職場中明明做著差不多的工作， 為什麼卻有人能夠脫穎而出?
著名投資專家約翰坦普爾頓通過大量的觀察研究， 得出一條重要結論——“多一盎司定律”：取得突出成就的人與取得中等成就的人，
但就是這一微小的區別， 卻會讓你的工作大不一樣。
職場經典“買土豆故事”講的也是這個道理。
１ 你是職場“張三”還是“李四”？張三和李四同時受雇於一家店鋪， 拿同樣的薪水。 一段時間後， 張三青雲直上， 李四卻原地踏步。 李四想不通：老闆為何厚此薄彼？
➤李四
老闆說：“李四， 你現在到集市， 看看今天早上有賣土豆的嗎？”
一會兒， 李四回來彙報：“只有一個農民拉了一車土豆在賣。 ”
“有多少？”老闆又問。
李四沒問過， 於是趕緊又跑回市集， 然後告訴老闆：“一共40袋。 ”
“價格呢？”“您沒有叫我打聽價格。 ”李四委屈地申明。
➤張三
老闆又把張三叫來：“張三， 你現在到集市， 看看今天早上有賣土豆的嗎？”
張三很快從集市上回來了， 他一口氣向老闆彙報：“今天集市上只有一個農民在賣土豆， 一共40袋， 價格是2毛5分錢一斤。 我看了一下， 這些土豆的品質不錯， 價格也便宜， 於是順便帶回來一個讓您看看。 ”
張三邊說邊拿出土豆， “我想這麼便宜的土豆一定可以賺錢， 根據我們以往的銷量， 40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。 而且咱們全部買下還可以再適當優惠。 所以， 我把那個農民帶來了， 他現在正在外面等您回話呢……”
看到這， 李四默默低下了頭。
職場中能夠充分發揮主觀能動性， 具有較強執行力的人， 往往能能贏得機遇， 獲得快速成長。 很多時候，
這個道理用於員工自我教育完全沒問題。
學會創造性的完成任務， 對領導交辦的任務， 按照要求完成後， 多站在對方角度想一想還有什麼能做的。 成全領導， 就等於成就了自己。
但對管理者來說， 如果也只把眼光盯著員工， 期待他們的自覺自動， 不僅不現實， 更是一種管理失職。
因為， 影響員工執行力的兩大因素：一是員工本身， 二是員工的直接上級。 管理者對員工執行力的提升有不可推卸的責任。
比如故事裡的李四， 推一下， 走一步， 但問題全在他身上嗎？“老闆”的管理責任至少有以下幾點。
２ 指令不明工作中， 領導誇獎員工時愛用“悟性高”、“善領會”等詞， 但其實這些“誇獎”的出現， 恰恰說明一個問題：領導的指令不清。
正因為不明， 員工才需要暗自揣摩體會。
上述故事， 老闆的指令是， “看看今天早上有賣土豆的嗎？”李四確認了“只有一個農民拉了一車土豆在賣”。 但老闆事後考核的指標卻不止於此， 除了商品， 還有商品品質、數量、價格、未來銷售策略等等， 未說出口的隱性目標。
職場不是情場， 一般情況下， 做或不做什麼， 不該依賴於員工的悟性高低， 猜來猜去猜個明白。 在這種情況下， 不能假設每個員工都像張三一樣善於領會領導意圖， 即使是張三那樣善於領會的， 也不能保證與領導的真實意圖之間沒有差距。
目標是什麼， 多久時間完成， 完成到什麼程度， 指令下達應清清楚楚， 明白無誤。 指令發佈越明確，
正是基於此共識， SMART原則即目標管理， 自問世60多年來才一直被優秀管理者們所推崇。
它強調：績效指標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、可以證明和觀察、具有明確截止期限的。 這一原則的實施， 有利於員工更加明確高效地工作， 也為未來的績效考核制定了目標和考核標準。
依靠員工悟性來提高執行力的做法， 在組織管理水準不斷提升的今天， 越來越沒有生存空間。
３ 管理行為單一首先要明確一種觀念， 即管理者的主要作用是為下屬提供支援和幫助， 以使他們更具效率的完成組織目標。 所以， 員工有員工的績效任務， 管理者的管理活動同樣應該產生績效， 而ta的管理績效最終要體現在下屬的成長中。
所以，領導權變理論中，特別強調管理者要根據員工的成熟度、發展階段及工作環境的不同選擇不同的領導行為，以激發員工績效。具體來說，管理者需要瞭解員工的不同需求、願望及能力特長，針對不同成熟度，明確他們能承擔的工作任務，並提供必要的指導培訓。
張三和李四個性迥異，一個具有發散性思維，積極主動；一個則是按部就班。從領導行為上，對張三的指令或許可以點到為止，而對李四則需要具體、明確。
從成長意願來說，李四也是有的。隨著與張三差距不斷拉大，李四先是感到不滿，後來通過買土豆事件意識到了思維差距，心悅誠服，說明他並非頑固不化、心胸狹隘之人。
對這樣有意願進步的員工，如果管理者能對其工作中慢半拍、不到位等行為及時回饋或指導，就不致使李四長期渾然不覺。長期如此，或許二人仍有差距，但李四至少是不斷進步的狀態。
如今能力停滯不前，效率低下，對企業來說，何嘗不是人力浪費？經過此事件恍然大悟才明白癥結所在，縱然說明個人悟性低，同時，也是管理者失職。
４ 不能用人所長“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，具體到組織管理，就是沒有不好的員工，只有不好的管理者。
陳春花教授舉過一個例子：
有個管理者對部門的一個員工很有意見，覺得每次批評對方都有一堆理由替自己辯解。後來公司的人力資源顧問在談話中發現，該員工有很強的理解和說服能力，便提議其調崗到客服部門。該員工在新部門表現非常出色。
用人所長而非用人之短，個人能力才能最大化發揮，管理活動才能最具效率。這個例子的道理很簡單，但在管理實踐中卻常常被忽略，市場行銷等工作顯然更能發揮張三所長，而資料管理、資料管理等或許李四做得更好。
管理是一種分配，有合理的崗位分配、適當的資源配置之後，員工才能有績效，才能參與最終利益的分配。
５ 員工的績效由管理者決定由此可知，員工執行力差，很多時候問題並不單在員工身上，除了員工自身覺悟水準、能力高低、方法態度等，可能能改進的是：管理者未能有效界定共同目標，工作安排未能用人所長，或自身缺乏領導力凝聚共識等。
因此，當員工執行力差的時候，管理者首先應檢省自己。
是否明確了清晰的任務目標來指引方向？是否建立了共擔與分享機制激發每個成員的活力，使優勢互補協同作戰？是否掌握了必要的管理技能，設計了暢通的溝通管道，有效履行了管理責任？
沃爾瑪的創始人薩姆•沃爾頓曾說，“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會關注；一旦他們去關注了，就沒有什麼力量能阻止他們了。”
陳春花更是一針見血，“員工的績效由管理者決定。”
新時期的管理者，理應有此共識：自己的管理績效最終要體現在下屬的成長和績效創造上，對員工執行力低的問題自己要承擔第一責任。
所以，領導權變理論中，特別強調管理者要根據員工的成熟度、發展階段及工作環境的不同選擇不同的領導行為，以激發員工績效。具體來說，管理者需要瞭解員工的不同需求、願望及能力特長，針對不同成熟度，明確他們能承擔的工作任務，並提供必要的指導培訓。
張三和李四個性迥異，一個具有發散性思維，積極主動；一個則是按部就班。從領導行為上，對張三的指令或許可以點到為止，而對李四則需要具體、明確。
從成長意願來說，李四也是有的。隨著與張三差距不斷拉大，李四先是感到不滿，後來通過買土豆事件意識到了思維差距，心悅誠服，說明他並非頑固不化、心胸狹隘之人。
對這樣有意願進步的員工，如果管理者能對其工作中慢半拍、不到位等行為及時回饋或指導，就不致使李四長期渾然不覺。長期如此，或許二人仍有差距，但李四至少是不斷進步的狀態。
如今能力停滯不前，效率低下，對企業來說，何嘗不是人力浪費？經過此事件恍然大悟才明白癥結所在，縱然說明個人悟性低，同時，也是管理者失職。
４ 不能用人所長“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，具體到組織管理，就是沒有不好的員工，只有不好的管理者。
陳春花教授舉過一個例子：
有個管理者對部門的一個員工很有意見，覺得每次批評對方都有一堆理由替自己辯解。後來公司的人力資源顧問在談話中發現，該員工有很強的理解和說服能力，便提議其調崗到客服部門。該員工在新部門表現非常出色。
用人所長而非用人之短，個人能力才能最大化發揮，管理活動才能最具效率。這個例子的道理很簡單，但在管理實踐中卻常常被忽略，市場行銷等工作顯然更能發揮張三所長，而資料管理、資料管理等或許李四做得更好。
管理是一種分配，有合理的崗位分配、適當的資源配置之後，員工才能有績效，才能參與最終利益的分配。
５ 員工的績效由管理者決定由此可知，員工執行力差，很多時候問題並不單在員工身上，除了員工自身覺悟水準、能力高低、方法態度等，可能能改進的是：管理者未能有效界定共同目標，工作安排未能用人所長，或自身缺乏領導力凝聚共識等。
因此，當員工執行力差的時候，管理者首先應檢省自己。
是否明確了清晰的任務目標來指引方向？是否建立了共擔與分享機制激發每個成員的活力，使優勢互補協同作戰？是否掌握了必要的管理技能，設計了暢通的溝通管道，有效履行了管理責任？
沃爾瑪的創始人薩姆•沃爾頓曾說，“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會關注；一旦他們去關注了，就沒有什麼力量能阻止他們了。”
陳春花更是一針見血，“員工的績效由管理者決定。”
新時期的管理者，理應有此共識：自己的管理績效最終要體現在下屬的成長和績效創造上，對員工執行力低的問題自己要承擔第一責任。