店無法存活，但我們這個模式是可以存活的。第二種是支付手段區隔，比如通過搭載直租金融產品，會有一些增量，而且對4S店不衝突。第三個叫產品區隔，通過改裝、簡裝的方式實現產品差異化。