本文作者：蝸牛
授權HRGO整理發佈
這幾天成都某科技公司因技術總監牽頭技術團隊骨幹集體離職， 老闆雇人怒毆員工的消息，
輿論陣營分明， 一邊是員工心態， 說離職是個人自由， 公司無權也無任何理由阻止甚至報復；另一邊是老闆心態， 說核心骨幹集體出走就是釜底抽薪， 置公司生死於不顧， 不可姑息。
此案例較為極端， 先按下不表， 但每年到三四月， 人才頻繁流動已是普遍現象， 那麼公司該如何面對人員離職呢？我們今天要談的是對公司而言價值較大的核心員工的離職。
1
明確核心員工離職的原因
員工提出離職一般有兩種情況， 一種是理性型， 去意已決， 甚至已經找好下家；另一種是衝動型， 在困難或壓力情境下， 以離職作為情緒的宣洩或解決方法；無論哪種， 瞭解其離職的動機是開展後續工作的基礎。
不論員工提出離職的理由為何，
除了和本人溝通， HR還需要結合該員工近期的工作表現、業績情況及內部人際脈絡等， 做整體複盤， 最後綜合所有的資訊， 對核心員工離職的動機進行分析定論。
2
評估核心員工離職的影響
核心員工通常在企業的核心部門或核心業務版塊中承擔重要的責任， 因此對公司的客戶資源、軟性資產以及其它人員具有一定的影響力。 因此， 在明確了離職原因後， 需要評估此人離職對公司的影響。
這種影響主要是兩方面：一是業務層面的。 如， 直接影響現有業務的正常運轉甚至停擺，
對核心員工的離職影響需要評估得更細緻一些， 如某項工作誰可以替代？其所主導的專案進度？哪些客戶對其認可度極高？哪些員工與其過從甚密？。 。 。 評估越細緻， 後續的行動就更有針對性。
3
針對性制定解決方案
我們可以從離職影響、離職意願度兩個維度把員工分為四類：
類型
離職
影響
離職意
願度
解決方案
I類
大
強
流程管控， 拉長離職時間， 以爭取緩衝調整
II類
大
弱
安撫情緒， 真誠挽留， 針對性調整， 適度激勵
III類
小
弱
安撫情緒， 以個人發展為切入點進行挽留， 適度激勵
IV類
小
強
按正常離職流程處理即可
以上三點是關於核心骨幹提出離職後的處理辦法。 但是關於員工離職， 企業還需要有一些配套的事前預防機制， 以擺脫核心員工突然離職使企業陷入被動之地。
第一， 核心崗位人員需配備AB角。 在組織架構上， 要明確核心崗位的關鍵職責， 然後就此職責對應的能力配備對應的B角， 以防在A角離職時， 對應的業務版塊或項目出現斷崖式崩盤。
第二， 軟性資產需進行災備管理。 軟性資產具有價值高、分佈零散、複製性強且遷移成本低等特點， 一旦流失對企業產生不可估量的影響。 故公司需強化軟性資產管理意識， 建立系統的管理機制， 如資料庫災備、原始程式碼管理、專案過程性資料管理、合同歸檔等等。
第三， 優化企業薪酬績效體系。 尋英大資料顯示， 在人員異動的因素中， 薪酬是第一要素， 所以企業擁有一套具有市場競爭力的薪酬績效體系， 是人員穩定的一劑強心針。企業優化薪酬績效體系主要需考慮以下幾點：
1.薪酬體系是否與市場接軌；
2.績效考核是否能有效促進業務激勵員工；
3.福利制度是否符合企業發展階段。
第四，加強企業文化建設。除了薪酬，核心骨幹對企業宗旨、業務方向、團隊氛圍、職業發展機會等因素也是很看重的，這些都是企業文化的子集。企業文化可以明顯地提升企業的行業區分度，同時提高企業員工對企業的認同感和團隊士氣，這才是企業能留住人才的基石，所以企業需重視企業文化建設。
綜上，在企業競爭力已從市場資源型競爭轉變為人力資本競爭的當下，人才加速流動已是大勢所趨。企業不僅要想法設法招到優秀人才，更要配套系統的人才機制留住人才，才能在激烈的市場競爭中搶佔人才先機，以決勝未來。
以上。
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是人員穩定的一劑強心針。企業優化薪酬績效體系主要需考慮以下幾點：1.薪酬體系是否與市場接軌；
2.績效考核是否能有效促進業務激勵員工；
3.福利制度是否符合企業發展階段。
第四，加強企業文化建設。除了薪酬，核心骨幹對企業宗旨、業務方向、團隊氛圍、職業發展機會等因素也是很看重的，這些都是企業文化的子集。企業文化可以明顯地提升企業的行業區分度，同時提高企業員工對企業的認同感和團隊士氣，這才是企業能留住人才的基石，所以企業需重視企業文化建設。
綜上，在企業競爭力已從市場資源型競爭轉變為人力資本競爭的當下，人才加速流動已是大勢所趨。企業不僅要想法設法招到優秀人才，更要配套系統的人才機制留住人才，才能在激烈的市場競爭中搶佔人才先機，以決勝未來。
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