美團打車3月21日在上海開始的運營， 滴滴管理層或許早有預料， 但給市場及滴滴員工所帶來的心理衝擊不可謂不大。 衝擊其實並不來自於美團打車開業三天日均拿下30多萬單的不錯成績，
滴滴慌一慌是很有必要的， 就此開展相應的反擊也在情理之中。 4月9日滴滴在無錫上線了外賣業務， 日均千萬元級別的補貼讓無錫用戶度過了相當甜蜜的兩天。 雖然因為種種原因， 滴滴在外賣市場的行動沒有進一步持續， 但這種強行將戰火燒到競爭對手地盤的做法， 多少也為滴滴扳回了幾分氣勢。 氣勢對於當前的滴滴異常重要， 儘管美團打車的威脅也許最終會被驗證沒那麼大，
滴滴出行是見過大陣仗的， 血拼幾年投入無數金錢之後， 成功將快的和Uber中國收入囊中， 佔據了出行市場接近於壟斷的最大份額。 之後又在監管收緊的情況下耐心研磨， 逐步將過去幾年貼出去的錢慢慢補上。 待到今年把虧空補得差不多就能實現盈利， 而盈利之後就可以更高一些的估值上市了。 這原本是個順理成章的程式化路徑， 沒想到一夜之間出來這麼多競爭對手進行截胡。 關鍵之處不在於截胡能不能成功， 而在於截胡者出現這件事的本身。 贏者通吃是一個尋常認知， 因競爭者的出現而導致贏者無法通吃， 是很尷尬的事情。
從整體出行市場來說， 滴滴一家獨大之後，
美團打車的終極目標目前還不可測， 但有一點是明確的， 至少從微觀運營環節來看， 美團打車手上所具備的條件不錯， 滴滴對此感到緊張是正常的，
不同的是， 在出行市場發展這麼幾年之後， 包括滴滴出行在內的所有出行玩家獲客成本已高企， 誰都沒辦法以如此低的成本獲取新用戶了， 但美團是可以的。 如果美團APP中每天有幾十萬次打車搜索請求， 這就是很強的需求， 任誰都不會對這些需求無動於衷，
美團打車在前三天取得的成績， 加上滴滴外賣在無錫激起的兩天動靜， 具有很強的媒體效應， 但實際意義並沒那麼大。 投資界和業內人士深知， 開頭幾天不過是討個好彩頭， 關鍵的是隨後一段時間的運營情況如何。 打車和外賣都是有供應鏈的， 打車的供應鏈就是司機和車輛， 另外一頭對應的是需求即用戶， 供應鏈越強則用戶越多， 用戶越多則能進一步促進供應鏈的發展。 在外賣這頭，供應鏈複雜一些，需求方和供應鏈即餐廳之間多了個中間環節即送餐員，搞定餐廳後還必須搞定配送環節，業務才有可能持續下去。
從供應鏈環節來看，美團打車的另一個優勢又出來了，只需要搞定司機和車輛，就能與美團app中的需求做匹配，相對於外賣來說，這個業務實現模型相對簡單一些。初期美團打車可以進行一些補貼，讓需求盡可能得到滿足，之後再在這個短暫的過程中將技術系統打磨好，進一步提升用戶體驗，從而不斷從海量的生活服務使用者中開發出源源不斷的打車需求。當然了，這只是理論上的優勢，實際操作中的實現難度是超乎尋常想像的。但即便再難，多少也比搞定外賣還要容易一些。
尤其是，美團的外賣業務並非盈利項目，市場的客觀競爭環境並不允許其盈利。美團的解決方案是，用這個龐大而不盈利的業務所帶來的巨大流量去發展別的業務，如機酒、旅遊等，這兩年美團給人的印象是四處出擊，但這與企業是否狼性關係不大，實際上也是客觀發展需求所致。用戶在外賣需求滿足之餘，提出了一些生活服務方面的其他需求，你不去滿足也不妥當，滿足需求是用戶體驗的最大保障。如果美團的外賣業務可以不盈利，滴滴直接深入腹地去打這一塊，難度應該是可想而知的，這也讓美團在競爭上獲得了一些優勢。
但是從滴滴出行的角度來說，遇到這種情況又能怎麼辦呢？相信無論換誰來做決策，都會做出直接去打美團外賣這一決定。其實滴滴也並非沒有優勢，滴滴在出行市場佔有絕對份額，但美團外賣則還有強勁競爭對手餓了麼。美團去啃打車業務是直接對標滴滴，但滴滴去啃外賣業務則不僅需要對付美團，還要對付餓了麼。在這種一鍋亂粥的情況下，也不好說外賣競爭態勢究竟偏向何方，目前還看不清方向。
其實美團打車也好，滴滴外賣也好，要想獲得成功並達到既定的業務目標，都不是一朝一夕可以做到的，需要一個很長的過程。這裡面光供應鏈、IT系統、品牌建立、用戶認知等環節，都需要很長時間建立。但很多事情的重點並不在於結果，而在於過程，在於不能被單方面吊打，而是要創造纏鬥局面並維持下去。如果連這一點都做不到的話，就罔論其他了，在這一點上滴滴並沒有做錯。
在外賣這頭，供應鏈複雜一些，需求方和供應鏈即餐廳之間多了個中間環節即送餐員，搞定餐廳後還必須搞定配送環節，業務才有可能持續下去。從供應鏈環節來看，美團打車的另一個優勢又出來了，只需要搞定司機和車輛，就能與美團app中的需求做匹配，相對於外賣來說，這個業務實現模型相對簡單一些。初期美團打車可以進行一些補貼，讓需求盡可能得到滿足，之後再在這個短暫的過程中將技術系統打磨好，進一步提升用戶體驗，從而不斷從海量的生活服務使用者中開發出源源不斷的打車需求。當然了，這只是理論上的優勢，實際操作中的實現難度是超乎尋常想像的。但即便再難，多少也比搞定外賣還要容易一些。
尤其是，美團的外賣業務並非盈利項目，市場的客觀競爭環境並不允許其盈利。美團的解決方案是，用這個龐大而不盈利的業務所帶來的巨大流量去發展別的業務，如機酒、旅遊等，這兩年美團給人的印象是四處出擊，但這與企業是否狼性關係不大，實際上也是客觀發展需求所致。用戶在外賣需求滿足之餘，提出了一些生活服務方面的其他需求，你不去滿足也不妥當，滿足需求是用戶體驗的最大保障。如果美團的外賣業務可以不盈利，滴滴直接深入腹地去打這一塊，難度應該是可想而知的，這也讓美團在競爭上獲得了一些優勢。
但是從滴滴出行的角度來說，遇到這種情況又能怎麼辦呢？相信無論換誰來做決策，都會做出直接去打美團外賣這一決定。其實滴滴也並非沒有優勢，滴滴在出行市場佔有絕對份額，但美團外賣則還有強勁競爭對手餓了麼。美團去啃打車業務是直接對標滴滴，但滴滴去啃外賣業務則不僅需要對付美團，還要對付餓了麼。在這種一鍋亂粥的情況下，也不好說外賣競爭態勢究竟偏向何方，目前還看不清方向。
其實美團打車也好，滴滴外賣也好，要想獲得成功並達到既定的業務目標，都不是一朝一夕可以做到的，需要一個很長的過程。這裡面光供應鏈、IT系統、品牌建立、用戶認知等環節，都需要很長時間建立。但很多事情的重點並不在於結果，而在於過程，在於不能被單方面吊打，而是要創造纏鬥局面並維持下去。如果連這一點都做不到的話，就罔論其他了，在這一點上滴滴並沒有做錯。