“編者按：
我愛控制， 但我更享受混亂。
採訪｜葉峰濤
作者｜何姍、高雲鳳
編輯｜喬禕
在喜茶公佈 B 輪融資資訊的幾個小時前， 我們和它的創始人 Neo （聶雲宸）從淩晨一點聊到了三點。 他剛剛從晚點的飛機裡脫身， 我們的上下眼皮也在打架， 在這個容易產生混亂的時間點， 我們聊了聊“混亂”。
這幾年裡喜茶招致無數的猜疑和爭議， 圍繞著它的輿論場是一片混亂的；同時從很多外部視角的觀察來看， 喜茶本身的行為模式和組織結構也頗為混亂， 時不時畫風突變的新店面、員工管理和工作協同上面的青澀。 作為一個控制欲很強的處女座，
喜茶創始人 Neo
控制力， 一個創業者的基礎修養
在混亂之前， 我們先聊聊秩序， 因為沒有秩序，
和大多數創業公司一樣， 喜茶最早也是 Neo 一人身兼數職扛下來的， 這一點很明顯能帶來文化理念的一致性， 當然它背後也是初創期普遍的捉襟見肘：做什麼都找不到人。 在人和時間都有限的情況下， 創業者只能將其控制力集中在最急需解決的問題上， 比如當時喜茶的服務水準跟不上、門店裝修也為人詬病， 但如果花時間去培訓、裝修， 產品效能就會慢下來， 核心的問題並沒有解決。 控制力的另一面， 其實是注意力， Neo認為還未開始發力的領域就先放在一邊， 不讓它來影響自己的計畫， 而一旦時機成熟可以來補足短板， 就要把它做到極致。
樂於向外界突出其產品品質的喜茶， 在產品研發上面就有帶著侵略性的控制力。
喜茶的定價很討巧， 比有產品沒體驗的高， 比有產品有體驗的低， 很多人猜測背後的原因， 但都沒猜到點上。
人人買得起的價格
Neo 理解的好產品不是用更差的東西， 換取更大的毛利， 而是不給別人留空間。 你定的價高也許一段時間內能賣的很好，
產品研發的邏輯也一樣， 相比毛利率和價格等因素， 喜茶更強調回到產品本身， 如何做出最好的口味和口感？然後才考慮別的， 就像上個月上市的“芝芝黑提”， 只有你先去考慮產品本身好不好喝再去攻克技術， 它才是一款真正的好產品， 而不是一開始就背著枷鎖跳舞， 讓產品受到限制， 標準化等其他因素的考量也一樣。
不能錯過的靈感
包括對供應鏈的把控， 喜茶每個月都會有供應商交流會， 每個供應商也會拿著很多樣品來， 但 Neo 幾乎很少用到。 一方面他覺得廠商更多還是從標準化、方便等角度出發， 這背離了他在產品研發上的規則。 另一方面， 研究過很多大公司後的他發現， 麥當勞， 星巴克， 蘋果這樣的企業之所以強大， 不是因為供應鏈的規模等等， 而是能夠基於產品反向定制。
因此在供應鏈上，喜茶堅守的原則是：“從消費者出發，反向定制。”
混亂感，“惡意縱容”的青春角鬥場
從草創期到逐漸走向成熟的時候，創始人面臨的很實際的問題，就是如何放手，放入誰手。在“自己包攬下來做比分給別人做更輕鬆”到“各部門按部就班各行其是”中間，是非常痛苦的磨合時期，比單打獨鬥要艱難得多，但這卻是必經的過程。
Neo 觀察到很多企業在明顯增長之後進入停滯，這背後其實是創始人的枯竭和後繼無人，因為每個人都會有不再活躍的一天，如果在這之前沒有把團隊的內驅力從創始人轉移到價值觀，那麼公司就會和創始人一起停滯下來。個人的停滯不可怕，公司的停滯就近乎於突然死亡。
Neo 分享自己的做事原則是 “如果一件事情我能夠找到人做，做的效果跟我一樣，我就會移交出去再也不會做了”，但當我們看到喜茶多達 300 人、其中又有大量的應屆畢業生的總部團隊，不禁對他們是否能高效地達到 Neo 的標準打上很多問號。但這其實是 Neo 特意營造的工作環境，他認為在衝突、混亂、痛苦中，才有靈感迸發的可能性，才有不斷成長、自我超越的動力，才能避免上文提到的近乎絕望的停滯。
在招聘團隊成員的時候，喜茶會傾向於尋找“一張白紙”，尤其是創業期。和那些招兵買馬用炫目陣容吸引投資者目光的創業套路相比，Neo 認為“創業早期並不需要太多所謂的‘人才’”，團隊裡需要一個把控方向的角色和一群願意真正動手做事情的人。
招聘帖
這些年輕的身影在喜茶的辦公室裡非常多見，應屆畢業生往往被視為小白，他們因為缺乏工作履歷而被很多公司拒之門外，Neo 並不看重這個資質，因為所有公司和應聘者都有不成熟的“小白期”，而喜茶希望能夠構建一個平臺，能夠成為一個日後非常厲害的人履歷表裡的第一家公司。
而在成為喜茶團隊的一份子後，這些年輕人會發現，在自己面前的並不是一份安安穩穩的工作，而很可能是已然硝煙四起的戰場——你的對手不只是外部的工作任務，更可能是你的工作夥伴。
喜茶 300 人的公司規模，對於這樣體量的企業來說，在數量上明顯是超配了，Neo並不否認這一點，他認為這種內部競爭就是喜茶這個平臺的價值所在。喜茶內部有策劃部、社群部、市場部這三個工作上大量重合的部門，它們的協同必然會出現對接混亂的局面、也會在內部爭搶同一個客戶資源，但 Neo 認為這樣的競爭是合理的競爭，因為“人才是可以自己殺出來的”，用這種略顯殘酷且消耗的方式，去篩選、鍛煉出人才。
喜茶團隊
這種“混亂”的場面不僅來自於經驗不足從零開始的年輕人，以及火藥味頗濃的內部競爭機制，更來自于“小步快跑”的工作方式，Neo 認為這種高頻率高強度高變動性的工作方式，是應該應用在所有事情上的。按部就班的工作方式，其實是放棄可能性的過程，它背後的隱患，是對自己放鬆了要求，因為只有對自身的鞭策才讓創業者每天都有新的想法和辦法去解決新的不滿意，從而一點點不斷完善。
Neo 認為這和自己曾經的設計工作非常類似，設計稿是一筆筆改出來的，每個元素的微調、不斷的自我審視才有最後的結果，而並不是想像中靈感突顯大筆一揮的創作。小步快跑並不是個瀟灑或優雅的姿勢，它會出現無用功、會上氣不接下氣、會兩條腿打架，但害怕出醜的人，只會站在原地。
站在天平的兩端，一樣的為難，唯一的答案？
找到平衡好難，在控制與混亂之間。
辦法在哪裡？“混亂可以，不要失控就好。我會有感覺，一個公司的狀態是不是我喜歡的感覺，如果不太對我就會想去調整。但最好的感覺是這個公司有一點混亂的，它並沒有失控，失控了你就完蛋了，但非常整齊有序、流程清晰那種，目前來說反正不是我喜歡的”。
繞了一圈，你到底有啥“感覺”？什麼是“你喜歡的感覺”？Neo 的回答難以分享，於是我們決定從喜茶的年會講話裡面尋找答案。這是喜茶成立以來第一次“嚴肅年會”，對於連例會都不愛開的 Neo 來說，這個年會說明有些事情到了不得不做的時候。
企業發展到現階段，很多事情不是非黑即白的簡單決策可以解決，一個問題會有各種不同的解決辦法，而辦法之間難分對錯。那麼做出選擇的標準何在？Neo認為標準就是企業文化，它從告訴大家做什麼，演變為告訴大家為什麼，從日常工作到例會、年會，它需要不停地從創業者擴散到每一個員工的心智中。
這個標準能管控“混亂”，也能規勸“控制”，它讓混亂在良性競爭的環境下進行，也讓控制不過分伸出自己的觸角來壓縮創意的空間。在會上，喜茶第一次將自己的企業文化總結出了四個詞：
• 靈感：一款真正好的、獨特的產品是當年喜茶在江門立足的重要原因。靈感是品牌文化和企業文化最基礎的一點，從產品到供應鏈的創新都來自於靈感。
• 卓越：卓越需要和靈感同時追求，它是創業到現在最關鍵的因素。做的跟別人不一樣很簡單，但要做得比別人更好很難，所以一款產品我們會反復測試、反復調整達到最好的效果。
• 品牌：品牌是品牌的基本所在，我們所做一些事情都應該回歸到品牌本身，是發展擴張的前提條件，它是我們所有努力最終回饋的東西，對品牌有利是我們做一切選擇的標準。
• 產品：喜茶從創業伊始靠的就是產品，雖然現在很多工作並不直接與產品相關，但我們的目的都是為了能夠回歸到產品。
這四個詞其實可以被分成兩類，一類直接指向了企業實務（品牌與產品），另一類則更像是能夠貫穿不同部門的統領性價值觀（靈感和卓越），如果我們把它和其他成熟企業的價值觀進行對標，它無疑是一個非常原始的、帶著喜茶式的“混亂”的基礎版本，這讓我想起喜茶研發過程中的很多產品雛形，它們經常是在不考慮標準化的前提下出現的。我相信這幾個詞在不久的將來，還會經歷各種“小步快跑”式的調整和修改，但在它們背後，喜茶還首次訂立了企業精神，這是讓我覺得相對篤定的四個字：
永遠成長
Neo 一直喜歡引用曾經在矽谷時髦的一句話：保持成長，幹翻一切（Keep growing, f**k everything else），企業精神應該也由此而來。Neo 見識過一些員工，進公司的“見面禮”就是幾千字的郵件來指導領導層應該怎麼做，似乎只有他們發現了這些問題。但做事的人知道，世界的本質就是充滿問題的，只有保持成長，才能解決問題。在創業過程中，“很多東西就是要靠發展來解決，所以無論是公司還是個人，都需要一直成長、快速成長，要有往前奮力奔跑的意識”。
Q&A部分
Q：處女座創業是一種怎樣的體驗？
A：創業就是容忍，就是妥協的過程。我一個處女座也要容忍很多不完美。
Q：什麼事情會讓你崩潰？
A：任何一條大眾點評的差評或者門店做錯了一個什麼事情都會讓我很崩潰。有次出門前我叫了一個喜茶外賣，送過來竟然是錯的，當時氣得我把電視砸了。
Q：已經開了近 90 家店了，如今喜茶稀缺性體現在哪裡？
A：我們早期更側重的是做更好的產品和品牌，但現在我們會重點加強便利性。我們今年是計畫要開 100 家以上的，比之前翻了一倍。
Q：你覺得喜茶往後有可能遇到的下一個問題是什麼？
我最擔心的是企業文化和價值觀變味。
Q：你一般不攻擊別人，但一聊到產品就立刻變得很有攻擊性。
A：我熱愛我的品牌，所以我會保護它，就會有攻擊性，會覺得其他人很差——前提是你對自己的產品和品牌要苛刻，就算同行故意找你的茬，都要讓他找不出毛病。
Q：你很有控制欲？
A：成功分兩種，一種是集中化，一種是鬆散型，集中型公司做的事情會更美，鬆散型通常能做的事情更多，我傾向前者，所以很多東西不願放手。
Q：有控制欲的人帶團隊很痛苦吧？
A：控制和移交是矛盾的。這是很漫長的磨合過程，比自己做還痛苦，但你要堅持把它做完，你實現不了就永遠都是個體戶。
Q：看上去你帶著一群 “野路子”跑到了今天？
A：創業是從泥巴地裡爬出來的，經驗豐富的人不願意脫下西裝爬泥巴地，願意也不一定能放得開，我希望帶一群爬泥巴地的人，我一直不認為履歷好的就代表是人才。
Q：怎麼理解“模仿”？
A：如果你比別人晚做但你做的比他更好，這叫自信；如果你比別人晚但跟別人做的一模一樣，這叫抄襲；如果你別人做的晚還比別人做的爛，這叫山寨。
Q：如果你的對手比你先成功怎麼辦？
A：人生還是要貫徹自己的想法，退的話就獨善其身，進的話就去影響這個世界。
Q：怎麼看待企業文化中的文化？
A：文化可以拆分為皮膚和內核，皮膚可以傳承但不能過分拘泥，它和守舊僅有一步之差，再現古代是複刻不是傳承，傳承需要進步。
Q：不停變化是滿足顧客的方式嗎？
A：很多事情都分兩個維度，一方面不斷去做新的東西，滿足消費者的新鮮感，另一方面要沉澱出那種超越時間的東西。
Q：求新求變會消耗品牌忠誠度，這個你怎麼看？
A：消費者沒必要對品牌忠誠，全世界都一樣，消費者是選民，選民需要對總統忠誠嗎？消費者朝三暮四這個市場才會進步，一個企業的經營本身就該奮鬥到死。
而是能夠基於產品反向定制。因此在供應鏈上，喜茶堅守的原則是：“從消費者出發，反向定制。”
混亂感，“惡意縱容”的青春角鬥場
從草創期到逐漸走向成熟的時候，創始人面臨的很實際的問題，就是如何放手，放入誰手。在“自己包攬下來做比分給別人做更輕鬆”到“各部門按部就班各行其是”中間，是非常痛苦的磨合時期，比單打獨鬥要艱難得多，但這卻是必經的過程。
Neo 觀察到很多企業在明顯增長之後進入停滯，這背後其實是創始人的枯竭和後繼無人，因為每個人都會有不再活躍的一天，如果在這之前沒有把團隊的內驅力從創始人轉移到價值觀，那麼公司就會和創始人一起停滯下來。個人的停滯不可怕，公司的停滯就近乎於突然死亡。
Neo 分享自己的做事原則是 “如果一件事情我能夠找到人做，做的效果跟我一樣，我就會移交出去再也不會做了”，但當我們看到喜茶多達 300 人、其中又有大量的應屆畢業生的總部團隊，不禁對他們是否能高效地達到 Neo 的標準打上很多問號。但這其實是 Neo 特意營造的工作環境，他認為在衝突、混亂、痛苦中，才有靈感迸發的可能性，才有不斷成長、自我超越的動力，才能避免上文提到的近乎絕望的停滯。
在招聘團隊成員的時候，喜茶會傾向於尋找“一張白紙”，尤其是創業期。和那些招兵買馬用炫目陣容吸引投資者目光的創業套路相比，Neo 認為“創業早期並不需要太多所謂的‘人才’”，團隊裡需要一個把控方向的角色和一群願意真正動手做事情的人。
招聘帖
這些年輕的身影在喜茶的辦公室裡非常多見，應屆畢業生往往被視為小白，他們因為缺乏工作履歷而被很多公司拒之門外，Neo 並不看重這個資質，因為所有公司和應聘者都有不成熟的“小白期”，而喜茶希望能夠構建一個平臺，能夠成為一個日後非常厲害的人履歷表裡的第一家公司。
而在成為喜茶團隊的一份子後，這些年輕人會發現，在自己面前的並不是一份安安穩穩的工作，而很可能是已然硝煙四起的戰場——你的對手不只是外部的工作任務，更可能是你的工作夥伴。
喜茶 300 人的公司規模，對於這樣體量的企業來說，在數量上明顯是超配了，Neo並不否認這一點，他認為這種內部競爭就是喜茶這個平臺的價值所在。喜茶內部有策劃部、社群部、市場部這三個工作上大量重合的部門，它們的協同必然會出現對接混亂的局面、也會在內部爭搶同一個客戶資源，但 Neo 認為這樣的競爭是合理的競爭，因為“人才是可以自己殺出來的”，用這種略顯殘酷且消耗的方式，去篩選、鍛煉出人才。
喜茶團隊
這種“混亂”的場面不僅來自於經驗不足從零開始的年輕人，以及火藥味頗濃的內部競爭機制，更來自于“小步快跑”的工作方式，Neo 認為這種高頻率高強度高變動性的工作方式，是應該應用在所有事情上的。按部就班的工作方式，其實是放棄可能性的過程，它背後的隱患，是對自己放鬆了要求，因為只有對自身的鞭策才讓創業者每天都有新的想法和辦法去解決新的不滿意，從而一點點不斷完善。
Neo 認為這和自己曾經的設計工作非常類似，設計稿是一筆筆改出來的，每個元素的微調、不斷的自我審視才有最後的結果，而並不是想像中靈感突顯大筆一揮的創作。小步快跑並不是個瀟灑或優雅的姿勢，它會出現無用功、會上氣不接下氣、會兩條腿打架，但害怕出醜的人，只會站在原地。
站在天平的兩端，一樣的為難，唯一的答案？
找到平衡好難，在控制與混亂之間。
辦法在哪裡？“混亂可以，不要失控就好。我會有感覺，一個公司的狀態是不是我喜歡的感覺，如果不太對我就會想去調整。但最好的感覺是這個公司有一點混亂的，它並沒有失控，失控了你就完蛋了，但非常整齊有序、流程清晰那種，目前來說反正不是我喜歡的”。
繞了一圈，你到底有啥“感覺”？什麼是“你喜歡的感覺”？Neo 的回答難以分享，於是我們決定從喜茶的年會講話裡面尋找答案。這是喜茶成立以來第一次“嚴肅年會”，對於連例會都不愛開的 Neo 來說，這個年會說明有些事情到了不得不做的時候。
企業發展到現階段，很多事情不是非黑即白的簡單決策可以解決，一個問題會有各種不同的解決辦法，而辦法之間難分對錯。那麼做出選擇的標準何在？Neo認為標準就是企業文化，它從告訴大家做什麼，演變為告訴大家為什麼，從日常工作到例會、年會，它需要不停地從創業者擴散到每一個員工的心智中。
這個標準能管控“混亂”，也能規勸“控制”，它讓混亂在良性競爭的環境下進行，也讓控制不過分伸出自己的觸角來壓縮創意的空間。在會上，喜茶第一次將自己的企業文化總結出了四個詞：
• 靈感：一款真正好的、獨特的產品是當年喜茶在江門立足的重要原因。靈感是品牌文化和企業文化最基礎的一點，從產品到供應鏈的創新都來自於靈感。
• 卓越：卓越需要和靈感同時追求，它是創業到現在最關鍵的因素。做的跟別人不一樣很簡單，但要做得比別人更好很難，所以一款產品我們會反復測試、反復調整達到最好的效果。
• 品牌：品牌是品牌的基本所在，我們所做一些事情都應該回歸到品牌本身，是發展擴張的前提條件，它是我們所有努力最終回饋的東西，對品牌有利是我們做一切選擇的標準。
• 產品：喜茶從創業伊始靠的就是產品，雖然現在很多工作並不直接與產品相關，但我們的目的都是為了能夠回歸到產品。
這四個詞其實可以被分成兩類，一類直接指向了企業實務（品牌與產品），另一類則更像是能夠貫穿不同部門的統領性價值觀（靈感和卓越），如果我們把它和其他成熟企業的價值觀進行對標，它無疑是一個非常原始的、帶著喜茶式的“混亂”的基礎版本，這讓我想起喜茶研發過程中的很多產品雛形，它們經常是在不考慮標準化的前提下出現的。我相信這幾個詞在不久的將來，還會經歷各種“小步快跑”式的調整和修改，但在它們背後，喜茶還首次訂立了企業精神，這是讓我覺得相對篤定的四個字：
永遠成長
Neo 一直喜歡引用曾經在矽谷時髦的一句話：保持成長，幹翻一切（Keep growing, f**k everything else），企業精神應該也由此而來。Neo 見識過一些員工，進公司的“見面禮”就是幾千字的郵件來指導領導層應該怎麼做，似乎只有他們發現了這些問題。但做事的人知道，世界的本質就是充滿問題的，只有保持成長，才能解決問題。在創業過程中，“很多東西就是要靠發展來解決，所以無論是公司還是個人，都需要一直成長、快速成長，要有往前奮力奔跑的意識”。
Q&A部分
Q：處女座創業是一種怎樣的體驗？
A：創業就是容忍，就是妥協的過程。我一個處女座也要容忍很多不完美。
Q：什麼事情會讓你崩潰？
A：任何一條大眾點評的差評或者門店做錯了一個什麼事情都會讓我很崩潰。有次出門前我叫了一個喜茶外賣，送過來竟然是錯的，當時氣得我把電視砸了。
Q：已經開了近 90 家店了，如今喜茶稀缺性體現在哪裡？
A：我們早期更側重的是做更好的產品和品牌，但現在我們會重點加強便利性。我們今年是計畫要開 100 家以上的，比之前翻了一倍。
Q：你覺得喜茶往後有可能遇到的下一個問題是什麼？
我最擔心的是企業文化和價值觀變味。
Q：你一般不攻擊別人，但一聊到產品就立刻變得很有攻擊性。
A：我熱愛我的品牌，所以我會保護它，就會有攻擊性，會覺得其他人很差——前提是你對自己的產品和品牌要苛刻，就算同行故意找你的茬，都要讓他找不出毛病。
Q：你很有控制欲？
A：成功分兩種，一種是集中化，一種是鬆散型，集中型公司做的事情會更美，鬆散型通常能做的事情更多，我傾向前者，所以很多東西不願放手。
Q：有控制欲的人帶團隊很痛苦吧？
A：控制和移交是矛盾的。這是很漫長的磨合過程，比自己做還痛苦，但你要堅持把它做完，你實現不了就永遠都是個體戶。
Q：看上去你帶著一群 “野路子”跑到了今天？
A：創業是從泥巴地裡爬出來的，經驗豐富的人不願意脫下西裝爬泥巴地，願意也不一定能放得開，我希望帶一群爬泥巴地的人，我一直不認為履歷好的就代表是人才。
Q：怎麼理解“模仿”？
A：如果你比別人晚做但你做的比他更好，這叫自信；如果你比別人晚但跟別人做的一模一樣，這叫抄襲；如果你別人做的晚還比別人做的爛，這叫山寨。
Q：如果你的對手比你先成功怎麼辦？
A：人生還是要貫徹自己的想法，退的話就獨善其身，進的話就去影響這個世界。
Q：怎麼看待企業文化中的文化？
A：文化可以拆分為皮膚和內核，皮膚可以傳承但不能過分拘泥，它和守舊僅有一步之差，再現古代是複刻不是傳承，傳承需要進步。
Q：不停變化是滿足顧客的方式嗎？
A：很多事情都分兩個維度，一方面不斷去做新的東西，滿足消費者的新鮮感，另一方面要沉澱出那種超越時間的東西。
Q：求新求變會消耗品牌忠誠度，這個你怎麼看？
A：消費者沒必要對品牌忠誠，全世界都一樣，消費者是選民，選民需要對總統忠誠嗎？消費者朝三暮四這個市場才會進步，一個企業的經營本身就該奮鬥到死。