提到漢堡和炸雞， 很多人第一時間想到的就是肯德基和麥當勞， 實際上， 此前遍佈地鐵口的賽百味和以炸雞聞名的德克士也曾風頭無兩， 不過現在卻漸漸式微。 近日有消息稱， 關掉909家門店的賽百味計畫再開3000家新型門店， 主打綠色健康形象， 而此前德克士的無人智慧餐廳也正式落地。
業內人士認為， 近幾年， 其他西式速食品牌不僅產品更新反覆運算速度十分快， 還推出很多適合本土消費者口味的餐食， 而賽百味等品牌固守的產品結構以及簡易的門店風格已經落後於現在的消費需求， 進而導致單一門店的盈利能力越來越弱。
半路尷尬折戟 升級門店自救
和其名字“Subway”一樣， 賽百味的選址主要在人流密集的地鐵口， 據瞭解， 賽百味常見的門店面積較少， 店內裝修簡單， 有時在人流集中的地鐵口甚至不提供用餐的桌椅， 顧客一般只能選擇外帶。 據外媒報導， 2017年， 賽百味銷售額下跌了4.4%， 門店關停900多家， 是2016年的3倍， 預計該公司在2018年關停的數量將繼續增長。 此前賽百味在中國市場的目標是預計到2016年在中國的門店數量將達到1100家， 到2020年門店數量將達到3000家， 但其官網目前資訊公佈仍停留在2013年， 國內店鋪數量在600家左右。
起源於美國南部德克薩斯州的德克士炸雞同樣遭遇著和賽百味一樣的尷尬。
在門店大量關閉和開店速度明顯放緩後， 賽百味和德克士開始了自救。 2017年7月， 賽百味公佈了全新視覺和門店設計， 從流出的圖片來看， 賽百味的新門店一方面凸顯新鮮健康的元素，
而德克士去年嘗試在幾個城市中開出了“舒食+”概念店， 但市場反響並不明顯， 今年則計畫通過打造“無人智慧餐廳”重回一線市場。 此前， 頂新集團相關負責人在接受媒體採訪時也坦言， 德克士此前進入一線城市時， 交了很多學費， 在步行街等人流密集的區域嘗試過開設門店， 但最終卻沒能收穫預設效果。
德克士未來店的“無人自助式”服務主要體現在點餐、付款等方面，
只改良門店形象遠遠不夠
德克士2018年的計畫是將一線城市門店數量翻一番， 再次重回一線市場。 為了管理龐大的加盟體系， 德克士在全國設立了65個事業部， 以確保及時服務到店， 第一時間回饋消費者的需求。 此外， 在其總部決定推出新品前， 各事業部收集餐廳的回饋， 根據回饋對產品進行針對性調整， 這種組織架構也是它在二三四線城市與麥當勞、肯德基競爭的一大優勢，
業內人士認為， 日益上漲的租金成本及人力成本是導致加盟商放棄繼續開店的主要原因， 更關鍵的是， 原來第二梯隊的西式速食品牌已經逐漸失去與同類型品牌競爭的優勢， 其本身固守的產品結構以及簡易的門店風格已經落後於現在的消費需求， 比如賽百味的產品結構仍然保持剛進入中國市場時的“三明治/百味卷+罐裝飲料”， 進而導致單店的盈利能力越來越弱， 自然經受不住成本上漲的壓力。據賽百味官網資訊顯示，加盟一家賽百味的初始費用是1萬美元，預估設備費用是40萬元人民幣，3個月的預估租金是10萬元人民幣，裝修費用在10萬—12萬元人民幣之間，其他雜項支出是10萬元人民幣，單店預估總投資是80萬元人民幣。
實際上，賽百味已經進入中國超過20年，而德克士在中國的發展也有十幾年的歷史，賽百味的市場定位一度高於肯德基、麥當勞，並且產品也具有自己的特點。廣東省餐飲協會名譽副會長姚學正表示，速食正在變“慢”，這體現在店內多了很多娛樂休閒化的裝修，還提供送餐到桌服務，因為現在的年輕人更注重用餐環境的個性化和格調。但速食依然要“快”，近年來，洋速食品牌不僅產品更新反覆運算速度十分快，還推出很多適合本土消費者口味的餐食，比如早餐的老火粥、飯卷等，品牌形象也更加年輕化，代言人的年齡越來越小。而賽百味在門店升級和數位化建設上已經落後一大截，近一年來才開始開設會員服務，年輕一代對這個品牌根本沒什麼印象。
業內人士認為，“洋速食”的第二梯隊已經開始覺醒，但不能只在門店形象上動腦筋，應在產品改良、數位化建設上齊頭並進。對於賽百味來說，可以在二三四線城市嘗試尋找新的發展空間，但賽百味的知名度不及肯德基、麥當勞、德克士，向三四線城市下沉能否在較短時間內收到效果，要做好打持久戰的準備。 (彭穎)
連結
“洋速食”第一梯隊加速三四線佈局
在“洋速食”第二梯隊覺醒併發力二三四線城市的同時，以麥當勞、肯德基為首的第一梯隊並沒有放慢擴張的腳步。據悉，麥當勞已于去年開啟了本土化運營新時代，加速佈局三四線城市。
2017年8月8日，麥當勞中國在上海召開了一場聲勢浩大的發佈會，除宣佈麥當勞在中國內地及香港的麥當勞餐廳全部轉化為特許經營外，麥當勞中國還宣佈了中國內地“願景2022”加速發展計畫，即預計到2022年底，中國內地麥當勞餐廳將從2500家增加至4500家，開設新餐廳的速度將從2017年每年約250家逐步提升至2022年每年約500家。與此同時，肯德基的母公司百勝集團亦將目光瞄準了極具發展潛力的三四線城市。
中國產業分析師朱丹蓬表示，肯德基與麥當勞在中國市場已經深耕了三四十年，在一二線城市增長的空間有限，未來若想進一步發展，門店下沉會是重點。與此同時，我國城鎮化提速也意味著“洋速食”在三四線城市將大有可為。
發佈會之後的兩個月內，麥當勞分別於8月15日與恒大、9月22日與碧桂園、9月25日與中海地產簽訂戰略合作協定，這些地產商將在全國範圍內為麥當勞優先提供選址，麥當勞則發揮其品牌效應，加速麥當勞餐廳在全國的佈局，加強各地產項目的商業配套。
麥當勞中國首席執行官張家茵表示，“要達到‘願景2022’的目標，等於我們每年要多開四五百家的量，這在股權改變之前是做不出來的。但目前沒有單獨上市的計畫。”
“麥當勞餐廳開發以三到五線城市為主，合作的地產商有同樣的策略，大部分的布點項目在三到五線城市。我們大部分都是以租賃的形式，但不排除如果有城市的土地適合開‘得來速’餐廳，也可以買下來。”張家茵解釋。
目前，麥當勞正在全面推進“未來2.0”餐廳體驗升級，整合無現金支付、自助點餐系統、送餐到桌等元素。“願景2022”中除了要將餐廳數目變成4500家外，屆時約45%的麥當勞餐廳將位於三四線城市，超過75%的餐廳將提供外送服務，“未來2.0”餐廳覆蓋率提升到逾90%。
張家茵表示，2009—2010年間，麥當勞宣佈進行全線升級，大幅度把餐廳從亞洲設計升級到澳大利亞和法國的設計，“到現在為止7年了，現在是新一波的升級。我們會考量每家店的投入和增長，這樣的案例已經驗證過，因為要對股東負責，在大幅度規模化之前會把業務的案例做好。”
“連鎖店的最大問題是供應鏈，很多的品牌供應在一二線是沒問題的，如麥當勞在一二線城市的門店其實已經飽和了。但三四線城市的整體經濟和消費端並不是非常好，當地的消費人口結構以老弱為主，在客單量和門店翻台率等問題上有很大挑戰。”朱丹蓬表示，“三四線對於品牌的供應鏈挑戰更大，比如食材的周轉率要遠低於一二線，如何保證食材的新鮮和品質是大問題。” 本報記者 周岩
自然經受不住成本上漲的壓力。據賽百味官網資訊顯示，加盟一家賽百味的初始費用是1萬美元，預估設備費用是40萬元人民幣，3個月的預估租金是10萬元人民幣，裝修費用在10萬—12萬元人民幣之間，其他雜項支出是10萬元人民幣，單店預估總投資是80萬元人民幣。實際上，賽百味已經進入中國超過20年，而德克士在中國的發展也有十幾年的歷史，賽百味的市場定位一度高於肯德基、麥當勞，並且產品也具有自己的特點。廣東省餐飲協會名譽副會長姚學正表示，速食正在變“慢”，這體現在店內多了很多娛樂休閒化的裝修，還提供送餐到桌服務，因為現在的年輕人更注重用餐環境的個性化和格調。但速食依然要“快”，近年來，洋速食品牌不僅產品更新反覆運算速度十分快，還推出很多適合本土消費者口味的餐食，比如早餐的老火粥、飯卷等，品牌形象也更加年輕化，代言人的年齡越來越小。而賽百味在門店升級和數位化建設上已經落後一大截，近一年來才開始開設會員服務，年輕一代對這個品牌根本沒什麼印象。
業內人士認為，“洋速食”的第二梯隊已經開始覺醒，但不能只在門店形象上動腦筋，應在產品改良、數位化建設上齊頭並進。對於賽百味來說，可以在二三四線城市嘗試尋找新的發展空間，但賽百味的知名度不及肯德基、麥當勞、德克士，向三四線城市下沉能否在較短時間內收到效果，要做好打持久戰的準備。 (彭穎)
連結
“洋速食”第一梯隊加速三四線佈局
在“洋速食”第二梯隊覺醒併發力二三四線城市的同時，以麥當勞、肯德基為首的第一梯隊並沒有放慢擴張的腳步。據悉，麥當勞已于去年開啟了本土化運營新時代，加速佈局三四線城市。
2017年8月8日，麥當勞中國在上海召開了一場聲勢浩大的發佈會，除宣佈麥當勞在中國內地及香港的麥當勞餐廳全部轉化為特許經營外，麥當勞中國還宣佈了中國內地“願景2022”加速發展計畫，即預計到2022年底，中國內地麥當勞餐廳將從2500家增加至4500家，開設新餐廳的速度將從2017年每年約250家逐步提升至2022年每年約500家。與此同時，肯德基的母公司百勝集團亦將目光瞄準了極具發展潛力的三四線城市。
中國產業分析師朱丹蓬表示，肯德基與麥當勞在中國市場已經深耕了三四十年，在一二線城市增長的空間有限，未來若想進一步發展，門店下沉會是重點。與此同時，我國城鎮化提速也意味著“洋速食”在三四線城市將大有可為。
發佈會之後的兩個月內，麥當勞分別於8月15日與恒大、9月22日與碧桂園、9月25日與中海地產簽訂戰略合作協定，這些地產商將在全國範圍內為麥當勞優先提供選址，麥當勞則發揮其品牌效應，加速麥當勞餐廳在全國的佈局，加強各地產項目的商業配套。
麥當勞中國首席執行官張家茵表示，“要達到‘願景2022’的目標，等於我們每年要多開四五百家的量，這在股權改變之前是做不出來的。但目前沒有單獨上市的計畫。”
“麥當勞餐廳開發以三到五線城市為主，合作的地產商有同樣的策略，大部分的布點項目在三到五線城市。我們大部分都是以租賃的形式，但不排除如果有城市的土地適合開‘得來速’餐廳，也可以買下來。”張家茵解釋。
目前，麥當勞正在全面推進“未來2.0”餐廳體驗升級，整合無現金支付、自助點餐系統、送餐到桌等元素。“願景2022”中除了要將餐廳數目變成4500家外，屆時約45%的麥當勞餐廳將位於三四線城市，超過75%的餐廳將提供外送服務，“未來2.0”餐廳覆蓋率提升到逾90%。
張家茵表示，2009—2010年間，麥當勞宣佈進行全線升級，大幅度把餐廳從亞洲設計升級到澳大利亞和法國的設計，“到現在為止7年了，現在是新一波的升級。我們會考量每家店的投入和增長，這樣的案例已經驗證過，因為要對股東負責，在大幅度規模化之前會把業務的案例做好。”
“連鎖店的最大問題是供應鏈，很多的品牌供應在一二線是沒問題的，如麥當勞在一二線城市的門店其實已經飽和了。但三四線城市的整體經濟和消費端並不是非常好，當地的消費人口結構以老弱為主，在客單量和門店翻台率等問題上有很大挑戰。”朱丹蓬表示，“三四線對於品牌的供應鏈挑戰更大，比如食材的周轉率要遠低於一二線，如何保證食材的新鮮和品質是大問題。” 本報記者 周岩