現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作， 持續變革已經成為企業常態。 新組織的成長必須回答三個問題：為什麼？是什麼？做什麼？
在這個飛速變化的歷史時期， 每一個中國企業都不乏新的發展機遇， 但也都在發展中面對重重困難、每前進一步都要應對新的挑戰、都是自我的突破。
一方面， 未來不可預知、經營環境不確定、技術日新月異、競爭不斷加劇；另一方面， 管理幅度逐漸加大、管理難度持續上升、關鍵人才總是缺乏、知識更新的壓力一天天在增加。
所有這一切都意味著企業只有持續提升基礎能力、構築組織學習能力、形成創新能力， 才有機會繼續發展。
現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作， 持續變革已經成為企業常態。 企業組織在新環境下發生了怎樣的變化， 企業組織遭遇了無法回避的諸多拷問：這些問題如何通過組織變革得以解決？人與組織與社會的新型關係是什麼，
應該說， 適用於當今公司的新組織模式不會自發地從過時的工業時代舊式結構中脫穎而出。 相反， 企業必須通盤設計新的模式， 解決工業時代的主要問題， 要通過看清現有系統， 並建設多樣性領導力網路來共同創造新系統。 通過向至今無人質疑的工業時代心智模式發出挑戰,展示通向一個全然不同的未來的道路。
1
為什麼要建設新型組織
大多數企業都正在遭受組織之痛， 一方面， 這痛點與“效率”相聯繫， 這其實是傳統組織之痛。 雖問題多多， 但也有辦法可解；另一方面， 這痛點與“戰略”相聯繫， 與新型領導力、學習型組織建設相關，
更為突出的是， 如果把企業比作一條龍， 組織之痛通常表現在龍頭、龍身、龍尾（糾結）的不一致， 這無法讓戰略、組織、文化一起轉變， 只能硬轉， 這絕不是個案。
從大的環境看， 組織之痛還體現在個人—組織—社會之間關係的糾結， 要活下去：就要解決個人和組織的關係；要可持續發展：就要解決組織和社會的關係。
從起點看：全球化使世界變平了、而金融危機也顯示出由此帶來的風險， 我們並不知道全球化對組織的各種各樣的影響。 從終點看：可持續發展引發了必要的革命， 新型組織為什麼需要從可持續發展角度去設計未來。 從更多企業的實踐看， 如今面臨越來越多的不確定性，
世界管理百年已到了轉捩點， 未來30年中國企業成長的路徑與基因也需要重新塑造， 按照過去我們已無法把握現在， 我們需要從明天來重新思考現在。
因此， 為什麼要建設“新型企業組織”？泰德煤網股份有限公司副總裁侯玉新認為， 這是基於幾下幾點迫切的內在需要：
——提升企業核心能力的需要。
過去談到企業核心能力， 基本上聚焦於企業核心競爭能力， 也就是戰略和商業模式層面的核心能力的提升。 但企業的核心其實是人， 無論多麼創新和先進的戰略和商業模式， 都是要靠人來規劃和執行的。 對人的管理——組織管理最重要和最核心的部分——才是企業核心能力的根本所在。
——傳統管理思想與管理工具的失效。
中國企業向西方系統學習了三十年， 時至今日， 基本上國際上的“最佳商業實踐”在中國都有， 但似乎不能完全解決企業發展的根本問題。 以績效管理為例， 根本上還是一種外來的因素在刺激， 解決不了從“要我做”到“我要做”的轉化，而新型溝通、團隊匯談可以解決這樣的問題，即必須通過真正的學習型組織的建設來解決這樣的問題。
2
複雜性挑戰組織管理
企業領導者如何應對前所未有的不確定的經濟環境？為了找到答案，IBM與全球1541名CEO、總經理和公共機構的領導人進行了面對面的訪談。
調研顯示，CEO們面臨非常大的“複雜性鴻溝”，它帶來的挑戰要遠遠大於前三次CEO調研中各因素帶來的挑戰。80%的CEO認為大環境將變得越來越複雜，而只有不到一半的CEO瞭解如何應對這一挑戰。
在這種大背景下，CEO們意識到必須對一些長期持有的觀念進行調整。他們要採用新的、而非傳統的方法，在觀念和執行方面富有見地、大刀闊斧，而不再滿足于對現有模式和方法的微弱提升。正如一家電信業公司CEO所說：“方方面面需要創造力。”簡單說來，創造力是指使用新的、完全不同的方法的能力。美國一位元專業服務企業CEO解釋到：“創造力是大刀闊斧的創新和不斷的再創造。”企業領導者即使面對盛世成功也要勇於改變現狀，適應並隨時準備嘗試創新。
3
傳統組織的癥結
大約在半世紀之前，德魯克創造了“知識工作者”(knowledge worker)這一新詞，用以描述一個新型工種，這些員工的基本生產資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識。
隨著這些專業人員作用的凸顯，他們的效率卻越來越低下。細想一下協作行為，在公司中工作的專業人員人數的每次增長都會導致潛在協作者和低效互動幾乎呈指數級的（而非線性的）增長。目前，許多大公司都雇用了10000名或更多的專業人員，這些專業人員大約有5000萬個潛在的雙邊關係。對於知識也是一樣：搜尋知識意味著設法找到頭腦中有這種知識的人，因為大多數公司都缺乏有效的“知識市場”。隨著尋找人員和知識變得更加困難，專業人員同事之間的群體凝聚力和信任度有所下降，從而降低了生產率。
在他們看來，當今的大公司在提高專業人員的生產率方面所做甚少。事實上，這些公司垂直的組織結構設計，再加上臨時特設和矩陣式的重疊，幾乎總是使專業工作更為複雜和低效。這些垂直結構是工業時代遺留下來的，極不適合專業工作流程。公司內專業人員彼此之間的合作應是水準的，但垂直結構卻迫使這些員工在缺乏連接的組織豎井之間搜尋知識與協作者，並在找到後獲取他們的合作。
然而更為糟糕的是，矩陣結構的設計本來是為了照應橫貫垂直管理的“輔”軸，但卻常常為專業人員製造了需要面對兩個上司的難堪，比如，一個負責銷售隊伍，另一個負責產品線。尋求合作的專業人員因此需先向組織上級請示之後，才能在水準方向上開展協作。通常情況下，只有在有意協作的人員說服有上下級關係的管理者解決相互競爭的組織豎井間的衝突後，才能進行有效合作。大量時間浪費在了調整日程分歧和尋找共同的解決方案上。
其他特設的組織形式（例如內部聯合、部門的共同領導、擴展的專案小組與研究團隊）只會使組織進一步複雜化，並增加在內部協調工作所需的時間。當專業人才（直線經理或共用服務部門成員）浪費寶貴時間去應付複雜的具有嚴重缺陷的組織結構時，結果便是無窮無盡的會議、電話和電子郵件交流。
可是，在傳統的思維觀念中，領導者們習慣眼光朝外，將組織與員工個人割裂開來，以對立甚至對抗、征服的姿態去處理組織與其息息相關的“生態圈”中組織成員的關係，從而變成只見樹木不見森林、只顧及組織忽略個體。因此，人與組織環境沒有“關係”不行，有“關係”而不能產生持續而穩定的“價值”，亦沒有任何意義。如何在個體心中留下長久的、一貫的、生命型的品牌形象、價值認同的理念、願景驅動的領導地位，才是“組織關係行銷”的本義。
組織與個體最終構建的是一種價值型(經濟價值與思想價值的總和)的關係網絡。它需要我們站在組織長遠戰略的角度，站在組織可持續發展的角度，重新審視、構建組織與個體“生態環境”的關係。
4
領導力變革激發組織成長
一場變革正在重塑美國的領先企業。真正的企業領袖關注顧客需求，他們正在替代那些站在公司金字塔尖發號施令、只關注股東短期利益的管理者。傳統的“指揮與控制”領導風格正在被一種充分授權、相互協作的領導風格所取代。
20世紀後半葉，商業領袖成為一種精英職業，那些通過自上到下方式控制企業的領導者佔據主流。受兩次世界大戰和1929年美國經濟大蕭條的影響，企業的組織架構仿照軍事模式而搭建。
回頭看來，有一點很明顯，人們對“自上而下”的領導方式似乎並不買帳。為什麼？
一是師徒傳授的模式已經被學習型組織所取代，很多員工的知識儲備比他們的上司還要深厚；二是年輕人不願意苦守十年等待機會成為領導，他們希望機會就在眼前，否則就會另謀他就；三是人們追求的不僅僅是金錢，因為很少有人願意把生命浪費在毫無建樹的工作中，只是為求一口飯吃。相反，他們希望自己的工作有意義，能獲得真正的滿足感。
引領21世紀，我們需要真正的領導者，他們能通過企業的願景和共同的價值觀引導人們形成合力，給予各級管理者充分授權，關注于為客戶提供滿意的服務，協調組織的方方面面，讓企業實現卓越的績效。
——引導：領導者最具挑戰的任務就是引導人們圍繞組織的願景和價值觀共同前進，這需要不斷與各級員工進行溝通，對於層級眾多的跨國公司來說，要做到這一點特別困難，因為各個國家的員工可能更喜歡按本土文化來辦事，而非本企業的做法，尤其是在商業慣例和客戶關係等方面。
——授權：等級體系下的領導者向別人發號施令，給予下屬的授權有限。如今，這根本算不上什麼領導者。真正的企業領袖知道，公司的各級各層都需要領導者，尤其是在第一線的管理者，因為他們需要針對市場情況作出有效決策，而不能凡事都請示彙報。
——服務：領導者的首要義務不是對股東負責，而是對客戶負責。任何組織，如果不能為顧客提供超越競爭對手的優質服務，就會落得個關門大吉的下場。此外，激勵員工為提高公司股價而努力，遠遠不如激勵員工為顧客提供優質產品和服務的效果來得明顯。
——協作：如今，企業面臨的各種挑戰非常複雜，以至於個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商，甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部鬥爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。
衡量21世紀商業領袖的最終標準是其能否創造卓越的績效。在當今的商業社會，只要一個組織的大多數員工團結一致、授權充分、相互協作，其績效一定可以超越那些等級森嚴的組織。習慣于發號施令的領導者也許能實現短期的績效目標，但只有真正的領導者才能激勵整個組織將卓越貫穿於始終。
5
組織返璞歸真
與對創造過程的普適性的理解一樣，新一代使命驅動的企業也是基於非常古老的、遠早於工業時代的觀念；這並不讓人感到意外。
總體而言，在新工作環境和技術條件下，未來的組織將呈現出扁平化、小型化、分散化的趨勢。在考察組織機構的變革方式時，未來將出現一種能使人力和金融資源集中於最需要的地方的三邊組織結構。
在這種新的組織形式中，技術人員和管理者是組織的專業核心，外包服務人員是組織的週邊部分，兼職者和臨時工是組織的彈性勞動力。在談及組織權利與責任的分割方式時，未來的組織採用能夠將自治與聯合有效結合的“聯邦制”模式，它既可以保持組織整體上的規模效應，又可以確保組織分支機搆或成員具有靈活性以及團隊感。
集權與分權之爭不再表現為命令與服從、控制與反制，而是引導與支持、協調與影響。在分析組織的價值基礎和運作方式時，資訊化不同于自動化，傳統工業的自動化並沒有改變人是機器的附庸這一狀況，而資訊化方式下的機器卻能成為有智慧的員工所掌握的工具。
柏明頓管理諮詢課程預告：1805期《分算獎經營模式總裁班》2018年5月11-13日·北京。
1805期《分算獎經營模式高效操作班》2018年5月31-6月4日·廣州站。
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複雜性挑戰組織管理
企業領導者如何應對前所未有的不確定的經濟環境？為了找到答案，IBM與全球1541名CEO、總經理和公共機構的領導人進行了面對面的訪談。
調研顯示，CEO們面臨非常大的“複雜性鴻溝”，它帶來的挑戰要遠遠大於前三次CEO調研中各因素帶來的挑戰。80%的CEO認為大環境將變得越來越複雜，而只有不到一半的CEO瞭解如何應對這一挑戰。
在這種大背景下，CEO們意識到必須對一些長期持有的觀念進行調整。他們要採用新的、而非傳統的方法，在觀念和執行方面富有見地、大刀闊斧，而不再滿足于對現有模式和方法的微弱提升。正如一家電信業公司CEO所說：“方方面面需要創造力。”簡單說來，創造力是指使用新的、完全不同的方法的能力。美國一位元專業服務企業CEO解釋到：“創造力是大刀闊斧的創新和不斷的再創造。”企業領導者即使面對盛世成功也要勇於改變現狀，適應並隨時準備嘗試創新。
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傳統組織的癥結
大約在半世紀之前，德魯克創造了“知識工作者”(knowledge worker)這一新詞，用以描述一個新型工種，這些員工的基本生產資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識。
隨著這些專業人員作用的凸顯，他們的效率卻越來越低下。細想一下協作行為，在公司中工作的專業人員人數的每次增長都會導致潛在協作者和低效互動幾乎呈指數級的（而非線性的）增長。目前，許多大公司都雇用了10000名或更多的專業人員，這些專業人員大約有5000萬個潛在的雙邊關係。對於知識也是一樣：搜尋知識意味著設法找到頭腦中有這種知識的人，因為大多數公司都缺乏有效的“知識市場”。隨著尋找人員和知識變得更加困難，專業人員同事之間的群體凝聚力和信任度有所下降，從而降低了生產率。
在他們看來，當今的大公司在提高專業人員的生產率方面所做甚少。事實上，這些公司垂直的組織結構設計，再加上臨時特設和矩陣式的重疊，幾乎總是使專業工作更為複雜和低效。這些垂直結構是工業時代遺留下來的，極不適合專業工作流程。公司內專業人員彼此之間的合作應是水準的，但垂直結構卻迫使這些員工在缺乏連接的組織豎井之間搜尋知識與協作者，並在找到後獲取他們的合作。
然而更為糟糕的是，矩陣結構的設計本來是為了照應橫貫垂直管理的“輔”軸，但卻常常為專業人員製造了需要面對兩個上司的難堪，比如，一個負責銷售隊伍，另一個負責產品線。尋求合作的專業人員因此需先向組織上級請示之後，才能在水準方向上開展協作。通常情況下，只有在有意協作的人員說服有上下級關係的管理者解決相互競爭的組織豎井間的衝突後，才能進行有效合作。大量時間浪費在了調整日程分歧和尋找共同的解決方案上。
其他特設的組織形式（例如內部聯合、部門的共同領導、擴展的專案小組與研究團隊）只會使組織進一步複雜化，並增加在內部協調工作所需的時間。當專業人才（直線經理或共用服務部門成員）浪費寶貴時間去應付複雜的具有嚴重缺陷的組織結構時，結果便是無窮無盡的會議、電話和電子郵件交流。
可是，在傳統的思維觀念中，領導者們習慣眼光朝外，將組織與員工個人割裂開來，以對立甚至對抗、征服的姿態去處理組織與其息息相關的“生態圈”中組織成員的關係，從而變成只見樹木不見森林、只顧及組織忽略個體。因此，人與組織環境沒有“關係”不行，有“關係”而不能產生持續而穩定的“價值”，亦沒有任何意義。如何在個體心中留下長久的、一貫的、生命型的品牌形象、價值認同的理念、願景驅動的領導地位，才是“組織關係行銷”的本義。
組織與個體最終構建的是一種價值型(經濟價值與思想價值的總和)的關係網絡。它需要我們站在組織長遠戰略的角度，站在組織可持續發展的角度，重新審視、構建組織與個體“生態環境”的關係。
4
領導力變革激發組織成長
一場變革正在重塑美國的領先企業。真正的企業領袖關注顧客需求，他們正在替代那些站在公司金字塔尖發號施令、只關注股東短期利益的管理者。傳統的“指揮與控制”領導風格正在被一種充分授權、相互協作的領導風格所取代。
20世紀後半葉，商業領袖成為一種精英職業，那些通過自上到下方式控制企業的領導者佔據主流。受兩次世界大戰和1929年美國經濟大蕭條的影響，企業的組織架構仿照軍事模式而搭建。
回頭看來，有一點很明顯，人們對“自上而下”的領導方式似乎並不買帳。為什麼？
一是師徒傳授的模式已經被學習型組織所取代，很多員工的知識儲備比他們的上司還要深厚；二是年輕人不願意苦守十年等待機會成為領導，他們希望機會就在眼前，否則就會另謀他就；三是人們追求的不僅僅是金錢，因為很少有人願意把生命浪費在毫無建樹的工作中，只是為求一口飯吃。相反，他們希望自己的工作有意義，能獲得真正的滿足感。
引領21世紀，我們需要真正的領導者，他們能通過企業的願景和共同的價值觀引導人們形成合力，給予各級管理者充分授權，關注于為客戶提供滿意的服務，協調組織的方方面面，讓企業實現卓越的績效。
——引導：領導者最具挑戰的任務就是引導人們圍繞組織的願景和價值觀共同前進，這需要不斷與各級員工進行溝通，對於層級眾多的跨國公司來說，要做到這一點特別困難，因為各個國家的員工可能更喜歡按本土文化來辦事，而非本企業的做法，尤其是在商業慣例和客戶關係等方面。
——授權：等級體系下的領導者向別人發號施令，給予下屬的授權有限。如今，這根本算不上什麼領導者。真正的企業領袖知道，公司的各級各層都需要領導者，尤其是在第一線的管理者，因為他們需要針對市場情況作出有效決策，而不能凡事都請示彙報。
——服務：領導者的首要義務不是對股東負責，而是對客戶負責。任何組織，如果不能為顧客提供超越競爭對手的優質服務，就會落得個關門大吉的下場。此外，激勵員工為提高公司股價而努力，遠遠不如激勵員工為顧客提供優質產品和服務的效果來得明顯。
——協作：如今，企業面臨的各種挑戰非常複雜，以至於個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商，甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部鬥爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。
衡量21世紀商業領袖的最終標準是其能否創造卓越的績效。在當今的商業社會，只要一個組織的大多數員工團結一致、授權充分、相互協作，其績效一定可以超越那些等級森嚴的組織。習慣于發號施令的領導者也許能實現短期的績效目標，但只有真正的領導者才能激勵整個組織將卓越貫穿於始終。
5
組織返璞歸真
與對創造過程的普適性的理解一樣，新一代使命驅動的企業也是基於非常古老的、遠早於工業時代的觀念；這並不讓人感到意外。
總體而言，在新工作環境和技術條件下，未來的組織將呈現出扁平化、小型化、分散化的趨勢。在考察組織機構的變革方式時，未來將出現一種能使人力和金融資源集中於最需要的地方的三邊組織結構。
在這種新的組織形式中，技術人員和管理者是組織的專業核心，外包服務人員是組織的週邊部分，兼職者和臨時工是組織的彈性勞動力。在談及組織權利與責任的分割方式時，未來的組織採用能夠將自治與聯合有效結合的“聯邦制”模式，它既可以保持組織整體上的規模效應，又可以確保組織分支機搆或成員具有靈活性以及團隊感。
集權與分權之爭不再表現為命令與服從、控制與反制，而是引導與支持、協調與影響。在分析組織的價值基礎和運作方式時，資訊化不同于自動化，傳統工業的自動化並沒有改變人是機器的附庸這一狀況，而資訊化方式下的機器卻能成為有智慧的員工所掌握的工具。
柏明頓管理諮詢課程預告：1805期《分算獎經營模式總裁班》2018年5月11-13日·北京。
1805期《分算獎經營模式高效操作班》2018年5月31-6月4日·廣州站。