文/作者：盧老師
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親身經歷事件：老闆陳總最近有點煩。 這是我最近去深圳一家“連鎖服裝企業”輔導績效落地遇到真實事情。
公司的一名核心業務骨幹已經向他遞交了辭職報告， 另一名業務精英也在跟陳總溝通工作時言辭閃爍， 也有辭職的意向。
陳總是我見過的經銷商老闆中非常有格局和視野的一位老闆， 不但做生意兢兢業業為人踏實誠懇， 而且對自己的問題和短板看得一清二楚， 敢於正視和披露自己的問題， 這對於很多經銷商老闆來說是很難做到的。
陳總說：
我做生意最開心的時候是年銷售額三五百萬的時候， 那個時候人少團隊好管理， 大家賺到錢了就一起出去大吃一頓happy一下。
現在生意做大了， 年銷售額做到三四千萬了， 但是自己忽然間有點力不從心了， 公司的銷售團隊從原來的三五個人一下子增加到了四十幾人，
陳總的一番感慨， 也讓我有了些觸動， 最近很多老闆跟我抱怨說自己招不到人， 留住人， 歸根到底還是老闆的管理、分配機制出了問題。
利潤是企業經營的根本，
所以薪酬沒有激勵性， 給企業帶來越多價值的員工沒有得到應有回報， 一些慵懶的員工卻拿著同樣的薪酬。 沒有價值的差異化激勵， 自然你的人才， 離開你也將是必然的！
首先， 我將當下薪酬模式大致區分為以下十種：
十種常用薪酬模式一
十種常用薪酬模式二
固定薪資的缺點：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大， 例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格， 員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
底薪+提成績效設計缺點：1：員工工資越來越高了， 企業利潤越來越低了。
2：會助長員工關注銷售或產量， 企業行銷費用成本在不斷上升！
3：在業務淡季， 業務員收入比較低， 工作激情難以持續。
1、為做績效而做，缺乏資料支援、專業思維
2、KPI與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇
3、掉進KPI方法論，忽視它的系統性
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化
年薪制或分紅設計缺點：1：年薪製備受質疑，原因就是它的激勵週期太長了。
2：到了年底的時候 ，就是到了考驗老闆格局的時候。
3：是它忽視了短期的激勵而把焦點放在了中長期的激勵。
4：無法看到管理者在月度對企業貢獻值。
“勞動力成本增長是必然的，一個好的企業應該更多地依靠自己的技術和激勵模式。我們面臨成本增長的同時，更多是讓一線工人從普通工人轉化成為技術工人，把人均效益提上來，讓員工用價值和結果來說話。如果未來三年，我們的一線員工能拿10萬年薪，我覺得(他們)在格力就會有安全感和幸福感。”
好比樹苗長成大樹一樣，樹苗想要長成多大多高的樹，靠的就是土壤與樹本身的潛質。放回來企業裡觀看，也是同樣的道理。企業發展好不好，久不久，最終取決於企業的核心競爭產品、內在文化、發展方向。
不以正激勵、獎勵為導向的績效模式，最終必定會走向失敗的結局。很多老闆做績效，往往都是想著如何去考核員工、壓制員工，每年都會訂很高的目標讓員工去做，一旦完成不了的話，工資就會減少。導致員工一年比一年累，但工資卻不見增長了多少。
所以中小企業建議做高激勵性的KSF薪酬績效模式！那麼什麼是KSF？
KSF是關鍵成功因數、價值管理工具
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因數
KSF與傳統薪酬結構的區別，如圖示：
KSF與KPI的區分，如圖示：
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後，根據歷史資料，找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據歷史資料的來，老闆員工都認可。
對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業的業績做得更高的。
三、最後，根據平衡點和各指標的資料確定加薪方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史資料或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
銷售額每增加10000元，獎勵12元；
回款率每多0.05%，獎勵3元；
人創績效每增加1000元，獎勵4元；
客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
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1、朋友圈績效乾貨知識分享 ；
2、KSF和合夥人學習視頻；
3、線上輔導1小時。
4、免費解答績效困惑。
二、PPV量化薪酬所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
PPV模式，可以讓二線操作員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入。
例如：
1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
2）調查員，調研市場，提供完整的市場訊息。市場調查產值工資；
3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶回饋。客服產值工資；
5）分析員，收集外部與內部產品資訊，並提供資料分析資料。分析產值工資；
6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網路、美工等工作，並獲得各種產值收入。
在還沒產生業績的時候，就多做事，通過身兼多職讓自己成長，也提高企業的人效。
第一種人：只做事、不做結果，有想法、沒目標，明白職責、不清晰價值，每天工作沒有計劃、不滿負荷，這種人是企業的人力成本。
第二種人：認真履行職責，有目標有計劃，重結果講價值，這種人是企業的人力資源。
第三種人：不僅能超出定位價值，還能創造剩餘價值，向複合型發展，這種人是企業的人力資本。
對這三種人，如何進行利益分配並不重要，更有意義的是如何通過利益分配激勵第一、第二種人變成第三種人。
對於以上，你有什麼看法？歡迎留言評論，分享你的觀點。
作者：盧老師
KPI模式這種設計缺點：1、為做績效而做，缺乏資料支援、專業思維
2、KPI與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇
3、掉進KPI方法論，忽視它的系統性
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化
年薪制或分紅設計缺點：1：年薪製備受質疑，原因就是它的激勵週期太長了。
2：到了年底的時候 ，就是到了考驗老闆格局的時候。
3：是它忽視了短期的激勵而把焦點放在了中長期的激勵。
4：無法看到管理者在月度對企業貢獻值。
“勞動力成本增長是必然的，一個好的企業應該更多地依靠自己的技術和激勵模式。我們面臨成本增長的同時，更多是讓一線工人從普通工人轉化成為技術工人，把人均效益提上來，讓員工用價值和結果來說話。如果未來三年，我們的一線員工能拿10萬年薪，我覺得(他們)在格力就會有安全感和幸福感。”
好比樹苗長成大樹一樣，樹苗想要長成多大多高的樹，靠的就是土壤與樹本身的潛質。放回來企業裡觀看，也是同樣的道理。企業發展好不好，久不久，最終取決於企業的核心競爭產品、內在文化、發展方向。
不以正激勵、獎勵為導向的績效模式，最終必定會走向失敗的結局。很多老闆做績效，往往都是想著如何去考核員工、壓制員工，每年都會訂很高的目標讓員工去做，一旦完成不了的話，工資就會減少。導致員工一年比一年累，但工資卻不見增長了多少。
所以中小企業建議做高激勵性的KSF薪酬績效模式！那麼什麼是KSF？
KSF是關鍵成功因數、價值管理工具
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因數
KSF與傳統薪酬結構的區別，如圖示：
KSF與KPI的區分，如圖示：
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後，根據歷史資料，找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據歷史資料的來，老闆員工都認可。
對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業的業績做得更高的。
三、最後，根據平衡點和各指標的資料確定加薪方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史資料或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
銷售額每增加10000元，獎勵12元；
回款率每多0.05%，獎勵3元；
人創績效每增加1000元，獎勵4元；
客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
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二、PPV量化薪酬所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
PPV模式，可以讓二線操作員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入。
例如：
1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
2）調查員，調研市場，提供完整的市場訊息。市場調查產值工資；
3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶回饋。客服產值工資；
5）分析員，收集外部與內部產品資訊，並提供資料分析資料。分析產值工資；
6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網路、美工等工作，並獲得各種產值收入。
在還沒產生業績的時候，就多做事，通過身兼多職讓自己成長，也提高企業的人效。
第一種人：只做事、不做結果，有想法、沒目標，明白職責、不清晰價值，每天工作沒有計劃、不滿負荷，這種人是企業的人力成本。
第二種人：認真履行職責，有目標有計劃，重結果講價值，這種人是企業的人力資源。
第三種人：不僅能超出定位價值，還能創造剩餘價值，向複合型發展，這種人是企業的人力資本。
對這三種人，如何進行利益分配並不重要，更有意義的是如何通過利益分配激勵第一、第二種人變成第三種人。
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作者：盧老師