2018中國汽車論壇4-26日正式開幕。 本次論壇主題是：新時代， 新趨勢， 新策略。 本次論壇主持人是中國汽車工業協會副秘書長、中國汽車論壇組委會秘書長師建華。 長安汽車新能源汽車事業部副總經理周安健在“後補貼時代， 新能源汽車發展瓶頸與解決方案”分論壇上發表了“後補貼時代新能源汽車產業發展路徑探索”主題演講。 以下為會議現場速記整理：
周安健：各位來賓大家下午好， 非常感謝組委會給這樣一個機會來分享和討論新能源產業的發展。 我今天把我們長安在這種轉型期或者叫做視窗期的一些思考來和大家做一個分享和探討。
趨勢， 應該說我們從機遇和挑戰兩個維度做了一些剖析。
機遇一就是低碳環保、全球汽車電氣化浪潮不可遏制和逆轉。 特別是我們從一些產量和市場表現來看， 這種趨勢也是不可逆轉， 產業化的這種格局的建設已經是不可逆轉， 而且是逐步加快。 這個就推動了大家說的後補貼會是怎麼一個走勢， 就是從我們的研判來看， 無論是從國家需求， 企業本身的發展， 以及市場的這種需求， 它都不會是一種斷崖式的， 它都是以不可逆轉的發展態勢來往後發展的。
機遇二就是一章藍圖繪到底， 發展新能源汽車是從大國到強國的必由之路。 一開始新能源發展就上升為國家戰略，
機遇三就是我們說消費的升級， 汽車正在向情感體驗消費方向升級。 現在的特徵， 年輕一代的群體深度自我， 對於汽車他不只是理解成為一個簡單的交通工具， 還有更多的情感需求， 比如獨特性、個性以及better me這樣一些訴求， 它帶來的就是汽車從性能消費向情感消費， 由可靠性的汽車到舒適性的汽車到懂你的汽車。
機遇四就是技術爆炸， 我們說的“4+2”這樣的深度融合將造成巨大的產業想像空間。 這四化：電氣化、互聯化、技能化、清涼化以及環境的共用化和智慧製造， 原來說我們做車的一定是很明顯的就是說汽車行業，
機遇五就是產業和價值重構， 將催生新的汽車業態和偉大企業。 從傳統車場來說整車廠可能在整個產業鏈鏈條上起到了一個主導的作用， 但是在新能源這個產業裡面， 我們有這樣幾個價值的重構或者說產業的重構，一個就是技術的重構，關鍵技術要逐步的從整車延展到關鍵零部件和子系統。就是說在我們傳統領域車廠在整個整車這個環節，或者說已經有一定的自主能力，但是在關鍵零部件上還很弱。在新能源這一塊實際上就是我們的關鍵零部件，電機也好，電池也好，實際上國內已經形成了比較好的自主企業，掌握了核心技術。我們長安的汽車實際上現在電機系統也好，電池系統也好可以說是90%以上是採用了國內自主的產品，這個就是和傳統車有很大的區別。
服務重構，就是整車企業一定是從產品提供者要演變為產品+服務+出行方案，它不單單是一個產品，這個也是我們因為新能源汽車也帶給我們的一些思考，就是說我們做新能源車，我們做傳統車就是做好車以後就不用管其它的環節了，因為其它環節都很成熟，但是我們做新能源汽車一定就是說除了做車以外還要考慮到剛才專家都談到的充電、出行模式、運營，不然的話你做出來的車就是你送給客戶他都說我拿來沒用，因為我既沒法兒充電也沒法兒瞭解你這些。所以這種也促使了我們要從產品提供者到一個產品+服務+出行方案解決。
價值重構，就是核心價值點由整車向關鍵系統部件以及上下游轉移。就是我們一直也在思考這樣一個問題，我們今年或者說2017年我們已經做到80萬輛，或者簡單來說我們一個粗略的說法就是一千億這樣一個產業的產值上，從整車長安來說我們是沒有賺到錢的。那一千億的產值肯定有人賺錢，這個錢到哪兒去了？這個也就導致了我們新能源這個產業和傳統產業的不一樣，可能傳統汽車產業它在這個價值利潤流向的影響下，整車企業有很大的話語權或者主導權，但是在新能源就是剛才談到的，這個是大大的減弱，而且是向上下游分別轉移。
競爭重構，那就是產業由產品競爭演變為產業平臺的競爭，為什麼這樣說？就是說我們現在新能源汽車一個現狀，單一產品量小，技術更新快，而且是和傳統車競爭這種地位，特別是我們說後補貼它會很弱，而往往我們這個投入又很大。你如果還是自己做單一的產品，或者自己單獨來開發是遠遠滿足不了這種競爭需求，大家一定是一種共用，前面幾位專家也談到，無論是在研發、製造以及服務這些環節，一定是共用的理念，或者說平臺的理念，大家聯合起來做，形成一種產業，這樣才能更好的和傳統車競爭。所以我們說這個也是我們在轉型期這樣一個發展的機遇。
在挑戰方面，挑戰一還是對於電池技術充電的不變，以及價格的焦慮仍然是制約大部分消費者選擇新能源汽車的主要原因，這個會逐步的改善。從我個人的觀點，比如說在里程方面可能到了400-500公里以後會是一個分化，大家就是說在基礎設施更完善以後，或者說在我們這種營運模式、共用模式下，使用者會分化，他不會是一味的追求里程。這個就會給我們怎麼在這種條件下把服務做好，用服務或者說用基礎設施的改善來解決大家對於里程的焦慮問題。
挑戰二就是充電體系建設還不能滿足消費者需求，分佈還不均勻。我們這兒談到的是不能滿足消費者需求，分佈還不均勻。我們統計下來就是剛才劉總也談到，就是說我們有這麼多充電樁，或者已經有這麼多充電樁了，數量上不是我們理解的這樣遠遠不足，但是我們說的是不滿足需求，不滿足需求是什麼？樁的分佈不均勻，樁的使用不方便，而不是說樁少。我個人也是作為新能源汽車的用戶，我就專門有這樣一些測試和體驗，在重慶實際上包括我們自己也和一些合資公司給我們建了很多樁，實際上在整個重慶市分佈範圍內它都有，但是它不在一些方便的區域，它甚至不在一些公共的區域，這個是一點，它就制約了這個消費者的需求，它不是說樁沒有，樁不夠。還有剛才大家談到的不方便，就是說我們每家企業賣車的時候也送樁，但是這個樁實際上是從使用者客戶來說就是個人財產，沒有共用出來，很多樁閒置。之前能源局的領導也談到只有百分之十幾，實際上大部分的樁就沒有進入使用環境，或者不方便客戶使用這種環境，使得我們個人的樁往往是閒置，剛才我非常認同劉總談到的共用，怎麼把樁共用起來。所以如果我們真正的能把私人的樁形成一種公共的網路，以及把現有各家的公共的樁，形成一個公用的網路，那是會極大的改善，而不是說光憑增加樁的數量來解決這個充電系統的問題。
挑戰三就是商業模式不斷湧現，但仍不成熟。我們在這些不同的車的環節也好，在使用環節也好，也有很多探索。比如我們說到的充電也好，快充、慢充，裸車銷售，租賃銷售等等，但是這些還沒有形成一種良性的迴圈，或者說自身良性的迴圈，這個還要不斷地來探索。商業沒世不解決會極大的制約，我們長安或者大家認同我們長安一直也發展的不好，實際上就是剛才說到的這種商業模式我們一直還沒找到。我們有很好的技術也有很好的產品，但是我們不敢大面積的推廣，就是制約於這種商業模式。現在在我們雙積分的政策以及這種大發展環境下，我們必須找到路徑，這個就是雙積分的制約度強，你沒有退路，還不是說我基於自身的發展來解決新能源車的問題，所以說商業模式還得繼續不斷地探索。
挑戰四就是未來三到五年，新能源汽車產業競爭極其殘酷，既有產生車這種轉型，也有新興勢力的加入，而且你看看我們有一個統計，就是16家大家都知道的2017年全國新投入的整車項目累計達到91個，21個省宣佈了新能源專案，投資規模達到5283億。從現在公佈的產能在2020年就超過了2千萬量，是國家規定設定目標的10倍，就是2020年我們是說達到200萬輛，國家當年制定的這個目標。這個裡面肯定也有水分，但是我們知道競爭的殘酷性肯定是存在的，怎麼來應對這樣一些殘酷的競爭？著眼點從我們來說還是首先是產品，就是怎麼來打造可靠的、安全的、智慧的、個性化的產品。
小結一下，我們說汽車產業已經進入2.0的時代，不是一個單單的製造行業，一定是一個製造+服務+出行方案解決的企業，機遇是遠遠大於挑戰的，就是說這種綠色革命、能源革命、環保革命、交通革命、技術革命，一定是推動汽車革命。如果說不革命肯定死，這是我們的結論。所以說我們長安提出了第三次創新創業這樣一些計畫，新能源也提出了香格里拉計畫這樣一些戰略。
其次是長安的探索。
我們反思總結我們十八年的新能源產業的開發歷程：
第一，通過18年的產業沉澱我們構建了成體系的新能源競爭能力，從產品研發到製造到產業鏈、供應鏈，我們形成了市場化的競爭能力，這為我們後期的後補貼時代奠定了很好的基礎。
第二，自主掌握了關鍵的核心技術，其中“大三電”，特別是我們說的核心的控制技術完全是自主掌握。
第三，儘管我們市場推的不多，但是我們已經陸續推出了21款整車產品，應該說我們在這個整車開發基於傳統車這種自主研發的能力，以及我們三電核心技術的掌握和產業鏈的技術，我們在產品研發上具備了比較好的基礎，為後補貼時代做好了準備。
今年我們就有兩款上市：逸動460和CS75的SUV，包括我們去年投放的產品整個產品譜系是完整的，從小車、轎車、SUV、EV、PHEV，我們已經完成了現有產品的譜系搭建。未來我們會以全新平臺來應對2020年後的挑戰。
下一步的的規劃，長安發佈了全新的新能源戰略“香格里拉計畫”，加速向新能源轉型。基於前面機遇、挑戰、基礎這樣一些分析。在去年我們發佈了“香格里拉計畫”核心的內容，那就是說到2025年我們要全面停售傳統意義的燃油車，實行全普及的電氣化。基於此我們有四大戰略行動，以及從組織機構、產品研發、資源投入上進行了全新的調整。
第一，打造世界領先最強大的世界領先發展能力，我們整合已有的全球的研發體系，重點利用美國的底盤中心以及英國的動力中心來打造我們新能源專用的底盤以及動力。所以說我們在未來的三年，研發的累計投入100億，新建56個實驗室300台新能源專業設備，我們正籌備在美國組建技術創新中心。
第二，打造853的領先技術標籤，超低能耗、超捷充電、超悅智能。能耗就是百公里8度電，超捷充電就是充電5分鐘續航200kM，超悅智慧就是智慧駕駛、智慧網聯、智慧交互，強化電動化和智慧化的融合來給用戶不一樣的體驗。我們傳統的競爭在哪裡？不比別人便宜一定要有吸引他們的點，從我們來說就是從電動化和智慧化的融合，來給用戶一個不一樣的體驗。
第三，就是打造及至情感體驗的新能源智慧產品，最安全、最便捷、最智慧的產品。
第四，打造三個純電動專用平臺，來實現我們的平臺化以及實現我們更好的體驗，更好的性能，來應對2020年後用戶的需求。
第五，就是要開展新能源無人駕駛的這種運營，就是說這種智慧的駕駛，它不是設計出來的，一定是用出來的，無人駕駛就是說你一定是在廣泛的場景，廣泛的使用積累下才能實現無人駕駛，而不是說我在實驗室，我在辦公室設計出來的，你不用起來我覺得無人駕駛永遠上不了路，所以說我們在無人駕駛領域要率先來進行一些示範，2018年我們就要實現商業化的示範運營，就是說局部的商業化的示範運營，2020年後就是實現商業化的運營，這個就是要廣泛的和政府來合作，和合作夥伴來合作來實現，而不是我們自己一家來解決這個問題。
第六，開展創新行銷與服務，我們首先要打通這些行銷的管道，不能簡單賣車，一定是大資料+客戶+客服經營這樣一些模式，來構建我們的行銷體系和服務。
第七，構建價值夥伴關係的整車，零部件和創新服務平臺，這仍然是要大家談到的這種共用的理念，所以說我們也是歡迎各界朋友來加入我們下一步的創新創業，以及我們這些從研發到行銷到服務，這些平臺，這些新的模式的創新當中來。
第八，圍繞這些創新離不開人，所以我們要市場化的運作機制，引入這些高端人才，以及探索一些激勵機制來支撐我們“香格里拉計畫”的實現。
長安行天下，明天更美好，謝謝！
敬請關注蓋世汽車“2018中國汽車論壇大會論壇”直播專題：
提示：“本文根據發言整理，未經嘉賓審核！”如需轉載，請聯繫尤女士：15121021076
作者：蓋世汽車綜合
我們有這樣幾個價值的重構或者說產業的重構，一個就是技術的重構，關鍵技術要逐步的從整車延展到關鍵零部件和子系統。就是說在我們傳統領域車廠在整個整車這個環節，或者說已經有一定的自主能力，但是在關鍵零部件上還很弱。在新能源這一塊實際上就是我們的關鍵零部件，電機也好，電池也好，實際上國內已經形成了比較好的自主企業，掌握了核心技術。我們長安的汽車實際上現在電機系統也好，電池系統也好可以說是90%以上是採用了國內自主的產品，這個就是和傳統車有很大的區別。服務重構，就是整車企業一定是從產品提供者要演變為產品+服務+出行方案，它不單單是一個產品，這個也是我們因為新能源汽車也帶給我們的一些思考，就是說我們做新能源車，我們做傳統車就是做好車以後就不用管其它的環節了，因為其它環節都很成熟，但是我們做新能源汽車一定就是說除了做車以外還要考慮到剛才專家都談到的充電、出行模式、運營，不然的話你做出來的車就是你送給客戶他都說我拿來沒用，因為我既沒法兒充電也沒法兒瞭解你這些。所以這種也促使了我們要從產品提供者到一個產品+服務+出行方案解決。
價值重構，就是核心價值點由整車向關鍵系統部件以及上下游轉移。就是我們一直也在思考這樣一個問題，我們今年或者說2017年我們已經做到80萬輛，或者簡單來說我們一個粗略的說法就是一千億這樣一個產業的產值上，從整車長安來說我們是沒有賺到錢的。那一千億的產值肯定有人賺錢，這個錢到哪兒去了？這個也就導致了我們新能源這個產業和傳統產業的不一樣，可能傳統汽車產業它在這個價值利潤流向的影響下，整車企業有很大的話語權或者主導權，但是在新能源就是剛才談到的，這個是大大的減弱，而且是向上下游分別轉移。
競爭重構，那就是產業由產品競爭演變為產業平臺的競爭，為什麼這樣說？就是說我們現在新能源汽車一個現狀，單一產品量小，技術更新快，而且是和傳統車競爭這種地位，特別是我們說後補貼它會很弱，而往往我們這個投入又很大。你如果還是自己做單一的產品，或者自己單獨來開發是遠遠滿足不了這種競爭需求，大家一定是一種共用，前面幾位專家也談到，無論是在研發、製造以及服務這些環節，一定是共用的理念，或者說平臺的理念，大家聯合起來做，形成一種產業，這樣才能更好的和傳統車競爭。所以我們說這個也是我們在轉型期這樣一個發展的機遇。
在挑戰方面，挑戰一還是對於電池技術充電的不變，以及價格的焦慮仍然是制約大部分消費者選擇新能源汽車的主要原因，這個會逐步的改善。從我個人的觀點，比如說在里程方面可能到了400-500公里以後會是一個分化，大家就是說在基礎設施更完善以後，或者說在我們這種營運模式、共用模式下，使用者會分化，他不會是一味的追求里程。這個就會給我們怎麼在這種條件下把服務做好，用服務或者說用基礎設施的改善來解決大家對於里程的焦慮問題。
挑戰二就是充電體系建設還不能滿足消費者需求，分佈還不均勻。我們這兒談到的是不能滿足消費者需求，分佈還不均勻。我們統計下來就是剛才劉總也談到，就是說我們有這麼多充電樁，或者已經有這麼多充電樁了，數量上不是我們理解的這樣遠遠不足，但是我們說的是不滿足需求，不滿足需求是什麼？樁的分佈不均勻，樁的使用不方便，而不是說樁少。我個人也是作為新能源汽車的用戶，我就專門有這樣一些測試和體驗，在重慶實際上包括我們自己也和一些合資公司給我們建了很多樁，實際上在整個重慶市分佈範圍內它都有，但是它不在一些方便的區域，它甚至不在一些公共的區域，這個是一點，它就制約了這個消費者的需求，它不是說樁沒有，樁不夠。還有剛才大家談到的不方便，就是說我們每家企業賣車的時候也送樁，但是這個樁實際上是從使用者客戶來說就是個人財產，沒有共用出來，很多樁閒置。之前能源局的領導也談到只有百分之十幾，實際上大部分的樁就沒有進入使用環境，或者不方便客戶使用這種環境，使得我們個人的樁往往是閒置，剛才我非常認同劉總談到的共用，怎麼把樁共用起來。所以如果我們真正的能把私人的樁形成一種公共的網路，以及把現有各家的公共的樁，形成一個公用的網路，那是會極大的改善，而不是說光憑增加樁的數量來解決這個充電系統的問題。
挑戰三就是商業模式不斷湧現，但仍不成熟。我們在這些不同的車的環節也好，在使用環節也好，也有很多探索。比如我們說到的充電也好，快充、慢充，裸車銷售，租賃銷售等等，但是這些還沒有形成一種良性的迴圈，或者說自身良性的迴圈，這個還要不斷地來探索。商業沒世不解決會極大的制約，我們長安或者大家認同我們長安一直也發展的不好，實際上就是剛才說到的這種商業模式我們一直還沒找到。我們有很好的技術也有很好的產品，但是我們不敢大面積的推廣，就是制約於這種商業模式。現在在我們雙積分的政策以及這種大發展環境下，我們必須找到路徑，這個就是雙積分的制約度強，你沒有退路，還不是說我基於自身的發展來解決新能源車的問題，所以說商業模式還得繼續不斷地探索。
挑戰四就是未來三到五年，新能源汽車產業競爭極其殘酷，既有產生車這種轉型，也有新興勢力的加入，而且你看看我們有一個統計，就是16家大家都知道的2017年全國新投入的整車項目累計達到91個，21個省宣佈了新能源專案，投資規模達到5283億。從現在公佈的產能在2020年就超過了2千萬量，是國家規定設定目標的10倍，就是2020年我們是說達到200萬輛，國家當年制定的這個目標。這個裡面肯定也有水分，但是我們知道競爭的殘酷性肯定是存在的，怎麼來應對這樣一些殘酷的競爭？著眼點從我們來說還是首先是產品，就是怎麼來打造可靠的、安全的、智慧的、個性化的產品。
小結一下，我們說汽車產業已經進入2.0的時代，不是一個單單的製造行業，一定是一個製造+服務+出行方案解決的企業，機遇是遠遠大於挑戰的，就是說這種綠色革命、能源革命、環保革命、交通革命、技術革命，一定是推動汽車革命。如果說不革命肯定死，這是我們的結論。所以說我們長安提出了第三次創新創業這樣一些計畫，新能源也提出了香格里拉計畫這樣一些戰略。
其次是長安的探索。
我們反思總結我們十八年的新能源產業的開發歷程：
第一，通過18年的產業沉澱我們構建了成體系的新能源競爭能力，從產品研發到製造到產業鏈、供應鏈，我們形成了市場化的競爭能力，這為我們後期的後補貼時代奠定了很好的基礎。
第二，自主掌握了關鍵的核心技術，其中“大三電”，特別是我們說的核心的控制技術完全是自主掌握。
第三，儘管我們市場推的不多，但是我們已經陸續推出了21款整車產品，應該說我們在這個整車開發基於傳統車這種自主研發的能力，以及我們三電核心技術的掌握和產業鏈的技術，我們在產品研發上具備了比較好的基礎，為後補貼時代做好了準備。
今年我們就有兩款上市：逸動460和CS75的SUV，包括我們去年投放的產品整個產品譜系是完整的，從小車、轎車、SUV、EV、PHEV，我們已經完成了現有產品的譜系搭建。未來我們會以全新平臺來應對2020年後的挑戰。
下一步的的規劃，長安發佈了全新的新能源戰略“香格里拉計畫”，加速向新能源轉型。基於前面機遇、挑戰、基礎這樣一些分析。在去年我們發佈了“香格里拉計畫”核心的內容，那就是說到2025年我們要全面停售傳統意義的燃油車，實行全普及的電氣化。基於此我們有四大戰略行動，以及從組織機構、產品研發、資源投入上進行了全新的調整。
第一，打造世界領先最強大的世界領先發展能力，我們整合已有的全球的研發體系，重點利用美國的底盤中心以及英國的動力中心來打造我們新能源專用的底盤以及動力。所以說我們在未來的三年，研發的累計投入100億，新建56個實驗室300台新能源專業設備，我們正籌備在美國組建技術創新中心。
第二，打造853的領先技術標籤，超低能耗、超捷充電、超悅智能。能耗就是百公里8度電，超捷充電就是充電5分鐘續航200kM，超悅智慧就是智慧駕駛、智慧網聯、智慧交互，強化電動化和智慧化的融合來給用戶不一樣的體驗。我們傳統的競爭在哪裡？不比別人便宜一定要有吸引他們的點，從我們來說就是從電動化和智慧化的融合，來給用戶一個不一樣的體驗。
第三，就是打造及至情感體驗的新能源智慧產品，最安全、最便捷、最智慧的產品。
第四，打造三個純電動專用平臺，來實現我們的平臺化以及實現我們更好的體驗，更好的性能，來應對2020年後用戶的需求。
第五，就是要開展新能源無人駕駛的這種運營，就是說這種智慧的駕駛，它不是設計出來的，一定是用出來的，無人駕駛就是說你一定是在廣泛的場景，廣泛的使用積累下才能實現無人駕駛，而不是說我在實驗室，我在辦公室設計出來的，你不用起來我覺得無人駕駛永遠上不了路，所以說我們在無人駕駛領域要率先來進行一些示範，2018年我們就要實現商業化的示範運營，就是說局部的商業化的示範運營，2020年後就是實現商業化的運營，這個就是要廣泛的和政府來合作，和合作夥伴來合作來實現，而不是我們自己一家來解決這個問題。
第六，開展創新行銷與服務，我們首先要打通這些行銷的管道，不能簡單賣車，一定是大資料+客戶+客服經營這樣一些模式，來構建我們的行銷體系和服務。
第七，構建價值夥伴關係的整車，零部件和創新服務平臺，這仍然是要大家談到的這種共用的理念，所以說我們也是歡迎各界朋友來加入我們下一步的創新創業，以及我們這些從研發到行銷到服務，這些平臺，這些新的模式的創新當中來。
第八，圍繞這些創新離不開人，所以我們要市場化的運作機制，引入這些高端人才，以及探索一些激勵機制來支撐我們“香格里拉計畫”的實現。
長安行天下，明天更美好，謝謝！
敬請關注蓋世汽車“2018中國汽車論壇大會論壇”直播專題：
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作者：蓋世汽車綜合