如果把騰訊聽聽音箱現狀稱作Plan A， 那在產品設計之初， 一定是會有更優的Plan B。
一. 推演背景
聽聽是一款不錯的音箱， 但不是必勝的方案。
騰訊在4月20日對外發售了聽聽音箱。 主打內容， 售價699元。 京東第一批用戶的回饋也出爐了， 對事不對人， 初步的判斷：產品不錯， 但是半年要擠進前三， 是非常難。 在高度競爭的當下， 邊緣化出局的概率也很大。 這是我們這篇商戰模擬的背景。
產品不錯， 騰訊技術和產品實力很強， 相信在未來也會不斷反覆運算優化， 內容技能會更豐富， 語音問答會更智慧， 這都毋庸置疑。 但是， 這樣的分析也太敷衍了。 我們關心的， 是產品映射的商業結果。 產品競爭力怎麼樣？能不能進前三？
這裡的答案是不能。 為什麼？我們從宏觀視角， 橫向對比小米、天貓和騰訊的產品屬性特徵。
相比小米和天貓的音箱來說， 騰訊聽聽優勢：
音質最好（主打優勢）有QQ音樂等豐富內容內置電池， 可以移動播放微信聯通劣勢
價格最高技能和智慧程度尚且不足家居生態落後為什麼說聽聽的音質是主打價值點？一方面這是產品宣傳和介紹時的主打賣點。 另一方面， 通過目前京東已有的評論採集分析， 音質的提及率遠遠高於音樂、內容。
音質是主打賣點。 這有什麼問題嗎？你沒看到小米和天貓音質都是渣渣嗎？音質高， 所以價格高， 有問題嗎？
有問題。 音質， 對於互聯網企業來說， 是一個立不住的價值點。 為什麼亞馬遜Echo和Google home都沒有主打音質？因為音質這條路， 太容易被硬體廠商奪走了啊！
產品主打價值點， 強調一個絕對優勢。 比如亞馬遜Echo的技能， 是絕對優勢；Google home的智慧問答， 這是絕對優勢；蘋果HomePod的音質， 這是絕對優勢；小米的性價比和家居生態， 是絕對優勢。 絕對優勢就是對手不考慮成本也難以逾越的壁壘。
騰訊聽聽的絕對優勢， 是音質嗎？顯然不是。 只要小米、天貓或者百度聯合Bose、Sonos或者哈曼推出999元的旗艦智慧音箱。
為什麼破滅。 因為聽聽以音質為主打的決策流程， 立刻就不成立了。
問：你為什麼買聽聽， 它沒小愛智慧， 沒有天貓便宜。
答：因為聽聽音質好啊！
問：千元以下音質最好的是天貓和哈曼合作的智能音箱， 要好音質，
在國內， 大部分人做不到音質的專業鑒賞；只要這款合作的音箱價位死在千元以內， 且專業測評音質贏過聽聽；那產品投入到市場， 是可以很容易佔據音質標杆的地位。
對於互聯網企業， 音質是一個立不住的一級價值點。 基於這個判斷， 我們才有了接下來的商戰推演：Plan B。
二. 產品設計
產品設計要從揚長避短切換到無短板、有優勢。
現有的聽聽產品設計Plan A， 本質是一種揚長避短的設計思路。 核心癥結在於百元價位的音質利益點， 長久來說無法守住。 這裡推演的Plan B， 是一種無短板， 有優勢的設計思路。 核心要點有三個， 分別是極化優勢、填平短板和設計差異。
1. 極化優勢
聽聽面臨的是一個已有競爭的智慧音箱市場。這和當年穀歌、蘋果面對的市場是一個道理。
這個時候入局的產品，必須有一個拳頭式的優勢亮點。否則憑什麼和已有領導者搶蛋糕？
穀歌選擇的突破點是智能問答；蘋果選擇的突破點是音質；百度選擇的突破點的低價。
我們在之前，繪製過智慧音箱的要素圖譜，音質、價格、技能、識別、對答、音樂/內容、
管道、促銷、外觀設計。一共九個要素。既然音質已經被否定了，那再選一個吧。
其實已經是沒得選了。突破點的選擇有三個標準：
優勢明顯：相對競爭對手的優勢，必須是非常明顯，不容易被超越的，有優勢壁壘；差異感知：優勢必須是能被用戶感知的；付費買單：用戶願意為這個優勢買單。按上面這三個標準篩選下來，針對騰訊來說，只有內容一個。其他八個要素要麼不能構成壁壘、要麼差異不能感知。
其實現在的聽聽，內容已經是非常豐富了。這裡說的價值點，不是豐富這麼簡單，而是把內容，上升到最高的利益點。師學喜馬拉雅，以付費內容免費聽，為主打亮點。
有人說，你這道理很簡單啊，誰都懂，問題是錢啊！導入大師課、每天聽本書、付費課程等等，這些明晃晃的利益點，不要花錢買嗎？
不急，這個問題，我們在下面部分，會上升到戰略層做計算。在戰略角度，這條路是能成功，且最省成本的。
我們在這裡的設定，就是需要投入經過核算的資金，以付費精品內容作為核心突圍的最大優勢。因為這的優勢，符合我們上面的三個特性，優勢非常明顯；用戶感知度很強；用戶願意買單。
2. 填平短板
一款硬體產品的核心要素，一般不會超過十個。每一個要素都是非常重要的。有優勢很重要，沒有短板，也很重要。這裡要填平的短板，顯然就是價格。
以這個價位段，倒推計算音質級別和付費的內容投入，不考慮自帶電池。
價位段的考慮，是產品設計之初就設計好，進行通盤考慮的。不是把產品做好後再核算定價的。畢竟價格也是產品的要素啊，沒有高低貴賤之分！
3. 設計差異
在所有差異點中，還有一個目前尚且有機會拿來做差異化的，就是外觀設計了。聽聽目前的設計，是Echo 一代的大眾化設計。
大眾化設計有錯嗎？這個問題要放到競爭環境中來考慮。
聽聽面臨的格局，就是後者。
具體怎麼設計，簡約風、北歐風、顏色風、主題換殼等等，專業設計師會更專業，我就不展開了。但一定不能是大眾風。
入局2018年的智慧音箱戰局，整個產品的打法，已經不能是領導者搶市場的思路；而是要切換成差異化奪市場的意識。
這兩點有什麼差異？領導者搶市場，需要的是產品越普適越快滲透越好，所以2017年小米大眾化的設計，沒問題，設計根本就不是賣點。但現在是2018啊！前人已經佔有了大片市場，外觀設計這個差異點，必須拾起。
舉一個未經驗證的例子：內容上以兒童精品付費的內容，配合小豬佩奇的更換外殼；市場效果不亞於天貓的手機支架；價值感知度要遠勝過微信語音同步。
概況來說，Plan B的產品設計部分主要有三點，分別是：
極化優勢：以付費精品內容為第一價值點，建立壁壘；填平短板：以399價位倒推產品的音質和體積大小；設計差異：以外觀設計作為感知差異點。三. 市場策略
市場推廣不能廣撒網，要圈定核心價值用戶。
很多產品的銷量問題，在於產品設計和市場策略沒有打通。
我們在之前的文章中，有講過產品競爭的態勢。常見的競爭態勢有分別有對抗態勢、割據態勢、創新態勢和延伸態勢四種。（見AI產品怎麼做好產品規劃？）
聽聽的現狀Plan A，是對抗態勢，就是發揮自身特長和小米阿裡進行對抗。Plan B選取的是割據態勢打法。
我們先說，為什麼對抗態勢不可行？
什麼是對抗打法？那就是和天貓、小米一樣，把目標放在全域的智慧音箱使用者，展開產品競爭。
關於智慧音箱的用戶畫像，我們在之前的Echo研究中，繪製過國外的。一般分類可以有音樂愛好者、家庭主婦、智慧家居控等等。當然，相信各家團隊也會用性別、年齡等人口熟悉去繪製用戶畫像。這樣的用戶畫像，頂多對市場領導者有用。對於2018年才進入的後來者，就是隔靴搔癢。
按照聽聽音箱目前的Plan A，音箱的核心用戶怎麼定義？QQ音樂使用者？不一定。音質發燒友？未必是。跳廣場舞的大媽？也不準確。
你發現沒有，如果從現有的功能推導，你是沒辦法給聽聽用戶圈定安全用戶邊界的。因為聽聽的用戶，本質也是小愛的用戶，也是天貓精靈的用戶。這群人或許會因為音質、續航流入到騰訊陣營。然後呢？這些價值點本身不夠強，壁壘不高，是很難沉澱成核心用戶。
如果你把競爭的時間拉長。整個智慧音箱從單品競爭全面轉入產品矩陣競爭。那現階段短暫流入騰訊陣營的用戶，統統會流失。
解決這個問題的根源，在於精准定義用戶。不要選擇在全面用戶領域和領導者對抗，而是承接價值用戶，割據生存。
什麼是價值用戶？產品核心價值擊中的使用者，就是價值用戶。
來吧，我們的PlanB來了。接著我們上面第一部分產品設計的邏輯。整個聽聽的主打價值點是精品付費內容。以精品內容門類劃分的使用者，就是鐵打不動的價值用戶。比如精選幼兒啟蒙、職場白領技能課、華爾街英語……
以內容價值，倒推聽聽需要延伸以及守住的精准用戶。這個模式，在喜馬拉雅小雅音箱上演繹得非常成功。Questmobile給出的2018年1-3月智慧音箱報告，小雅音箱的人均使用次數遠超天貓精靈和小愛同學。Plan A遇到的人群不精准問題，在這裡統統得到解決。
市場推廣面向的人群不再是茫茫人海，也不是偏好音質的人群；而是以內容生態圈定的一類類人，按圖索驥，各個擊破。
四. 宏觀戰略
戰略目標，決定了我們要給這個方案投入多少資源。
如果付費內容談不下怎麼辦？如果付費內容成本太高怎麼辦？這件事外部合作推不動，怎麼辦？
如果是從困難出發去思考，那項目就死掉了。解決這個問題，還是要從戰略高處往下，思考2個問題。
我們的戰略目標是什麼？Plan A和Plan B的成本和代價是什麼？這兩個問題格局都很高。作為外人，是沒有準確答案的。但我們有一個概括性的方向。
1. 戰略目標在於使用者資料
智慧音箱是騰訊AI語音技術在消費端落地的載體，其中目的至少有：通過智慧音箱獲得消費端使用者資料；讓騰訊語音助手進入消費大眾的生活，不出局；
戰略目的並不是賣音箱，也不像是進軍IOT，只是興起的個人語音助手市場，騰訊要在場，畢竟資料越多助手會越智慧。
2. 出局代價決定了入局成本
對於Plan A，要考慮的是出局代價；這個代價能支撐給Plan B多少的資源經費。
國內智慧音箱市場已經是非常擁擠了。騰訊聽聽已經沒有了先發優勢，以Plan A，在半年內遭遇同行的高音質攔截和小米天貓的螢幕化全系列矩陣，騰訊聽聽的結局是不看好的，被邊緣化也是很正常的。Plan A出局有多大代價，就能換做多少Plan B的資源。
局外人，沒有答案。
換做你，如果時光倒流，會選擇什麼？
#專欄作家#
鄒大濕，微信公眾號：鄒大濕，人人都是產品經理專欄作家。原500強戰略諮詢顧問。專注科技產品商戰研究。
本文原創發佈于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來源於網路
1. 極化優勢
聽聽面臨的是一個已有競爭的智慧音箱市場。這和當年穀歌、蘋果面對的市場是一個道理。
這個時候入局的產品，必須有一個拳頭式的優勢亮點。否則憑什麼和已有領導者搶蛋糕？
穀歌選擇的突破點是智能問答；蘋果選擇的突破點是音質；百度選擇的突破點的低價。
我們在之前，繪製過智慧音箱的要素圖譜，音質、價格、技能、識別、對答、音樂/內容、
管道、促銷、外觀設計。一共九個要素。既然音質已經被否定了，那再選一個吧。
其實已經是沒得選了。突破點的選擇有三個標準：
優勢明顯：相對競爭對手的優勢，必須是非常明顯，不容易被超越的，有優勢壁壘；差異感知：優勢必須是能被用戶感知的；付費買單：用戶願意為這個優勢買單。按上面這三個標準篩選下來，針對騰訊來說，只有內容一個。其他八個要素要麼不能構成壁壘、要麼差異不能感知。
其實現在的聽聽，內容已經是非常豐富了。這裡說的價值點，不是豐富這麼簡單，而是把內容，上升到最高的利益點。師學喜馬拉雅，以付費內容免費聽，為主打亮點。
有人說，你這道理很簡單啊，誰都懂，問題是錢啊！導入大師課、每天聽本書、付費課程等等，這些明晃晃的利益點，不要花錢買嗎？
不急，這個問題，我們在下面部分，會上升到戰略層做計算。在戰略角度，這條路是能成功，且最省成本的。
我們在這裡的設定，就是需要投入經過核算的資金，以付費精品內容作為核心突圍的最大優勢。因為這的優勢，符合我們上面的三個特性，優勢非常明顯；用戶感知度很強；用戶願意買單。
2. 填平短板
一款硬體產品的核心要素，一般不會超過十個。每一個要素都是非常重要的。有優勢很重要，沒有短板，也很重要。這裡要填平的短板，顯然就是價格。
以這個價位段，倒推計算音質級別和付費的內容投入，不考慮自帶電池。
價位段的考慮，是產品設計之初就設計好，進行通盤考慮的。不是把產品做好後再核算定價的。畢竟價格也是產品的要素啊，沒有高低貴賤之分！
3. 設計差異
在所有差異點中，還有一個目前尚且有機會拿來做差異化的，就是外觀設計了。聽聽目前的設計，是Echo 一代的大眾化設計。
大眾化設計有錯嗎？這個問題要放到競爭環境中來考慮。
聽聽面臨的格局，就是後者。
具體怎麼設計，簡約風、北歐風、顏色風、主題換殼等等，專業設計師會更專業，我就不展開了。但一定不能是大眾風。
入局2018年的智慧音箱戰局，整個產品的打法，已經不能是領導者搶市場的思路；而是要切換成差異化奪市場的意識。
這兩點有什麼差異？領導者搶市場，需要的是產品越普適越快滲透越好，所以2017年小米大眾化的設計，沒問題，設計根本就不是賣點。但現在是2018啊！前人已經佔有了大片市場，外觀設計這個差異點，必須拾起。
舉一個未經驗證的例子：內容上以兒童精品付費的內容，配合小豬佩奇的更換外殼；市場效果不亞於天貓的手機支架；價值感知度要遠勝過微信語音同步。
概況來說，Plan B的產品設計部分主要有三點，分別是：
極化優勢：以付費精品內容為第一價值點，建立壁壘；填平短板：以399價位倒推產品的音質和體積大小；設計差異：以外觀設計作為感知差異點。三. 市場策略
市場推廣不能廣撒網，要圈定核心價值用戶。
很多產品的銷量問題，在於產品設計和市場策略沒有打通。
我們在之前的文章中，有講過產品競爭的態勢。常見的競爭態勢有分別有對抗態勢、割據態勢、創新態勢和延伸態勢四種。（見AI產品怎麼做好產品規劃？）
聽聽的現狀Plan A，是對抗態勢，就是發揮自身特長和小米阿裡進行對抗。Plan B選取的是割據態勢打法。
我們先說，為什麼對抗態勢不可行？
什麼是對抗打法？那就是和天貓、小米一樣，把目標放在全域的智慧音箱使用者，展開產品競爭。
關於智慧音箱的用戶畫像，我們在之前的Echo研究中，繪製過國外的。一般分類可以有音樂愛好者、家庭主婦、智慧家居控等等。當然，相信各家團隊也會用性別、年齡等人口熟悉去繪製用戶畫像。這樣的用戶畫像，頂多對市場領導者有用。對於2018年才進入的後來者，就是隔靴搔癢。
按照聽聽音箱目前的Plan A，音箱的核心用戶怎麼定義？QQ音樂使用者？不一定。音質發燒友？未必是。跳廣場舞的大媽？也不準確。
你發現沒有，如果從現有的功能推導，你是沒辦法給聽聽用戶圈定安全用戶邊界的。因為聽聽的用戶，本質也是小愛的用戶，也是天貓精靈的用戶。這群人或許會因為音質、續航流入到騰訊陣營。然後呢？這些價值點本身不夠強，壁壘不高，是很難沉澱成核心用戶。
如果你把競爭的時間拉長。整個智慧音箱從單品競爭全面轉入產品矩陣競爭。那現階段短暫流入騰訊陣營的用戶，統統會流失。
解決這個問題的根源，在於精准定義用戶。不要選擇在全面用戶領域和領導者對抗，而是承接價值用戶，割據生存。
什麼是價值用戶？產品核心價值擊中的使用者，就是價值用戶。
來吧，我們的PlanB來了。接著我們上面第一部分產品設計的邏輯。整個聽聽的主打價值點是精品付費內容。以精品內容門類劃分的使用者，就是鐵打不動的價值用戶。比如精選幼兒啟蒙、職場白領技能課、華爾街英語……
以內容價值，倒推聽聽需要延伸以及守住的精准用戶。這個模式，在喜馬拉雅小雅音箱上演繹得非常成功。Questmobile給出的2018年1-3月智慧音箱報告，小雅音箱的人均使用次數遠超天貓精靈和小愛同學。Plan A遇到的人群不精准問題，在這裡統統得到解決。
市場推廣面向的人群不再是茫茫人海，也不是偏好音質的人群；而是以內容生態圈定的一類類人，按圖索驥，各個擊破。
四. 宏觀戰略
戰略目標，決定了我們要給這個方案投入多少資源。
如果付費內容談不下怎麼辦？如果付費內容成本太高怎麼辦？這件事外部合作推不動，怎麼辦？
如果是從困難出發去思考，那項目就死掉了。解決這個問題，還是要從戰略高處往下，思考2個問題。
我們的戰略目標是什麼？Plan A和Plan B的成本和代價是什麼？這兩個問題格局都很高。作為外人，是沒有準確答案的。但我們有一個概括性的方向。
1. 戰略目標在於使用者資料
智慧音箱是騰訊AI語音技術在消費端落地的載體，其中目的至少有：通過智慧音箱獲得消費端使用者資料；讓騰訊語音助手進入消費大眾的生活，不出局；
戰略目的並不是賣音箱，也不像是進軍IOT，只是興起的個人語音助手市場，騰訊要在場，畢竟資料越多助手會越智慧。
2. 出局代價決定了入局成本
對於Plan A，要考慮的是出局代價；這個代價能支撐給Plan B多少的資源經費。
國內智慧音箱市場已經是非常擁擠了。騰訊聽聽已經沒有了先發優勢，以Plan A，在半年內遭遇同行的高音質攔截和小米天貓的螢幕化全系列矩陣，騰訊聽聽的結局是不看好的，被邊緣化也是很正常的。Plan A出局有多大代價，就能換做多少Plan B的資源。
局外人，沒有答案。
換做你，如果時光倒流，會選擇什麼？
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鄒大濕，微信公眾號：鄒大濕，人人都是產品經理專欄作家。原500強戰略諮詢顧問。專注科技產品商戰研究。
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