文/匯佳
不是危言聳聽， 領導力缺乏是一個全球性問題。 在全球範圍內， 對領導力的需求遠遠超過了它的供應能力。 如今， “有力的領導”往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。 然而遺憾的是， 卓越領導力目前還是短缺資源。 正因為這種短缺， 使許多企業難以適應全球競爭加劇的時代。 領導力的修煉， 我們將它歸結為智商、情商、膽商—“三商”的修煉。 對於卓越領導力的修煉， 。 對於卓越領導者而言， 它們一個不能少。
領導者的“三商”
優秀領導力的共同基因何在？在新經濟環境下， 關於領導的理念也在變化和更新，
智商， 是一種表示人的智力高低的數量指標， 也可以表現為對知識的掌握程度， 反映人的觀察力、記憶力、思維力、想像力、創新力以及分析問題和解決問題的能力。
情商， 就是管理自己的情緒和處理人際關係的能力。
膽商， 則是一個人膽量、膽識、膽略的度量， 體現了一種冒險精神。 在成功商數中， 智商是成功必要而非充分條件， 情商是成功的心理基礎， 膽商是成功的前提。 要具備卓越的領導力， 三者一個不能少。
智商情商膽商， 一個不能少， 詮釋了一種全新的領導才能理念。
領導智商
智商主要反映人的認知能力、思維能力、語言能力、觀察能力、計算能力、律動的能力等。 也就是說， 它主要表現人的理性的能力。 但在商業導向的情境裡， 它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現今的公司政策。 換句話說， 管理智商必須把適當的要素都加以考慮， 以達到滿足極具創造力的決策過程。
在西方一些長期從事研究商業領導人素質的專家看來， 真正領導者的特質在於使事情簡單明朗， 這是一種超然的智商， 這一點同樣適用於中國的企業。
如果你去研究大多數公司或者商學院關於領導力的課程， 你會發現有抱負的領導者必須掌握的技能， 從激勵、交流、諮詢到調節衝突等等， 都從一到十編好了號。
白金漢是畢業於劍橋的業內知名的管理專家。 白金漢儘管做的是西方企業研究， 但是這些同樣適用於全球任何高速成長的企業， 包括亞洲的公司， 在領導力層面， 一些做法是相通的。
領導人總是被未來驅動的
成就卓越領導人的總是一些獨特的特質， 且與創造力、勇氣、誠實等能力並無太大關係。 你也許全部擁有以上幾點， 但還是不能成為一個偉大的領導人。 領導人的工作是團結一群人為更好的未來努力。
四年前， 沒能接任傑克·韋爾奇而離開通用電器的鮑勃·納德利（Bob Nardelli）在20
多年的工作經歷中沒有任何零售經驗， 後來他成為家得寶（Home Depot）的ＣＥＯ， 並且讓家得寶實現高速增長， 是什麼原因讓鮑勃·納德利迅速轉型， 並取得成功？在和鮑勃·納德利多次交談後， 白金漢才明白， 只要鮑勃·納德利能夠看到家庭用品倉庫的更好前景， 其他考慮便可以忽略不計。 沒有什麼能夠阻攔他前進。 對於領導者來說， 來自未來的呼喚使他們不會放棄， 未來遠遠比現今真實， 未來是他們強大的驅動力。
化焦慮為自信
對於領導人最大的挑戰，
有潛在的危險。 領導人為了成功， 必須將對於未來的恐懼轉化為強大的精神動力。 至今為止， 最有效的化焦慮為自信的方法是清晰化——將我們朝向的未來生動而有條理地表現出來。 清晰化是對焦慮的矯正， 所以清楚是有效領導力的前提。 如果你是一個領導人， 請務必將一切清晰化。
清楚誰是服務物件
領導人可以犯錯誤， 但不能表示困惑。 如果我們正由你引導著走向未來， 我們需要精
確地知道我們在為誰服務， 我們具體要滿足誰。 無時無刻滿足於所有人是一件恐懼的事情。 所以， 你需要安撫我們的恐懼， 縮小我們的目標。 告訴我們誰對成功做出評判。 當你清楚地告訴我們這些以後，也就給了我們信心——給了我們判斷、決定的信心，以及明白最終完成任務之後標準在哪裡。
雷克薩斯公司總經理丹尼·克萊蒙特（Denny Clements）就對這一點毫不懷疑。克萊蒙
特指出雷克薩斯只服務于將時間作最珍貴商品的客戶。雷克薩斯所作的一切——從車是怎樣造成的，有些什麼樣的零配件，到他們提供怎樣的服務——都是以時間為出發點的。克萊蒙特明白觀點不一定是對的，但一定要闡述清楚。僅在他清楚雷克薩斯的受眾的情況下，他的清晰將影響他的下屬們更有信心面對未來。最後，他的跟隨者會證明他是對的。
清楚勝出原因
很多人都為領導人提出的四或五點核心競爭力所迷惑不解。他們無處不在：“我們的競
爭力在於我們的人、生產力、創新能力以及效率。”許多領導人認為他們的工作是分析現實以及複雜性，並將之回饋於社會。其實這是錯誤的。領導者的工作應該是使人們看到未來，並滿懷信心的面對未來。然後，你需要告訴他們會勝出的原因。有這麼多的競爭對手，為什麼一定是我們打敗他們而不是別人？我們前進的道路上有那麼多障礙，為什麼我們終將克服一切？只有這些問題能夠被清晰的回答，我們才會越發自信，心態才更輕鬆，表現得更堅毅，從而更有創新能力。
如果這些原因與現實並未完全吻合，你只需要找到一點優勢，然後一直重複自己擁有的優勢。你提到的次數越多，實現的可能性也越大。Best Buy的CEO布萊德·安德森（Brad Anderson）對此深表認同。Best Buy這些年的成功就在於找到了核心競爭力並為之努力。這些日子，安德森奔走全國，宣傳說Best Buy的競爭力在於店裡的藍色T恤的品質——他指的是他的員工素質。安德森深信只要一線員工經過更好的挑選、培訓為客戶服務，Best Buy終將贏得市場。安德森與其他領導人不同之處是，一旦他明確了Best Buy 的核心競爭力，他就不談其他的了。他明白作為領導者的工作就是排除一切複雜與模糊不清的概念——總而言之就是Best Buy最強是因為他們有最優秀的一線員工。
保持你的核心分數
安德森告訴大家公司的力量就在於一線員工的聰明、洞察力以及創造力之後，他採取必要的下一步是制定選擇員工標準，即確定一個引導更佳未來的分數。儘管Best Buy的成功可以用一系列方法衡量，公司最終用12條簡單的問題作為選人標準。記分制度比單純宣傳一線員工的重要性生動得多。從領導層的立場出發，分數更易於操作，也更加清晰。
在西方一些長期從事研究商業領導人素質的專家看來，真正領導者的特質在於使事情簡單明朗，這是一種超然的智商，這一點同樣適用於中國的企業。
如果最後出現15種度量標準的時候，清晰度也就不復存在了。告訴下屬們所有的標準都是重要的，這樣的領導能力是失敗的。當眾人面對無數的分數而困惑的時候，領導人的任務就是告訴他們：“在我們所有的衡量標準裡面，某一點是最重要的。”
行動讓一切清晰
當然，領導人不付諸行動是行不通的——行動帶來影響力。但是行動的影響往往是分散的，不夠集中，行動的效果往往是模糊的。如果領導挑出幾個具體行動，稍加強調，屬下們就不必只是從“核心競爭力”或“任務陳述”中揣測未來了。他們便可以簡單地從領導的行動中找到信念和信心。然而，有兩種類型的行動：象徵行動和系統行動，是屬下們反應效果最好的。
象徵性行動是刻畫未來的陳述，它可以集中我們的注意力，使我們聚焦的事物新鮮生動起來，當魯道夫·朱利安尼（Rudy Giuliani）當選紐約市長的時候，就下令禁止紐約大街上用橡膠筒刷擋風玻璃並要錢的人。這項舉動很有象徵性：它並沒有對紐約的日常生活造成大的變動，但卻是朱利安尼為提高市民生活品質做出努力的有力實證。
朱利安尼還開創了每週兩次超過100名高級警官來解釋城市日常犯罪記錄並為其反應辯護的集會。他認為此類集會可以鼓勵責任義務並使其公正透明化。但是集會的真正的作用卻在於打破了常規。作為一個領導人打破常規是很重要的。系統的行動可以改變習慣，使得人們發現世界將改變，因為他們做了不同以往的事情。未來會更加明晰化，人們的信心也就得到了強化。
由此可見，激情、魅力或者睿智等，並不是優秀領導人必需的。他們必需的特質只有一個——清晰。清晰是一切領導力的基礎，告訴我們需要集中在哪些方面，採取什麼行動，而作為回報，我們就會全力付出使夢想實現。
領導情商
情商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來體會隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒衝動、欠缺考慮就馬上反應的一種能力，也就是以內心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種衝動行為的一種能力。要當一個領導，有常人的智商是必備的條件，而情商則不同，它是對於優秀領導者而言的。
現在商界是非常信賴知識的要素、溝通的技巧和團隊的努力的，所以要求一個單獨的個體來負起核心責任、而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。我們需要情商，一個沒有很高情商的人，他可以是領導者，但很難成為一個優秀的領導者，如果沒有很高的情商，一個人即使受過最好的教育、有著敏銳的思想、具有很強的分析問題的能力並且能夠提出無數的好主意，他都只是一個領導而已，離優秀的領導、卓越的領導、有高效的領導還是很遠的。
如何成為一個擁有情商的領導者呢？一般說來，情商在工作中具體表現為自我意識、自我控制、自我激勵、移情能力和社交能力。
自我意識
對自己的心境、情感、動機以及它們對別人產生的影響所具有的一種認識和理解的能力。
特徵：
⑴自信、真實的自我評估。
首先要相信自己，對自己的領導能力以及潛質、實力有一個正確的評估，擁有一個健康良好的心態。
⑵充滿幽默感的自嘲。
幽默能使人感到親切。幽默的領導能使他的下屬體會到工作的愉悅。在一些令人尷尬的場
合，適當的幽默也可以使氣氛頓時變得輕鬆起來。幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產生對抗。自嘲也不是完全的自我貶低，你可以帶點阿Q精神。
自我控制
對那些具有破壞性的感情衝動進行控制或者糾正的能力。
特徵：
值得信任，光明正大，對一些具有不確定性的事情能夠泰然處之，能夠開放地面對變化。
一個成熟的領導者應該有很強的自我控制能力。倘若不能很好地把握自己，就不可能很好地領導他人；倘若無法客觀地感知他人，便無法真正地去領導他人，這是一個顛撲不破的真理。
一個高層領導情緒的好壞，可以影響到整個企業的氣氛，甚至會影響到企業的整個效率。當一個領導者情緒很糟時，很少有下屬敢向他彙報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，儘量避免讓員工感到你對他的不滿。
自我激勵
對工作的熱情源于一種超然於金錢和社會地位的動機；具有精力充沛和堅定不移地追求某一目標的傾向。
特徵：
具有很強的成就動機，非常樂觀，即使是在面對失敗的情況下也是如此；願意為組織而獻身。
優秀的領導者不僅要善於激勵員工，還要善於自我激勵。自我激勵是緩解壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。
移情能力
對別人的情感構成所具有的一種理解能力；能夠依據人們的情感反應來待人接物的一種技能。
特徵：
具有與有才能的人建立和維護社會關係的專長；對多樣性的文化具有很強的敏感性；能夠為其委託人和顧客提供恰當的服務。
學會換位思考，能夠幫你更好地做到這一點。要打造一個有戰鬥力的團隊，成員間的換位思考更是不可或缺。無論是發佈資訊還是接受資訊的人，都應試著從對方的角度去理解這些資訊的內涵。
社交技能
精通于建立人際關係網和管理社會關係，發現別人與自己的共同之處並與其建立友好關係的能力。
特徵：
能夠有效地領導組織的變革；具有遊說的能力；具有建立和領導團隊的專長。
人際交往中需要深諳方圓之術，商場中同樣如此。好的領導者像是一個“救火隊員”，在保護自己的同時，迅速給受困者以臺階。運用圓場技術支援，方能功德圓滿。
好的領導者當他人陷入窘境，能主動解圍；自己造成失誤，會善於補救，自圓其說；落入社交僵局，能通達求變，打破冷場堅冰；即使產生不快，也能和“稀泥”，保持體面，從而把事情擺平。
圓場之“圓”沒有一成不變的技術，圓場之“場”也無特定的情形。因此，以什麼時間、什麼樣的角色和態度介入都有學問。在和人的交往中，幾乎誰都免不了遇到尷尬的場合，可能會讓別人或自己丟面子。
除此之外，還有一項很重要的能力，那就是批評下屬的技巧，這會直接影響到領導者對團隊的親和力和凝聚力。批評下屬是一件不太輕鬆也不容易的事情，有時會令那些缺乏管理知識和經驗的領導者感到無所適從。如果管理者不懂得如何批評下屬，就有可能降低部門的工作效率，甚至影響整個團隊的工作情緒。為防止因批評不當，而對領導力度造成的影響，應該注意以下幾點：
批評前弄清事實
弄清事實是正確批評的基礎。有些領導一激動就不分青紅皂白對下屬進行批評，而忽略了對客觀事件本身進行全方位的調查。
考慮妥當的批評方式
批評的方式有很多種，這就需要管理者根據具體的當事人和事件進行選擇。比如，性格內向的人對別人的評價非常敏感，可以採用以鼓勵為主，委婉的批評方式；對於生性固執或自我感覺良好的員工，可以直白地告訴他犯了什麼錯誤，以對他有所警醒。另外，對於嚴重的錯誤，要採取正式的、公開的批評方式；對於輕微的錯誤，則可以私下裡點到為止。
批評時問清下屬犯錯原因
雖然可能自認為已經清楚地瞭解了事件的客觀真想，但在批評時還是要認真地傾聽下屬對事件的解釋。這樣做有助於管理者瞭解下屬是否已經清楚了自己的錯誤，也有利於管理者進行進一步的批評地。有意思的是，下屬往往會告訴管理者一些管理者可能並不清楚的真相。如果你沒有辦法證實這些問題，則應立即結束批評，再做進一步的調查瞭解。
不要大發脾氣
有可能下屬所犯的錯誤令你非常生氣，但千萬不要在批評時大發脾氣。這樣做的後果會使自己在下屬面前失去威信，並且給下屬造成對他有成見的感覺。
儘量對事不對人
雖說事情都是人做的，但在批評下屬時，還是儘量對事不對人。這樣做也是為了防止讓下屬認為你對他有成見。“對事不對人”不僅容易使下屬客觀地評價自己的問題，讓下屬心服口服；它的重要意義還在於這樣可以在部門內部形成一個公平競爭的環境，使下屬不會產生為了自己的利益去拍馬屁的想法。
不要威脅下屬
威脅下屬容易讓其產生“仗勢欺人”的感覺，同時難免會造成管理者與下屬的對立。這種對立會極大地損傷部門內部的團結和合作。如果下屬感覺到自己的尊嚴和人格受到了侮辱，很難想像他能再全心全意地為公司工作。
在下屬認識到自己的錯誤後，領導者應該儘快結束批評。過多的批評會讓下屬感到厭煩。另外，不應該經常將下屬的某個錯誤掛在嘴邊，喋喋不休地反復嘮叨。
如果在批評時，下屬有抵觸情緒，在批評後的幾天之內，管理者應該找下屬再談談心，消除下屬可能產生的誤解；如果批評後，下屬還沒有改正錯誤，要認真地分析他繼續犯錯的原因，而不應盲目地再次批評。
實際上，溝通是解決問題的最佳方法，大多數的錯誤不是由下屬主觀引起的，可能是多種因素綜合的結果。當管理者在批評下屬時，也要認真地反省自己應該承擔的責任。一味地批評別人，而不反省自己的錯誤，也是許多領導的通病。
領導膽商
想像力比知識重要，提出問題比解決問題重要。高膽商，一定是有思想，有真知灼見。
－愛因斯坦
如果說情商是一種控制情緒的能力，那膽商則是一種抓住機遇的能力。高智商是一種優勢，高情商也利於拓展發展空間，但是許多高智商、高情商的人，往往不能充分發揮潛能，把握機會，就是因為缺少膽商。膽商高的人具有非凡的膽略，能夠臨危不亂、破釜沉舟、力排眾議；具有決策的魄力，能夠把握機遇，該出手時就出手，以最快的速度適應對環境的變化。沒有敢為天下先、勇於承擔風險的膽略，任何時候都成不了大業。大凡成功人士，都有著敢闖敢試敢幹的過人膽略。一個創業者、企業家的膽商，在某些關鍵時刻，甚至決定企業的興衰成敗。
大賭者大贏
領導企業不是種莊稼，“種瓜得瓜，種豆得豆”；也不是做數學題，一加一得二，二加二得四。它是一個充滿變數的領域，是一個遍佈不確定因素的過程，目標常常表現出很大的彈性，結果也往往具有很大的未知性。因此，領導企業沒有天衣無縫，沒有萬無一失，沒有百分之百的“保險”。
所謂“零風險”，只是一種良好的願望而萬難達成，追求工作方案的盡善盡美和成功的十成把握是不現實的，結果只能是貽誤時機、止步不前。如果因為“不走路才可能不摔跤”，任何機遇都不會無限期地等待你“再研究研究”、“再等待看看”。如果把在不可能掌握全部資訊、不可能求得萬般周詳的情況下做出決策稱作“冒險”，那麼這種敢冒敢闖的勇氣、敢為人先的氣魄，當機立斷的果敢，不僅是必要和必須的，而且是值得推的。
膽略意味著風險，戰略的前瞻性往往意味著風險的性質。所以我們常常認為：戰略的執行往往是企業家的膽略所產生的結果。
想成為一個基業長青的企業家，需要的是良好的戰略判斷，靠的是膽略。“膽”在前邊，敢賭是前提，唯大賭者才能大贏，膽略可謂是成功企業的條件。“略”在後邊，謀劃是關鍵。往往成功的企業，他們一定具有謀略，“謀”是成功企業家的必要條件。企業家就是要有賭徒的膽量加上謀士的頭腦。
制定成功戰略需要膽略
戰略的冒險具有兩種結果：失敗，或者成功。有人可能要說，我可以選擇一個保守的戰略。可是我們必須認識到：如果一個企業家沒有制定超前的戰略，沒有膽略和謀劃，那麼他就不會全心全力地投入，而企業的任何戰略都可能有競爭對手的模仿，如果沒有在競爭對手強大之前形成強有力的競爭優勢和規模經濟，我們就不會在競爭之中處於有利地位。
從這種意義上說，只有企業家通過超前投資，具有置之死地而後生的精神，那麼“燒不死的鳥才會是鳳凰”，所以成功的戰略往往需要的是膽略，這種膽略是建立在科學的分析和論證之上，即需要敏銳的觀察又需要前瞻性的判斷。
我們所說的“唯韜略者才能贏”並非是一些企業家拍腦門式的瘋狂冒險，也不是鼠目寸光的投機行為，更不是打著避免風險旗幟的四面出擊、淺嘗輒止。
華為在很多年前，就積極進入歐美等主流市場，和思科等500強公司進行正面較量，把大旗插到了紐約，插到了巴黎。儘管當時被很多人評價為“一場賭博”，但是在今天看來，如果當時任正非沒有敢於進軍歐美主流市場，沒有敢於挑戰的勇氣，那華為就不會率先取得國際化的成功，也不會突破成長的瓶頸。海爾的張瑞敏也是一個很好的例子。
張瑞敏當初力排眾議，進入了當時世界上進入的市場——美國市場，儘管當時輿論批評其為“艱難的旅程”，海爾依然義無反顧地實施著既定的戰略。
同樣，聯想加入奧運TOP計畫，被媒體和業界稱為一場“豪賭”；聯想並購IBM PC業務，又被有些媒體稱為柳傳志的一場賭博。我們相信有一天，當聯想的國際化取得成功的時 候，我們大家才能真正理解柳傳志和聯想的良苦用心，才能理解企業家們壯舉背後的膽略。
膽略絕非孤注一擲
當然，“冒險”不等於盲動，沒有“零風險”不等於沒有“低風險”，沒有“絕對保險”也不等於沒有“相對保險”。朱可夫在《回憶與思考》一書中說；“戰爭經驗表明，冒險是需要的，但不能隨意妄為。”要有敢冒風險的精神，也要有預見、防範和規避風險的意識，把敢於冒險的勇氣和科學審慎的態度結合起來，把大膽的行動建立在周密調查、敏銳洞察、深入研究和辯證思維的基礎之上。
遇事要多問幾個為什麼，多想幾遍怎麼辦，多列幾種可能，多做幾套方案，弄清楚何時險、何處險、何種險以及何以避險、排險，做到“三思而後行”，積極而穩妥。
當然也有一些冒險失敗，導致企業從此一蹶不振，最終晚節難保。但他們這些人所謂膽略和“賭”性跟我們所提倡的“唯韜略者才能大贏”具有本質上的區別。他們這些所謂的膽略多是懷著僥倖心理鋌而走險，違背事物發展的規律的“賭博”，最終導致了失敗。
膽商不是匹夫之勇，不是蠻幹。膽商是一種胸襟，能看淡得失成敗；膽商是一種責任，能對事業負責；膽商更是一種見識，能把握大局。可以說，膽商是氣魄、學識、能力、水準的綜合表現。
市場競爭，不僅要較量實力、比拼產品，而且要比試膽商。面對同樣的市場，有的凱歌高奏，有的卻鎩羽而歸。兩軍相逢勇者勝。有些失敗，當斷不斷，結果坐失良機，功敗垂成。這歸根到底是因為缺少膽商。
領導者必須敢闖、敢幹、敢為、敢試，不斷提高自身以及他人的創造力與創新能力。創造與創新，意味著突破原有的框框，不斷地破舊立新。一次成功只意味著“這一次”的成功。別人在你滿足的時候就有可能獲得比你更大的成功。當了州長，如果克林頓滿足了，就不會有以後的州長連任，更不會有92年的當選總統。WINDOWS3.1投放市場，如果蓋茨滿足了，就不會有現在的微軟霸主地位。因此，作為領導者，你必須經常“刷新”自己的“紀錄”，善於不知足，這樣，你就永遠會是“紀錄保持者”。
當你清楚地告訴我們這些以後，也就給了我們信心——給了我們判斷、決定的信心，以及明白最終完成任務之後標準在哪裡。雷克薩斯公司總經理丹尼·克萊蒙特（Denny Clements）就對這一點毫不懷疑。克萊蒙
特指出雷克薩斯只服務于將時間作最珍貴商品的客戶。雷克薩斯所作的一切——從車是怎樣造成的，有些什麼樣的零配件，到他們提供怎樣的服務——都是以時間為出發點的。克萊蒙特明白觀點不一定是對的，但一定要闡述清楚。僅在他清楚雷克薩斯的受眾的情況下，他的清晰將影響他的下屬們更有信心面對未來。最後，他的跟隨者會證明他是對的。
清楚勝出原因
很多人都為領導人提出的四或五點核心競爭力所迷惑不解。他們無處不在：“我們的競
爭力在於我們的人、生產力、創新能力以及效率。”許多領導人認為他們的工作是分析現實以及複雜性，並將之回饋於社會。其實這是錯誤的。領導者的工作應該是使人們看到未來，並滿懷信心的面對未來。然後，你需要告訴他們會勝出的原因。有這麼多的競爭對手，為什麼一定是我們打敗他們而不是別人？我們前進的道路上有那麼多障礙，為什麼我們終將克服一切？只有這些問題能夠被清晰的回答，我們才會越發自信，心態才更輕鬆，表現得更堅毅，從而更有創新能力。
如果這些原因與現實並未完全吻合，你只需要找到一點優勢，然後一直重複自己擁有的優勢。你提到的次數越多，實現的可能性也越大。Best Buy的CEO布萊德·安德森（Brad Anderson）對此深表認同。Best Buy這些年的成功就在於找到了核心競爭力並為之努力。這些日子，安德森奔走全國，宣傳說Best Buy的競爭力在於店裡的藍色T恤的品質——他指的是他的員工素質。安德森深信只要一線員工經過更好的挑選、培訓為客戶服務，Best Buy終將贏得市場。安德森與其他領導人不同之處是，一旦他明確了Best Buy 的核心競爭力，他就不談其他的了。他明白作為領導者的工作就是排除一切複雜與模糊不清的概念——總而言之就是Best Buy最強是因為他們有最優秀的一線員工。
保持你的核心分數
安德森告訴大家公司的力量就在於一線員工的聰明、洞察力以及創造力之後，他採取必要的下一步是制定選擇員工標準，即確定一個引導更佳未來的分數。儘管Best Buy的成功可以用一系列方法衡量，公司最終用12條簡單的問題作為選人標準。記分制度比單純宣傳一線員工的重要性生動得多。從領導層的立場出發，分數更易於操作，也更加清晰。
在西方一些長期從事研究商業領導人素質的專家看來，真正領導者的特質在於使事情簡單明朗，這是一種超然的智商，這一點同樣適用於中國的企業。
如果最後出現15種度量標準的時候，清晰度也就不復存在了。告訴下屬們所有的標準都是重要的，這樣的領導能力是失敗的。當眾人面對無數的分數而困惑的時候，領導人的任務就是告訴他們：“在我們所有的衡量標準裡面，某一點是最重要的。”
行動讓一切清晰
當然，領導人不付諸行動是行不通的——行動帶來影響力。但是行動的影響往往是分散的，不夠集中，行動的效果往往是模糊的。如果領導挑出幾個具體行動，稍加強調，屬下們就不必只是從“核心競爭力”或“任務陳述”中揣測未來了。他們便可以簡單地從領導的行動中找到信念和信心。然而，有兩種類型的行動：象徵行動和系統行動，是屬下們反應效果最好的。
象徵性行動是刻畫未來的陳述，它可以集中我們的注意力，使我們聚焦的事物新鮮生動起來，當魯道夫·朱利安尼（Rudy Giuliani）當選紐約市長的時候，就下令禁止紐約大街上用橡膠筒刷擋風玻璃並要錢的人。這項舉動很有象徵性：它並沒有對紐約的日常生活造成大的變動，但卻是朱利安尼為提高市民生活品質做出努力的有力實證。
朱利安尼還開創了每週兩次超過100名高級警官來解釋城市日常犯罪記錄並為其反應辯護的集會。他認為此類集會可以鼓勵責任義務並使其公正透明化。但是集會的真正的作用卻在於打破了常規。作為一個領導人打破常規是很重要的。系統的行動可以改變習慣，使得人們發現世界將改變，因為他們做了不同以往的事情。未來會更加明晰化，人們的信心也就得到了強化。
由此可見，激情、魅力或者睿智等，並不是優秀領導人必需的。他們必需的特質只有一個——清晰。清晰是一切領導力的基礎，告訴我們需要集中在哪些方面，採取什麼行動，而作為回報，我們就會全力付出使夢想實現。
領導情商
情商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來體會隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒衝動、欠缺考慮就馬上反應的一種能力，也就是以內心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種衝動行為的一種能力。要當一個領導，有常人的智商是必備的條件，而情商則不同，它是對於優秀領導者而言的。
現在商界是非常信賴知識的要素、溝通的技巧和團隊的努力的，所以要求一個單獨的個體來負起核心責任、而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。我們需要情商，一個沒有很高情商的人，他可以是領導者，但很難成為一個優秀的領導者，如果沒有很高的情商，一個人即使受過最好的教育、有著敏銳的思想、具有很強的分析問題的能力並且能夠提出無數的好主意，他都只是一個領導而已，離優秀的領導、卓越的領導、有高效的領導還是很遠的。
如何成為一個擁有情商的領導者呢？一般說來，情商在工作中具體表現為自我意識、自我控制、自我激勵、移情能力和社交能力。
自我意識
對自己的心境、情感、動機以及它們對別人產生的影響所具有的一種認識和理解的能力。
特徵：
⑴自信、真實的自我評估。
首先要相信自己，對自己的領導能力以及潛質、實力有一個正確的評估，擁有一個健康良好的心態。
⑵充滿幽默感的自嘲。
幽默能使人感到親切。幽默的領導能使他的下屬體會到工作的愉悅。在一些令人尷尬的場
合，適當的幽默也可以使氣氛頓時變得輕鬆起來。幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產生對抗。自嘲也不是完全的自我貶低，你可以帶點阿Q精神。
自我控制
對那些具有破壞性的感情衝動進行控制或者糾正的能力。
特徵：
值得信任，光明正大，對一些具有不確定性的事情能夠泰然處之，能夠開放地面對變化。
一個成熟的領導者應該有很強的自我控制能力。倘若不能很好地把握自己，就不可能很好地領導他人；倘若無法客觀地感知他人，便無法真正地去領導他人，這是一個顛撲不破的真理。
一個高層領導情緒的好壞，可以影響到整個企業的氣氛，甚至會影響到企業的整個效率。當一個領導者情緒很糟時，很少有下屬敢向他彙報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，儘量避免讓員工感到你對他的不滿。
自我激勵
對工作的熱情源于一種超然於金錢和社會地位的動機；具有精力充沛和堅定不移地追求某一目標的傾向。
特徵：
具有很強的成就動機，非常樂觀，即使是在面對失敗的情況下也是如此；願意為組織而獻身。
優秀的領導者不僅要善於激勵員工，還要善於自我激勵。自我激勵是緩解壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。
移情能力
對別人的情感構成所具有的一種理解能力；能夠依據人們的情感反應來待人接物的一種技能。
特徵：
具有與有才能的人建立和維護社會關係的專長；對多樣性的文化具有很強的敏感性；能夠為其委託人和顧客提供恰當的服務。
學會換位思考，能夠幫你更好地做到這一點。要打造一個有戰鬥力的團隊，成員間的換位思考更是不可或缺。無論是發佈資訊還是接受資訊的人，都應試著從對方的角度去理解這些資訊的內涵。
社交技能
精通于建立人際關係網和管理社會關係，發現別人與自己的共同之處並與其建立友好關係的能力。
特徵：
能夠有效地領導組織的變革；具有遊說的能力；具有建立和領導團隊的專長。
人際交往中需要深諳方圓之術，商場中同樣如此。好的領導者像是一個“救火隊員”，在保護自己的同時，迅速給受困者以臺階。運用圓場技術支援，方能功德圓滿。
好的領導者當他人陷入窘境，能主動解圍；自己造成失誤，會善於補救，自圓其說；落入社交僵局，能通達求變，打破冷場堅冰；即使產生不快，也能和“稀泥”，保持體面，從而把事情擺平。
圓場之“圓”沒有一成不變的技術，圓場之“場”也無特定的情形。因此，以什麼時間、什麼樣的角色和態度介入都有學問。在和人的交往中，幾乎誰都免不了遇到尷尬的場合，可能會讓別人或自己丟面子。
除此之外，還有一項很重要的能力，那就是批評下屬的技巧，這會直接影響到領導者對團隊的親和力和凝聚力。批評下屬是一件不太輕鬆也不容易的事情，有時會令那些缺乏管理知識和經驗的領導者感到無所適從。如果管理者不懂得如何批評下屬，就有可能降低部門的工作效率，甚至影響整個團隊的工作情緒。為防止因批評不當，而對領導力度造成的影響，應該注意以下幾點：
批評前弄清事實
弄清事實是正確批評的基礎。有些領導一激動就不分青紅皂白對下屬進行批評，而忽略了對客觀事件本身進行全方位的調查。
考慮妥當的批評方式
批評的方式有很多種，這就需要管理者根據具體的當事人和事件進行選擇。比如，性格內向的人對別人的評價非常敏感，可以採用以鼓勵為主，委婉的批評方式；對於生性固執或自我感覺良好的員工，可以直白地告訴他犯了什麼錯誤，以對他有所警醒。另外，對於嚴重的錯誤，要採取正式的、公開的批評方式；對於輕微的錯誤，則可以私下裡點到為止。
批評時問清下屬犯錯原因
雖然可能自認為已經清楚地瞭解了事件的客觀真想，但在批評時還是要認真地傾聽下屬對事件的解釋。這樣做有助於管理者瞭解下屬是否已經清楚了自己的錯誤，也有利於管理者進行進一步的批評地。有意思的是，下屬往往會告訴管理者一些管理者可能並不清楚的真相。如果你沒有辦法證實這些問題，則應立即結束批評，再做進一步的調查瞭解。
不要大發脾氣
有可能下屬所犯的錯誤令你非常生氣，但千萬不要在批評時大發脾氣。這樣做的後果會使自己在下屬面前失去威信，並且給下屬造成對他有成見的感覺。
儘量對事不對人
雖說事情都是人做的，但在批評下屬時，還是儘量對事不對人。這樣做也是為了防止讓下屬認為你對他有成見。“對事不對人”不僅容易使下屬客觀地評價自己的問題，讓下屬心服口服；它的重要意義還在於這樣可以在部門內部形成一個公平競爭的環境，使下屬不會產生為了自己的利益去拍馬屁的想法。
不要威脅下屬
威脅下屬容易讓其產生“仗勢欺人”的感覺，同時難免會造成管理者與下屬的對立。這種對立會極大地損傷部門內部的團結和合作。如果下屬感覺到自己的尊嚴和人格受到了侮辱，很難想像他能再全心全意地為公司工作。
在下屬認識到自己的錯誤後，領導者應該儘快結束批評。過多的批評會讓下屬感到厭煩。另外，不應該經常將下屬的某個錯誤掛在嘴邊，喋喋不休地反復嘮叨。
如果在批評時，下屬有抵觸情緒，在批評後的幾天之內，管理者應該找下屬再談談心，消除下屬可能產生的誤解；如果批評後，下屬還沒有改正錯誤，要認真地分析他繼續犯錯的原因，而不應盲目地再次批評。
實際上，溝通是解決問題的最佳方法，大多數的錯誤不是由下屬主觀引起的，可能是多種因素綜合的結果。當管理者在批評下屬時，也要認真地反省自己應該承擔的責任。一味地批評別人，而不反省自己的錯誤，也是許多領導的通病。
領導膽商
想像力比知識重要，提出問題比解決問題重要。高膽商，一定是有思想，有真知灼見。
－愛因斯坦
如果說情商是一種控制情緒的能力，那膽商則是一種抓住機遇的能力。高智商是一種優勢，高情商也利於拓展發展空間，但是許多高智商、高情商的人，往往不能充分發揮潛能，把握機會，就是因為缺少膽商。膽商高的人具有非凡的膽略，能夠臨危不亂、破釜沉舟、力排眾議；具有決策的魄力，能夠把握機遇，該出手時就出手，以最快的速度適應對環境的變化。沒有敢為天下先、勇於承擔風險的膽略，任何時候都成不了大業。大凡成功人士，都有著敢闖敢試敢幹的過人膽略。一個創業者、企業家的膽商，在某些關鍵時刻，甚至決定企業的興衰成敗。
大賭者大贏
領導企業不是種莊稼，“種瓜得瓜，種豆得豆”；也不是做數學題，一加一得二，二加二得四。它是一個充滿變數的領域，是一個遍佈不確定因素的過程，目標常常表現出很大的彈性，結果也往往具有很大的未知性。因此，領導企業沒有天衣無縫，沒有萬無一失，沒有百分之百的“保險”。
所謂“零風險”，只是一種良好的願望而萬難達成，追求工作方案的盡善盡美和成功的十成把握是不現實的，結果只能是貽誤時機、止步不前。如果因為“不走路才可能不摔跤”，任何機遇都不會無限期地等待你“再研究研究”、“再等待看看”。如果把在不可能掌握全部資訊、不可能求得萬般周詳的情況下做出決策稱作“冒險”，那麼這種敢冒敢闖的勇氣、敢為人先的氣魄，當機立斷的果敢，不僅是必要和必須的，而且是值得推的。
膽略意味著風險，戰略的前瞻性往往意味著風險的性質。所以我們常常認為：戰略的執行往往是企業家的膽略所產生的結果。
想成為一個基業長青的企業家，需要的是良好的戰略判斷，靠的是膽略。“膽”在前邊，敢賭是前提，唯大賭者才能大贏，膽略可謂是成功企業的條件。“略”在後邊，謀劃是關鍵。往往成功的企業，他們一定具有謀略，“謀”是成功企業家的必要條件。企業家就是要有賭徒的膽量加上謀士的頭腦。
制定成功戰略需要膽略
戰略的冒險具有兩種結果：失敗，或者成功。有人可能要說，我可以選擇一個保守的戰略。可是我們必須認識到：如果一個企業家沒有制定超前的戰略，沒有膽略和謀劃，那麼他就不會全心全力地投入，而企業的任何戰略都可能有競爭對手的模仿，如果沒有在競爭對手強大之前形成強有力的競爭優勢和規模經濟，我們就不會在競爭之中處於有利地位。
從這種意義上說，只有企業家通過超前投資，具有置之死地而後生的精神，那麼“燒不死的鳥才會是鳳凰”，所以成功的戰略往往需要的是膽略，這種膽略是建立在科學的分析和論證之上，即需要敏銳的觀察又需要前瞻性的判斷。
我們所說的“唯韜略者才能贏”並非是一些企業家拍腦門式的瘋狂冒險，也不是鼠目寸光的投機行為，更不是打著避免風險旗幟的四面出擊、淺嘗輒止。
華為在很多年前，就積極進入歐美等主流市場，和思科等500強公司進行正面較量，把大旗插到了紐約，插到了巴黎。儘管當時被很多人評價為“一場賭博”，但是在今天看來，如果當時任正非沒有敢於進軍歐美主流市場，沒有敢於挑戰的勇氣，那華為就不會率先取得國際化的成功，也不會突破成長的瓶頸。海爾的張瑞敏也是一個很好的例子。
張瑞敏當初力排眾議，進入了當時世界上進入的市場——美國市場，儘管當時輿論批評其為“艱難的旅程”，海爾依然義無反顧地實施著既定的戰略。
同樣，聯想加入奧運TOP計畫，被媒體和業界稱為一場“豪賭”；聯想並購IBM PC業務，又被有些媒體稱為柳傳志的一場賭博。我們相信有一天，當聯想的國際化取得成功的時 候，我們大家才能真正理解柳傳志和聯想的良苦用心，才能理解企業家們壯舉背後的膽略。
膽略絕非孤注一擲
當然，“冒險”不等於盲動，沒有“零風險”不等於沒有“低風險”，沒有“絕對保險”也不等於沒有“相對保險”。朱可夫在《回憶與思考》一書中說；“戰爭經驗表明，冒險是需要的，但不能隨意妄為。”要有敢冒風險的精神，也要有預見、防範和規避風險的意識，把敢於冒險的勇氣和科學審慎的態度結合起來，把大膽的行動建立在周密調查、敏銳洞察、深入研究和辯證思維的基礎之上。
遇事要多問幾個為什麼，多想幾遍怎麼辦，多列幾種可能，多做幾套方案，弄清楚何時險、何處險、何種險以及何以避險、排險，做到“三思而後行”，積極而穩妥。
當然也有一些冒險失敗，導致企業從此一蹶不振，最終晚節難保。但他們這些人所謂膽略和“賭”性跟我們所提倡的“唯韜略者才能大贏”具有本質上的區別。他們這些所謂的膽略多是懷著僥倖心理鋌而走險，違背事物發展的規律的“賭博”，最終導致了失敗。
膽商不是匹夫之勇，不是蠻幹。膽商是一種胸襟，能看淡得失成敗；膽商是一種責任，能對事業負責；膽商更是一種見識，能把握大局。可以說，膽商是氣魄、學識、能力、水準的綜合表現。
市場競爭，不僅要較量實力、比拼產品，而且要比試膽商。面對同樣的市場，有的凱歌高奏，有的卻鎩羽而歸。兩軍相逢勇者勝。有些失敗，當斷不斷，結果坐失良機，功敗垂成。這歸根到底是因為缺少膽商。
領導者必須敢闖、敢幹、敢為、敢試，不斷提高自身以及他人的創造力與創新能力。創造與創新，意味著突破原有的框框，不斷地破舊立新。一次成功只意味著“這一次”的成功。別人在你滿足的時候就有可能獲得比你更大的成功。當了州長，如果克林頓滿足了，就不會有以後的州長連任，更不會有92年的當選總統。WINDOWS3.1投放市場，如果蓋茨滿足了，就不會有現在的微軟霸主地位。因此，作為領導者，你必須經常“刷新”自己的“紀錄”，善於不知足，這樣，你就永遠會是“紀錄保持者”。