背景：
4月21日， 踐行者績效諮詢第六期公益沙龍成功舉行， 沙龍上踐行者績效諮詢的首席顧問瞿鑫老師就企業， 尤其是中小企業通常會遇到的一些問題——“經營管理十痛”， 做了具體的剖析。
本文為沙龍當天瞿鑫老師所講中小企業管理十痛的下半部分， 繼續分享給您：
第五痛 授權太難
平平淡淡一堆活， 老闆輕鬆搞得定。
員工磨唧大半天， 交給他們怎能行？
在一次中高層關於管理用人的研討會上， 大家提出最多的問題是：很多工作， 都很緊急， 交給下屬做， 我指導他得花幾個小時， 而且有的員工能力太差，
大家怎麼看待這個問題？我是這麼回答的：我反問， 你如果不教會下屬去做， 你準備永遠自己做嗎？如果有一天你生病了或者離開公司了，
組織最重要的貢獻之一就是人力的發展， 人才的培養， 人的壽命是有限的， 但組織卻是可以永續的， 為什麼組織可以永續？就是因為它有培養人才的功能， 它可以一代一代傳承下去， 所以管理者一定要授權， 一定要教會下屬怎麼做事。
第六痛 組織低效
基層員工不積極， 中層能力上不去，
高層多會喊口號， 老闆經常累成狗。
很多民營企業老闆熱衷於上各種商學院， 寧願耗費百萬鉅資和大量時間成本， 也不願意花幾十萬請諮詢公司提升組織能力和內部人才發展， 他們更相信自己的個人能力， 而不相信也不會構建組織能力。 其結果是其企業看起來像是一艘拼湊的巨輪，
與這些老闆形成鮮明對比的是任正非， 只看見任正非花上億美元請各大諮詢公司為華為提供諮詢服務， 卻不見任正非出現在各大商學院。 為什麼？因為任正非只相信組織的能力， 相信眾人的能力， 而不相信個人英雄主義。 組織能力構建得越好， 企業這艘巨輪就跑得越快， 甚至根本不需要老闆在前面拉。 萬科的創始人王石2003年的時候就不再擔任萬科的總經理了， 他登山、求學、演講， 生活得多姿多彩， 但萬科卻並不因此而衰頹， 原因就是王石打造了好的機制， 創建了好的團隊,把組織能力鍛造得非常出眾。
第七痛 看人走眼
想當初信誓旦旦， 如今他原形畢現。
老夫子閱人無數， 總是走眼緣何故？
我曾經在做專案的時候遇見過一位職業經理人，
1.只有理論， 沒有實踐。
2.置身事外， 不能融入公司。
3.不擔責任， 公司銷售不行永遠都是銷售總監的問題。
這樣的職業經理人其實是不適合留在公司的。
這樣表面上看起來很優秀的職業經理人最後證明不堪其用，說明公司在招聘時“看走了眼”，那麼為什麼會看人走眼呢？我認為這裡有四大誤區：
第一種誤區是招聘的高管與企業的戰略不匹配。
很多中小企業老闆用人之際根本沒有想招的這個人跟企業戰略的關係是什麼，感覺不錯就招了進來，而且給他很高的承諾，招進來之後才發現這個人所擁有的優勢並非企業所需，或者跟企業未來所需不匹配。
第二種誤區是招聘了一個看似CEO的高管。
這一條不是誤區，是用人的錯誤。我們在招一個高管的過程中，覺得他高談闊論、廣聞博識、經驗豐富，看起來非常優秀，但是一旦進入企業後才發現他實際上只會誇誇其談。
第三種誤區是招聘過程太隨意。
第四種誤區是招聘的時機不對。
比如創業初期，如果老闆招聘一個太有能力和影響力的人，可能面臨的風險是未來企業有兩個聲音，而企業創業期只需要一個聲音，下面的人浴血奮戰，高度執行才能贏得市場，獲得競爭的勝利。所以這個時候就不適合找那些有大企業病的高管，他們思考多、規劃多、官僚主義嚴重而行動力、執行力、應變力差。
第八痛 用人失策
小夥機靈又好學，砍柴跳水多歷練。
誰知他嫌活單調，撂了挑子別家跑。
我們在用人上通常會犯三種錯誤：
一、不能用人所長，沒有把員工放在合適的位置上。組織就是讓平凡的人做不平凡的事，如何實現讓“平凡之人做非凡之事”？就是用人所長，讓每個人都能發揮自己的長處。
二、不允許員工犯錯誤。通常老闆自己本身的能力越強對員工就越苛求。人是在錯誤中成長起來的，你不讓員工犯錯誤，員工怎麼進步怎麼成長呢？一件事員工能做到70%就應該放手讓員工去做，這比老闆自己做到150%都更有意義和價值。
三、老闆太喜歡控制，有時甚至會控制到細節。你控制得越多，員工能發揮的空間就越小，他就越難展現自己的聰明才智，久而久之，員工不是變得唯唯諾諾、毫無能力就是憤而離職、另謀高就。
第九痛 失去未來
市場瞬息萬千變，企業視而不願見。
老人有忠沒有能，新人有能難活命。
企業最怕的就是沒有明天，那麼企業如何做才能擺脫這種恐懼呢？有三種方法：創新、人才培養、組織學習。
創新的目的是適應變化，世界在變，需求在變，企業的管理與創新也要隨之而變，而如果行動總是因循守舊，那麼結果就難以推陳出新。人的生命有限而企業卻可以永存，原因就是人才能夠一代又一代傳承，所以企業培養人才非常重要，它關係到企業的運轉和企業能否基業長青。國內的企業，華為為什麼那麼厲害？中海油為什麼在作業領域保持領先？因為，他們都重視人才的培養。華為早就將人才培養功能滲透到一切業務環節中去，鼓勵甚至逼迫各類人才主動提升自己，在各種訓練營中集中打造人才。
至於組織學習，只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的“奇跡”。總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧，而當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式快。
第十痛 身心俱疲
年少有夢真英雄，失去管理夢難成。
絕知此事方恨晚，找誰再借五百年？
有兩種類型的老闆，一種就是純粹的甩手掌櫃，一切都交給別人代管，自己什麼都不問；另一種則覺得企業一天都離不了自己，事無巨細，什麼都管，有的老闆都七八十歲了，還不敢放手，還每天都盯在前線。這兩種類型的老闆做法都不值得肯定。
一個老闆一生中至少要完成的四次轉變：
在管理上，一個老闆必須學會由管事到管人的轉變，再由管人到管規則的轉變。
在經營上，一個老闆要做的第一個轉變，是從銷售到行銷的轉變；第二個轉變是從行銷到戰略的轉變。
然後老闆還要認真考慮企業傳承，誰能接自己班的問題，而且這個問題最好在老闆年富力強的時候就要考慮，並為此做充分的準備。因為企業交接的問題不是簡單的財產或手續交接，而是當我們不再掌管自己企業的時候，我們的公司能否繼續保持我們一生追求的價值觀/原則和模式，所以對於第一代創業，平均年齡在50-60歲的老闆來說，接班人問題是他應該考慮解決的最重要的問題，不是問題之一，而是最重要的問題。
總之，老闆只有完成了重要的轉變，也選定了可靠的後繼者，才不會越幹越累，身心俱疲。
以上就是中小企業在管理中經常會遇到的一些典型問題，對照一下，看你的企業是不是也有這些問題呢？
（全文完）
這樣表面上看起來很優秀的職業經理人最後證明不堪其用，說明公司在招聘時“看走了眼”，那麼為什麼會看人走眼呢？我認為這裡有四大誤區：
第一種誤區是招聘的高管與企業的戰略不匹配。
很多中小企業老闆用人之際根本沒有想招的這個人跟企業戰略的關係是什麼，感覺不錯就招了進來，而且給他很高的承諾，招進來之後才發現這個人所擁有的優勢並非企業所需，或者跟企業未來所需不匹配。
第二種誤區是招聘了一個看似CEO的高管。
這一條不是誤區，是用人的錯誤。我們在招一個高管的過程中，覺得他高談闊論、廣聞博識、經驗豐富，看起來非常優秀，但是一旦進入企業後才發現他實際上只會誇誇其談。
第三種誤區是招聘過程太隨意。
第四種誤區是招聘的時機不對。
比如創業初期，如果老闆招聘一個太有能力和影響力的人，可能面臨的風險是未來企業有兩個聲音，而企業創業期只需要一個聲音，下面的人浴血奮戰，高度執行才能贏得市場，獲得競爭的勝利。所以這個時候就不適合找那些有大企業病的高管，他們思考多、規劃多、官僚主義嚴重而行動力、執行力、應變力差。
第八痛 用人失策
小夥機靈又好學，砍柴跳水多歷練。
誰知他嫌活單調，撂了挑子別家跑。
我們在用人上通常會犯三種錯誤：
一、不能用人所長，沒有把員工放在合適的位置上。組織就是讓平凡的人做不平凡的事，如何實現讓“平凡之人做非凡之事”？就是用人所長，讓每個人都能發揮自己的長處。
二、不允許員工犯錯誤。通常老闆自己本身的能力越強對員工就越苛求。人是在錯誤中成長起來的，你不讓員工犯錯誤，員工怎麼進步怎麼成長呢？一件事員工能做到70%就應該放手讓員工去做，這比老闆自己做到150%都更有意義和價值。
三、老闆太喜歡控制，有時甚至會控制到細節。你控制得越多，員工能發揮的空間就越小，他就越難展現自己的聰明才智，久而久之，員工不是變得唯唯諾諾、毫無能力就是憤而離職、另謀高就。
第九痛 失去未來
市場瞬息萬千變，企業視而不願見。
老人有忠沒有能，新人有能難活命。
企業最怕的就是沒有明天，那麼企業如何做才能擺脫這種恐懼呢？有三種方法：創新、人才培養、組織學習。
創新的目的是適應變化，世界在變，需求在變，企業的管理與創新也要隨之而變，而如果行動總是因循守舊，那麼結果就難以推陳出新。人的生命有限而企業卻可以永存，原因就是人才能夠一代又一代傳承，所以企業培養人才非常重要，它關係到企業的運轉和企業能否基業長青。國內的企業，華為為什麼那麼厲害？中海油為什麼在作業領域保持領先？因為，他們都重視人才的培養。華為早就將人才培養功能滲透到一切業務環節中去，鼓勵甚至逼迫各類人才主動提升自己，在各種訓練營中集中打造人才。
至於組織學習，只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的“奇跡”。總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧，而當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式快。
第十痛 身心俱疲
年少有夢真英雄，失去管理夢難成。
絕知此事方恨晚，找誰再借五百年？
有兩種類型的老闆，一種就是純粹的甩手掌櫃，一切都交給別人代管，自己什麼都不問；另一種則覺得企業一天都離不了自己，事無巨細，什麼都管，有的老闆都七八十歲了，還不敢放手，還每天都盯在前線。這兩種類型的老闆做法都不值得肯定。
一個老闆一生中至少要完成的四次轉變：
在管理上，一個老闆必須學會由管事到管人的轉變，再由管人到管規則的轉變。
在經營上，一個老闆要做的第一個轉變，是從銷售到行銷的轉變；第二個轉變是從行銷到戰略的轉變。
然後老闆還要認真考慮企業傳承，誰能接自己班的問題，而且這個問題最好在老闆年富力強的時候就要考慮，並為此做充分的準備。因為企業交接的問題不是簡單的財產或手續交接，而是當我們不再掌管自己企業的時候，我們的公司能否繼續保持我們一生追求的價值觀/原則和模式，所以對於第一代創業，平均年齡在50-60歲的老闆來說，接班人問題是他應該考慮解決的最重要的問題，不是問題之一，而是最重要的問題。
總之，老闆只有完成了重要的轉變，也選定了可靠的後繼者，才不會越幹越累，身心俱疲。
以上就是中小企業在管理中經常會遇到的一些典型問題，對照一下，看你的企業是不是也有這些問題呢？
（全文完）