在中國，
宜家、MUJI幾乎成為家喻戶曉的品牌，
但在日本，
有一個家居連鎖品牌，
讓宜家和MUJI都害怕。
它擁有近500家門店， 是日本第三大最具價值零售商。
它的名字叫NITORI（以下稱“宜得利”）， 產品銷量占日本同業的一半以上， 宜家和MUJI加起來都沒它高。 截至2017年， 宜得利連續30年利潤和銷售額同步增長， 這是日本任何一家上市公司都未曾達成的業績。
創辦40多年， 從一家街頭小店到“日本傢俱王”， 宜得利的崛起背後， 到底藏著什麼樣的秘密？
作 者：葉開甫
來 源：正和島
取經美國， 改變倒閉命運
宜得利的前身是北海道札幌市一間面積僅100平米的似鳥傢俱店（1985年更名為“宜得利”）， 主要售賣從臺灣批發進貨的床、沙發等傢俱產品。
沒想到開張不久， 附近就出現了規模大五倍的大型業態， 似鳥傢俱店面臨存亡關鍵。
為了找出解決方法，
“我希望日本人也能過上像美國人一樣的生活。 ”借鑒美國的市場經驗， 似鳥昭雄很快確定了“與歐美比肩的家居環境多樣化”的銷售目標， 具體策略包括：
1.產品策略
彼時日本的傢俱市場選擇面非常單一， 主要被品質優良的傳統日式實木傢俱佔據， 而且色彩應用雜亂無章， 很少有人注重對居住環境的裝飾。 宜得利仿照美國經驗， 注重個性， 提供多樣化選擇， 大量應用裝飾品及色彩搭配來營造居住環境。
2.定價策略
似鳥昭雄認為， 雖然日本人均收入高居世界前列， 但是很多人日常生活中卻感受不到這些， 因為日本物價也高居榜首。 當時日本的傢俱以手工製作為主， 再加上多層批發商的盤剝， 價格昂貴。
多年來， 宜得利一直推行平價策略， 目標顧客是年收入小於800萬日元（約合50萬元人民幣）的消費群體。 在日本， 宜得利的產品以高性價比著稱， 許多產品價格僅為其他百貨商超價格的1/2。 現在很多產品要比宜家還便宜30%。
據說， 似鳥昭雄甚至定下一條近乎苛刻的標準， “賣到批發商的價格才叫便宜”。
3.管道策略
剛起步的時候， 傢俱廠商及批發商地位強勢， 大多數門店通常從相同的批發商那裡批發產品， 因此產品同質化高， 門店的話語權也相對較低，
似鳥昭雄認為， 通過經銷商， 一樣要承受成本， 還不如自己來承擔風險。 以物流為例， 建造大型物流中心看似昂貴， 但省下的錢遠超過建造成本。 不僅如此， 宜得利還自行開發所有商品， 以便彈性地在產品中增設功能、調整顏色等。
這就意味著必須繞過本地的批發商， 這樣做在當時可是很危險的， 因為這些批發商的背後說不定就有黑手黨撐腰。 為了避人耳目， 他只好在半夜和工廠主會面。
這種“非正統戰術”以及虛心從全球零售商身上借鑒經驗的行動， 使宜得利成為了日本最大的傢俱零售商。 2016年營收約5130億日元， 淨利潤約600億日元。
截至2017年2月20日， 宜得利實現了日本任何一家上市公司都未曾達成的業績：連續30年利潤和銷售額同步增長。
宜得利為何既“便宜”又能“高品質”？
從1990年到2005年， 日本的製造業企業平均利潤增長率只有1.5%。 2006年， 宜得利的銷售利潤率高達12%， 既高於世界五百強的平均利潤率3%， 也高於日本企業的平均利潤率。
在似鳥昭雄看來， “有品位”可以依靠設計師， 而“更便宜”則必須放眼世界。日本以貿易立國，很多企業以出口為導向，而他卻反其道而行之，以進口為導向。
1.龐大的海外製造網路和自持物流體系
近年來，日元持續貶值讓以宜得利為主的內需型零售企業苦不堪言。日本的很多內需型企業，在中國、越南、馬來西亞會建設很多大型工程，以當地的相對便宜的成本製造品質優良的產品。可是，自從日元貶值以後，這種策略在大多數公司已經不是十分管用。但是宜得利卻能在這種環境下還能做到增收增益，實屬不易。
主要原因是，宜得利獨自設計的物流體系。宜得利在整個日本有10個物流中心，商品會根據店鋪的需求，從海外直接送到離店最近的物流中心。通常物流中心的做法是按照商品的分類進行保管，而宜得利卻是以店鋪為單位進行保管。
這樣的做法就可以讓店鋪不持有庫存，等顧客有需要的商品，直接從物流中心配送到顧客手中，大幅度減少配送動線，以達成成本削減的目的。並且，在日元不斷貶值的時期，宜得利迅速調整海外各個國家的生產比例，把很多商品的生產線移動到成本最低的越南。
2.高品質低價格的商品開發理念
價格便宜了，商品品質真的可以麼？其實在日本，最初也有很多日本人對此心存疑慮。因為，宜得利將近9成的商品是公司自己製造的，所以對於商品的開發理念和品質都有很高的要求。2-2.5萬SKU，每年有80%的淘汰率。
為了讓新商品能夠更加實現高品質低價格的策略，商品的部分備品也是由海外工廠自己生產，而不是之前的採購制度。這樣的結果就是，生產出的例如床墊和沙發這些商品，既維持了高性能的品質表現，又維持其成本不上升。
3.商品品質的持續改良
即使已經在市面上銷售的商品，宜得利也會對商品的品質進行不斷的提升。因為，宜得利的商品大多由海外的工廠進行生產加工，但是海外工廠的製造水準和日本相比還是有一定的差距。於是，宜得利從不只是把商品的製造交給現地，不進行管理，而是經常確認現地工廠的生產經營環節，以謀求對方的反復改善。
如果出現品質問題，會從商品的規格式樣書、構造、生產說明書等各個環節進行確認，找出問題點進行具體改善。宜得利不僅對海外工廠進行嚴格的管理，對於工廠生產出的商品也會進行耐久測驗。
4.商品開發過程和店鋪員工共用、提升銷售人員意識
無論商品多麼出色，沒有現場員工的熱情銷售，也很難成為一個出色的零售企業。對於宜得利來說，店鋪端的員工分為店鋪員工和配送員工。
無論是哪種員工，不能通過宜得利的嚴格培訓，都無法上崗進行工作。為了讓店鋪時刻達到顧客期待的狀態，宜得利對店鋪終端的5大服務進行了業務強化：
（1）絕對不允許空排面的出現；
（2）商品陳列一定能夠體現出商品的價值；
（3）所有商品的陳列必須做到易拿易取的狀態，並且價格標籤要完整無損；
（5）店鋪的人事費等經營費用要進行最小化的減少。
為了進一步實現對於現場人員的管理，除了嚴格的培訓課程以外，還會進行服務待客、收銀速度、賣場變更三大業務比賽。目標是讓顧客感覺，自己就想在這樣的銷售人員手裡買到安心且滿意的商品。
儘管穩坐日本第一，但宜得利十分關注其他零售商。2006年，當宜家在日本開設其首家門店之前，宜得利每年派出數百名員工，帶著攝像頭和筆記本去研究美國加州的宜家商店。時任宜家日本的總裁湯米·庫爾貝裡說：“他們從不放過我們運營中的每一處細節。”
總結起來，產品+供應鏈整合+終端零售是宜得利打造的核心競爭力，也構成了宜得利的商業模式。
其中，產品強化自主設計，提供色彩豐富風格時尚的差異化產品，並緊跟消費趨勢，重視功能性產品的開發；
供應鏈整合從傢俱設計、採購、生產到管道、銷售、物流全產業鏈佈局，通過全球化採購、高效的物流配送體系和精益化的管理水準保證品質並降低成本；
終端零售：宜得利擁有門店近500家，包括大型綜合賣場、家品家飾店及定位“每天都來逛逛”的1000平米內DecoHome店。充分借鑒海外知名零售企業經驗，在產品設計、門店陳列、客戶服務等方面不斷改進，營造良好的終端體驗。
近兩年，日本零售之所以能爆發出巨大的能量，與其說是日本零售的強悍表現，不如說是日本整個流通業的完美體現。無論是生產製造，還是商品企劃，以及物流構造，再到店鋪運營與銷售，整個產業鏈的每一個環節的努力，造就了日本零售今日看似神話的表現。
追趕宜家，瞄準中國市場
近年來，新一代消費群體的崛起都促進了個性化消費需求的崛起，年輕一代儀式感及穩定性都較弱，也使得昂貴耐用的傢俱產品吸引力較低。在建材家居行業上體現出以下幾個變化：
1.消費終端從百貨向專業化賣場遷移；
3.消費者對平價、時尚的訴求提高。
而宜得利輕鬆、時尚、平價、信賴的定位正符合這一消費趨勢。因此，大塚傢俱的增長逐漸陷入停滯，而平價時尚的代表宜得利異軍突起，快速趕超。
2010年開始，與同樣高毛利的大塚傢俱一起呈下降趨勢，但宜得利通過對上游供應商的選擇和把控，使毛利率在2013年逐漸呈上升趨勢。2016年宜得利的毛利率為54.2%，處於行業較高水準。
如今，似鳥昭雄已經73歲，他把大部分時間都花在如何在中國等國家拓展業務上。
宜得利正在中國大刀闊斧，推行“百店擴張計畫”——2014年，宜得利進軍中國大陸，陸續在武漢、上海、杭州等地開店，到2020年在中國開出100家店鋪，2022年開設200家，2032開設1000家。目前以一年開闢約20家新店的速度擴張。
但這個過程中，宜得利將被迫面臨外部競爭與行銷策略的兩大難題。
作為競爭對手的宜家和MUJI，早已將自己塑造為一個標榜生活方式的休閒空間，以此來賺取年輕人的好感，從而獲得在社交媒體中免費的廣泛傳播。
進入中國已3年的宜得利，如今也面臨著當初宜家進入日本市場時的窘迫境地。寬泛的受眾定位，沒有出挑的產品設計風格，使它缺少足夠的品牌辨識度，令追求個性的年輕人並不願意經常前往。只是單純展示貨物的普通而簡潔的產品陳列方式，並不會比讓消費者融入其中的體驗式行銷更受歡迎。
甚至在品牌方面，宜得利至今也沒有一個全球統一的品牌名，在美國它叫Aki-Home，在中國臺灣它被稱為宜得利，在中國內地，宜得利這個名字更為大家熟悉，同時你也可以叫它尼達利或者是似鳥。
或許基於這些考慮，宜得利也在嘗試著中國化的改變，比如推出更多中國化的產品，試圖在店鋪中增添體驗式的場景，以此來捆綁顧客，吸引年輕人。
結 語
步向第一的過程並非一帆風順，而是充滿失敗。
似鳥昭雄在自傳《沒有一種運氣是偶然》中寫道：經常有人問我，成功的秘訣是什麼? 那就是心懷願景與目標，以“比其他公司領先5年”的理念經營至今。
對於運氣與事業的關係，似鳥昭雄有這樣的解釋：
如果在工作中遭遇失敗，或是沒能獲得意想的結果，人們往往會認為自己運氣不好。的確，運氣很重要。我自己也認為，宜得利能發展到現在這樣的規模，80%靠的是運氣。但運氣並非來自於偶然。
所謂運氣，是由過去的人際關係、失敗與挫折、冒著巨大風險挑戰事業等深刻、漫長而嚴酷的經歷所醞釀而成的。
似鳥昭雄早期在札幌開設了充氣式的半圓形店鋪，雖然話題十足，但問題也多。光是開店前把氣充滿就要1小時，而且熱的時候店內會熱到40℃，和外頭零下10℃的低溫有著50℃的溫差，連員工都不想來上班。而且因為下雪，員工必須定期去鏟雪，還有員工曾因此心臟病發。
“這只是一個失敗例子，像這樣的失敗太多太多了，”似鳥昭雄說，“但在公司不要倒閉的情況下，很多失敗其實和成功是有關連的。”
他的人生與經營哲學很多，除了視野、目標，不放棄等特質，他認為最重要的是“柔軟”，要有彈性、保持好奇心，並且懂得放低姿態學習。
其次，要“速決”，晨會聽到的問題，下班就要解決。一旦有問題要改，就算250家店都得改，也要破釜沉舟地去做。
做了決定後，也要不忘檢討，不斷思考有沒有更好的方法。“經營者就是365天、24小時一直思考。”
參考資料：
在日本這家企業比無印良品還厲害（經理人分享）
家居連鎖品牌宜得利 為何讓宜家和無印良品都害怕？（新零售智庫）
宜得利：日本的宜家（安信證券）
日本最大家居連鎖店“宜得利”進中國：志在追趕宜家（楚天金報）
“日本傢俱王”的制勝法寶在中國還會管用嗎？（商業週刊中文版）
日本最大的家居連鎖品牌宜得利，真的能“虐哭宜家、打敗MUJI”嗎？（第一財經週刊）
而“更便宜”則必須放眼世界。日本以貿易立國，很多企業以出口為導向，而他卻反其道而行之，以進口為導向。
1.龐大的海外製造網路和自持物流體系
近年來，日元持續貶值讓以宜得利為主的內需型零售企業苦不堪言。日本的很多內需型企業，在中國、越南、馬來西亞會建設很多大型工程，以當地的相對便宜的成本製造品質優良的產品。可是，自從日元貶值以後，這種策略在大多數公司已經不是十分管用。但是宜得利卻能在這種環境下還能做到增收增益，實屬不易。
主要原因是，宜得利獨自設計的物流體系。宜得利在整個日本有10個物流中心，商品會根據店鋪的需求，從海外直接送到離店最近的物流中心。通常物流中心的做法是按照商品的分類進行保管，而宜得利卻是以店鋪為單位進行保管。
這樣的做法就可以讓店鋪不持有庫存，等顧客有需要的商品，直接從物流中心配送到顧客手中，大幅度減少配送動線，以達成成本削減的目的。並且，在日元不斷貶值的時期，宜得利迅速調整海外各個國家的生產比例，把很多商品的生產線移動到成本最低的越南。
2.高品質低價格的商品開發理念
價格便宜了，商品品質真的可以麼？其實在日本，最初也有很多日本人對此心存疑慮。因為，宜得利將近9成的商品是公司自己製造的，所以對於商品的開發理念和品質都有很高的要求。2-2.5萬SKU，每年有80%的淘汰率。
為了讓新商品能夠更加實現高品質低價格的策略，商品的部分備品也是由海外工廠自己生產，而不是之前的採購制度。這樣的結果就是，生產出的例如床墊和沙發這些商品，既維持了高性能的品質表現，又維持其成本不上升。
3.商品品質的持續改良
即使已經在市面上銷售的商品，宜得利也會對商品的品質進行不斷的提升。因為，宜得利的商品大多由海外的工廠進行生產加工，但是海外工廠的製造水準和日本相比還是有一定的差距。於是，宜得利從不只是把商品的製造交給現地，不進行管理，而是經常確認現地工廠的生產經營環節，以謀求對方的反復改善。
如果出現品質問題，會從商品的規格式樣書、構造、生產說明書等各個環節進行確認，找出問題點進行具體改善。宜得利不僅對海外工廠進行嚴格的管理，對於工廠生產出的商品也會進行耐久測驗。
4.商品開發過程和店鋪員工共用、提升銷售人員意識
無論商品多麼出色，沒有現場員工的熱情銷售，也很難成為一個出色的零售企業。對於宜得利來說，店鋪端的員工分為店鋪員工和配送員工。
無論是哪種員工，不能通過宜得利的嚴格培訓，都無法上崗進行工作。為了讓店鋪時刻達到顧客期待的狀態，宜得利對店鋪終端的5大服務進行了業務強化：
（1）絕對不允許空排面的出現；
（2）商品陳列一定能夠體現出商品的價值；
（3）所有商品的陳列必須做到易拿易取的狀態，並且價格標籤要完整無損；
（5）店鋪的人事費等經營費用要進行最小化的減少。
為了進一步實現對於現場人員的管理，除了嚴格的培訓課程以外，還會進行服務待客、收銀速度、賣場變更三大業務比賽。目標是讓顧客感覺，自己就想在這樣的銷售人員手裡買到安心且滿意的商品。
儘管穩坐日本第一，但宜得利十分關注其他零售商。2006年，當宜家在日本開設其首家門店之前，宜得利每年派出數百名員工，帶著攝像頭和筆記本去研究美國加州的宜家商店。時任宜家日本的總裁湯米·庫爾貝裡說：“他們從不放過我們運營中的每一處細節。”
總結起來，產品+供應鏈整合+終端零售是宜得利打造的核心競爭力，也構成了宜得利的商業模式。
其中，產品強化自主設計，提供色彩豐富風格時尚的差異化產品，並緊跟消費趨勢，重視功能性產品的開發；
供應鏈整合從傢俱設計、採購、生產到管道、銷售、物流全產業鏈佈局，通過全球化採購、高效的物流配送體系和精益化的管理水準保證品質並降低成本；
終端零售：宜得利擁有門店近500家，包括大型綜合賣場、家品家飾店及定位“每天都來逛逛”的1000平米內DecoHome店。充分借鑒海外知名零售企業經驗，在產品設計、門店陳列、客戶服務等方面不斷改進，營造良好的終端體驗。
近兩年，日本零售之所以能爆發出巨大的能量，與其說是日本零售的強悍表現，不如說是日本整個流通業的完美體現。無論是生產製造，還是商品企劃，以及物流構造，再到店鋪運營與銷售，整個產業鏈的每一個環節的努力，造就了日本零售今日看似神話的表現。
追趕宜家，瞄準中國市場
近年來，新一代消費群體的崛起都促進了個性化消費需求的崛起，年輕一代儀式感及穩定性都較弱，也使得昂貴耐用的傢俱產品吸引力較低。在建材家居行業上體現出以下幾個變化：
1.消費終端從百貨向專業化賣場遷移；
3.消費者對平價、時尚的訴求提高。
而宜得利輕鬆、時尚、平價、信賴的定位正符合這一消費趨勢。因此，大塚傢俱的增長逐漸陷入停滯，而平價時尚的代表宜得利異軍突起，快速趕超。
2010年開始，與同樣高毛利的大塚傢俱一起呈下降趨勢，但宜得利通過對上游供應商的選擇和把控，使毛利率在2013年逐漸呈上升趨勢。2016年宜得利的毛利率為54.2%，處於行業較高水準。
如今，似鳥昭雄已經73歲，他把大部分時間都花在如何在中國等國家拓展業務上。
宜得利正在中國大刀闊斧，推行“百店擴張計畫”——2014年，宜得利進軍中國大陸，陸續在武漢、上海、杭州等地開店，到2020年在中國開出100家店鋪，2022年開設200家，2032開設1000家。目前以一年開闢約20家新店的速度擴張。
但這個過程中，宜得利將被迫面臨外部競爭與行銷策略的兩大難題。
作為競爭對手的宜家和MUJI，早已將自己塑造為一個標榜生活方式的休閒空間，以此來賺取年輕人的好感，從而獲得在社交媒體中免費的廣泛傳播。
進入中國已3年的宜得利，如今也面臨著當初宜家進入日本市場時的窘迫境地。寬泛的受眾定位，沒有出挑的產品設計風格，使它缺少足夠的品牌辨識度，令追求個性的年輕人並不願意經常前往。只是單純展示貨物的普通而簡潔的產品陳列方式，並不會比讓消費者融入其中的體驗式行銷更受歡迎。
甚至在品牌方面，宜得利至今也沒有一個全球統一的品牌名，在美國它叫Aki-Home，在中國臺灣它被稱為宜得利，在中國內地，宜得利這個名字更為大家熟悉，同時你也可以叫它尼達利或者是似鳥。
或許基於這些考慮，宜得利也在嘗試著中國化的改變，比如推出更多中國化的產品，試圖在店鋪中增添體驗式的場景，以此來捆綁顧客，吸引年輕人。
結 語
步向第一的過程並非一帆風順，而是充滿失敗。
似鳥昭雄在自傳《沒有一種運氣是偶然》中寫道：經常有人問我，成功的秘訣是什麼? 那就是心懷願景與目標，以“比其他公司領先5年”的理念經營至今。
對於運氣與事業的關係，似鳥昭雄有這樣的解釋：
如果在工作中遭遇失敗，或是沒能獲得意想的結果，人們往往會認為自己運氣不好。的確，運氣很重要。我自己也認為，宜得利能發展到現在這樣的規模，80%靠的是運氣。但運氣並非來自於偶然。
所謂運氣，是由過去的人際關係、失敗與挫折、冒著巨大風險挑戰事業等深刻、漫長而嚴酷的經歷所醞釀而成的。
似鳥昭雄早期在札幌開設了充氣式的半圓形店鋪，雖然話題十足，但問題也多。光是開店前把氣充滿就要1小時，而且熱的時候店內會熱到40℃，和外頭零下10℃的低溫有著50℃的溫差，連員工都不想來上班。而且因為下雪，員工必須定期去鏟雪，還有員工曾因此心臟病發。
“這只是一個失敗例子，像這樣的失敗太多太多了，”似鳥昭雄說，“但在公司不要倒閉的情況下，很多失敗其實和成功是有關連的。”
他的人生與經營哲學很多，除了視野、目標，不放棄等特質，他認為最重要的是“柔軟”，要有彈性、保持好奇心，並且懂得放低姿態學習。
其次，要“速決”，晨會聽到的問題，下班就要解決。一旦有問題要改，就算250家店都得改，也要破釜沉舟地去做。
做了決定後，也要不忘檢討，不斷思考有沒有更好的方法。“經營者就是365天、24小時一直思考。”
參考資料：
在日本這家企業比無印良品還厲害（經理人分享）
家居連鎖品牌宜得利 為何讓宜家和無印良品都害怕？（新零售智庫）
宜得利：日本的宜家（安信證券）
日本最大家居連鎖店“宜得利”進中國：志在追趕宜家（楚天金報）
“日本傢俱王”的制勝法寶在中國還會管用嗎？（商業週刊中文版）
日本最大的家居連鎖品牌宜得利，真的能“虐哭宜家、打敗MUJI”嗎？（第一財經週刊）