“泰合煮酒”是《財經天下》週刊與泰合資本合作推出的一檔系列對話欄目， 本期， 我們邀請了雲集微店肖尚略對話泰合資本創始合夥人胡文欽。
“智慧， 就是太極中間那一條線， 它告訴我們世界是不斷變化的， 我辦公室後面掛著的月球圓缺圖， 也是告訴我們這個道理。 ” 雲集創始人兼CEO肖尚略說。
只有變化是永恆的。 中國電子商務肇始於1999年， 自那一刻起， 英雄輩出， 破土封疆， 巨頭從硝煙中誕生。 2014年5月， 京東在納斯達克敲響上市鐘， 4個月後， 阿裡巴巴登陸紐交所。 無人懷疑， 電商格局大勢已定。
但平靜表面之下， 自有暗潮洶湧。
種子在2015年被埋下。 移動互聯網實現了社交結構的變化， 電商的結構性機會從中誕生。 這一年， 肖尚略創立雲集， 開始在電商領域的二次創業， 黃崢的拼多多也在同年誕生。 彼時誰都無法預見， 看起來已壁壘森嚴的電商行業， 會有人在社交端撕開一條裂痕。
巨頭屹立的電商行業裡， 野蠻生長空間何在？雲集模式勢如破竹， 社交電商的價值究竟在哪裡？帶著這些問題， 我們邀請肖尚略成為第二期“泰合煮酒”的對話嘉賓， 與泰合資本創始合夥人胡文欽， 一起談一談他們眼中電商與創業的變與不變。
如何在平靜湖面發現水下暗潮？如何在巨頭壟斷中尋得新的戰機？如何以變化來衝破不變？
這裡， 應該有你們想要的答案。
電商趨勢：去仲介化+去中心化
社交趨勢帶來產業鏈變化
胡文欽：我們昨天晚上還開玩笑說2003年有了淘寶， 幾乎同時你第一次創業創立小也香水， 還是當年淘寶第一家三金冠店主， 所以你和馬雲、劉強東都算是“同齡”人。
肖尚略：哈哈。
胡文欽：基本上你是跟中國電商同一個時間起來的， 算中國電商裡面的活化石了。 從2003年到2018年， 回過頭來看過去十五年整個電商在國內的發展， 從無到有， 然後再發展壯大這個過程， 裡面有沒有特別讓你感慨東西?
肖尚略：基本上在這個跨度的裡面， 兩到三年就是一輪，
整個電商趨勢， 我看這兩波最主要的變化， 一個是去仲介化， 一個是去中心化。 管道在去仲介化， 媒介在去中心化。 前面這十幾年基本上都叫做去仲介化， 壓縮流通鏈條。 去仲介化的過程中， 第一波是死的是中間的代理商。 第二波死的就是那些中小網店店主， 體量和效率不夠。 後來平臺上商戶的規模越做越大， 就直接把原來的多層級的代理給去掉了。 直到後面更多的是流量平臺起來， 品牌直接跟流量平臺合作了， 直營了， 這就是去仲介化去得特別徹底的了。
胡文欽：這就是天貓的崛起。
肖尚略：第二個關鍵變數， 叫做去中心化。 去中心化才剛剛開始， 就是媒介的下沉。
胡文欽：大家更容易理解的是管道的去仲介化， 從多層級到單層級， 到品牌直營， 流量平臺把流量搞定， 品牌直接來入駐了。 具體講講去中心化吧。
肖尚略：去中心化有挺關鍵的一個點， 就是要知道資訊是如何流淌的， 這其實是我二次創業的一個重要的線索和啟發。 資訊如何流淌， 我們把它拆解開來就變成三個關鍵的東西， 第一是資訊誰在生產， 第二是資訊如何連接， 第三是資訊如何獲得， 這些你會發現又經歷了幾代變革。
第一階段， 互聯網基礎設施剛開始的早期， 它只能讓規模性企業擁有互聯網、擁有網站， 花幾百萬、幾十萬才能夠建立網站。 所以那個時候生產資訊的主體是規模性的大企業。資訊的匹配的解決方案是什麼呢，是門戶。門戶網站在影響著資訊的生產和資訊的獲得。
第二階段，基礎設施更完善了，成本更低了，更多的企業都可以在互聯網上發佈資訊了。整個你會發現資訊流淌的三要素變了，90%的資訊，不再是來自於規模性企業生產，而是來自於中小企業生產。這個階段資訊的匹配靠的是搜索，百度、阿裡都是這樣。
第三階段，生產、消費這些資訊的用戶半徑又變得更大了，甚至於很多資訊的生產變成個人了。基於社交關係的個體媒介就出現了，所以媒介的變化帶來了新的商業變化的機會。
胡文欽：就是從單一的門戶往外做分發，到了搜索平臺，又隨著社交關係的加入，變成了社交媒介的分發方式。
肖尚略：然後今天再來看，應該說90%的資訊是個人的生產。供給這一端每一個人都是網站，每一個人都是媒體了，需求這端，每個人都是需求者。連接供給和需求的匹配方式也就變了，從“門戶”到“搜索”到“社交”。在今天這個社交網路時代，媒體的規模，資訊生產的規模，都有非常大的變化。但品牌越來越不適應它了。今天你發現90%的社交流量沒法買，10%的中心化流量價格貴得要死。這就是商業的環境變了，我們理解創新，創新就是面對環境的變化，要適應它的變化。
胡文欽：沿這個思路講，這種管道和媒介的變化，才有了類似於像快手、抖音這樣的平臺，只不過是他們分發的東西不一樣。他們做內容的分發，我們做商品的分發。
肖尚略：我在雲集這次二次創業的探索，就在思考，隨著使用者獲取資訊方式的變化，資訊流淌方式的變化，它會帶來商業基礎設施的變化，或者是管道的變革。
你去看全世界的今天市值最高的十個公司，有五家是新時代的商業基礎設施。通過搜索獲得資訊，誕生了穀歌、百度，通過搜索匹配商品資訊，誕生了阿裡巴巴、亞馬遜，強調訂閱的社交網路，有了Facebook、騰訊。
胡文欽：泰合過去一直有個邏輯，說所有的2C公司，大家都是做分發的公司，或者說廣義上的廣告公司，這個廣告既包括內容也包括產品，甚至也包括遊戲。本質上大家都是作為一個廣告的大的平臺去做兩邊的對接和分發，把效率能最大化。剛剛你提到這些公司，都是起連接雙方的作用。
肖尚略：這兩個其實是糾纏在一起，往前去變化的。
胡文欽：對，這些變化都會導致整個產業鏈的變化。所有大的機會都是因為產業鏈的變化，產業鏈結構變化才有了新的可能。
肖尚略：非常贊同。
另外，從品牌和流通層面，原來品牌和用戶是相對比較輕度的互動，我們現在創造了品牌通過店主和用戶的中度互動。輕度互動就是原來的打廣告一對多，成本也很高。中等互動是多對多，你有哪些特徵，我有什麼需求，然後形成了一個互動、雙向的溝通。
胡文欽：這就類似於早年的C2C，或者小B2C，後面變成了商戶入駐，天貓化、京東化，我就是百貨，東西放在這，你們來百貨大樓裡一層層逛。後面就變成了shopping mall，shopping mall實際上就類似於雲集，是以優質精選的商品，貼心適合的服務為導向的，有服務和精選的屬性。
肖尚略：我們通過社交的方式，更高效地搜集了需求，這就會帶來垂直行業的變革。這些需求是以前工業化時代滿足不了的，那時候是我有什麼你買什麼。但今天實際上是可以倒逼上游供應這端，來解決未滿足的需求。所以整個供應這一端，很多細分品類都可以被重新做一遍。
社交電商：社交帶來信任，平臺提高效率
消費活動的底層是社交心理
胡文欽：剛剛提到社交，其實社交化是我們看到最近這些年很多領域的最大變化，包括我們看消費、看零售。我們一直有個觀點說，使用者最底層的訴求其實是社交的訴求，我們看到人性上、基因上，人類學進化學上，到最後人都是需要社交，因為我是一個社會性的人。亞里斯多德說過， 從本質上講人是一種社會性動物；那些生來離群索居的個體，要麼不值得我們關注，要麼不是人類。人的這種本性決定了，人的很多行為都要服務社交關係和實現社會位置，其實就說明了大家第一個需求就是社交需求，為什麼中國10億線民都在騰訊聊天，就是因為這是一個剛需。
肖尚略：玩的網路遊戲都是社交場景下的。
胡文欽：對，網遊是社交產品。遊戲本質上是一種社交方式，重構了線下的一套價值觀和獎賞體系，搬到了線上。本質上我們看，社交行為就是人類行為的底層，在這個底層的基礎上，這裡面產生了任何的商業層面的變化，包括媒體層面的變化，其實相應來說就產生了新的場景。
胡文欽：從社交電商聊聊吧，這個詞最近大家都關注，你是怎樣想到把社交設計到商業形態裡去的？是基於傳統零售的線下導購，還是對國外商業形態的借鑒？
肖尚略：我以前中歐商學院EMBA的畢業論文，就是如何增強品牌和用戶的粘性。當時答辯是過了，但總覺得品牌很難跟用戶形成真正的粘性，沒找到答案。後來我就想，有沒有相對迂回一點的方法可以做到？比如品牌通過用戶的朋友、用戶粉的偶像，借他們的力和用戶形成內心的強關係。
胡文欽：人與人之間的溫度，或者說人以類聚。
肖尚略：沒錯，社交裡面有個很關鍵的點叫做信任。最近區塊鏈很火，區塊鏈是用技術的方式解決了人的信任，生產關係不斷進化，生產力就能被釋放出來。
胡文欽：而雲集是通過人與人的強關係來解決信任問題。
肖尚略：對，比如店主制度、會員制度，熟人背書和推薦，我們把相對交易成本比較高的交易形態，變成是一種攜帶著信任、溫度、交易成本更低的交易形態。因為信任是可以降低交易成本的。
我和文欽咱倆熟，你說今天辦個事，要我給你打個幾萬塊錢，一句話，哪怕十幾萬塊錢也就打過去了，信任值這個價。如果咱們不熟，哪怕談個幾十萬的合作，也要搞那麼厚的一疊合同，有那麼多條款，就是因為缺乏信任。如何利用信任在商業上匹配供給和需求，我覺得這是社交電商一個很核心的東西。
雲集創始人兼CEO肖尚略
胡文欽：電商領域創業，最大的挑戰是回答差異化，和人們熟悉的巨頭：淘寶、天貓、京東等比較，從你自己的角度看，雲集有什麼不同？
肖尚略：如果都是確定性需求，其實不需要再有什麼平臺出現了。但消費升級這個大趨勢來了以後，用戶很多的需求實際上是潛在的、半隱不現的，連用戶自己都不知道。比如說今天如果把社交網路從你的手機上都卸載掉，就資訊這塊來說，你會發現這個社會很無聊。因為哪怕你百度、淘寶、京東、天貓都有，你依然不知道自己想要什麼。
胡文欽：搜索平臺都是有目的性的。
肖尚略：雲集帶來的是不確定性需求的滿足，是潛在需求的滿足。那這些潛在的需求，精神需求也好，物質需求也好，怎麼滿足？你會發現，通過社會化推薦，或者是智慧推薦的方式來滿足，是有效的。
胡文欽：雲集通過內容、通過社交，來激發潛在需求。
肖尚略：物質上的需求，80%是精神需求，不是穿得暖和，不是穿得合身。
胡文欽：穿的東西可能是代表了一種價值觀，比如低碳環保可回收，或者說我穿的是有設計的。通過我的消費行為，展示我在社會裡面的位置，我是很聰明的，或者我的品質特別高，我比別人強，我跟張大奕、某明星穿的都一樣。
過去傳統電商打得很多的是人們自己自發的需求，但這些需求，只占人們的一小部分。但實際上真正無意識的，或者逛，或者說互相啟發，或者是基於人和人之間關係的這個需求，過去電商是沒有好好滿足的。
肖尚略：線下導購也是這個邏輯。線上的零售，不管是內容電商、網紅電商、還是今天說的社群電商、代購電商，都是用社會化的推薦，來滿足你的潛在需求和不確定性需求。
胡文欽：所以這也是為什麼雲集能起來。商業的本質都是服務人性，服務人和人之間的關係，所有的商業如果離開了人，都是偽商業。讓人獨立地想到買什麼，這個太低頻了，天天躺在家裡面，除了吃的可能會想到，其它東西我想不到會買這麼多。但如果有這樣的溝通，大家會自然而然地去買。
肖尚略：對，我用了產品很好推薦給你，我已經給它背書了，你可能也會適合。如果沒有背書和推薦，你可能對這樣的商品根本沒有需求。所以在需求隱性的時候，因為信任和推薦，你就消費了。到後面需求變成確定性的時候，雲集早已經把消費前置了，我們通過信任，提升了效率、降低了決策成本。
商業本質上是在模式和效率層面上的變革。科斯提到過，每個企業要降低交易成本，然後再想辦法創造價值。
胡文欽：信任是個很好的降低成本的點，你怎麼看社交電商創造的價值？
肖尚略：社交電商第一是提升了協作效率，二是促進了連接的效率。協作效率的改變能夠再造一個行業，今天共用經濟領域，很多都是在供給端協作發生了變革。打車原來是大中小計程車公司和個人協作，然後再面對C端消費者，現在變成是個人+互聯網平臺，這就是協作方式的深刻變化。
胡文欽：這是生產要素的重新匹配和組織，前提是需要一個非常大的平臺或者一個底層的規則制度，來把這些東西組織起來。核心還是在於技術的發展，讓這個平臺的形成變成可能。當時我們在做快的打車的時候也這麼判定項目的價值，像打車、美團、雲集這樣的平臺，讓過去以企業形式組織的生產要素全部打散，跳過了企業這層，通過技術、商業模式的手段，重新再來組織。
肖尚略：其實是去仲介化，低效的仲介。原來的商業協作，那麼多主體參與是非常亂、非常低效的。今天在我們平臺上，物流企業不需要跟店主打交道，跟我打交道就OK了，物流問題全都解決了，協作效率提升不止十倍。
內容的生產商，他在這個平臺的規則上生產內容，使用者直接來使用它，不需要多對多、一對多的那些交流，協作效率也極大地提升了。商品供應商也一樣，他們把貨放在協力廠商物流倉庫裡面，怎麼相信物流倉庫呢？平臺的商務邏輯制定了。
胡文欽：不信任的摩擦全部被削減了。雲集本身也是解放了上游不同的生產商，讓他們把自己的生產能力貢獻出來，共用給大家，通過平臺壓縮了產業鏈，這就是平臺的價值。
肖尚略：傳統商業平臺更多是資源聚集，但沒有形成資源分享。現在社交電商，像雲集，不光是聚集，還彼此共用，協作效率極大提升。我共用了數千個品牌商，300多萬的個人零售商，幾十億幾百億的商品，我同時共用了幾百萬方的倉儲，我還共用了幾千人的客服。然後，因為有了熟人之間，粉絲和偶像之間等等的這些信任，連接效率也再度提升。
熊彼特講創新、講企業家精神時說，很多企業未來會消失，但是創新的定義就是要素重新組合。今天生產要素已經跟過往完全不一樣的了，這裡面很重要的就是基於個人信任的交易，成本大大降低，那它肯定會對商業社會帶來很大的變革。
胡文欽：完全同意，我們看到這五到十年很重要的一個趨勢就是個體崛起，組織下沉。個體就是直接的生產力，平臺的出現，可以讓個體根據平臺的規則來輸出自己的資源和供給能力，直接打掉了過去“企業”這一層組織，例如滴滴通過組織司機運力，打掉了計程車公司。
個體不管他們是作為對外的銷售，還是內容的生產者，都可以通過平臺直接面向受眾。我拍視頻、拍快手、拍抖音，我開專車、送外賣，本質上都是個體的崛起。個體的生產能力、個體的資源稟賦被極大化釋放之後，就把組織那套形態給打掉了。Airbnb、滴滴、美團外賣，都是在做組織下沉。
零售趨勢：反覆運算是宿命，融合是趨勢
管道需要反向整合供應鏈
胡文欽：我們看新零售，包括電商、街邊店、無人便利店等等，後來總結了幾個趨勢，第一個趨勢是管道永遠是被反覆運算的，大家都有生命週期。大到甚至像中國現在最大的那些電商管道，都有可能未來在幾年之後因為消費者需求變化而被反覆運算。
肖尚略：對，線下的很多都被賣掉了。到後面，我覺得這一波新零售帶來了更大的變化，不僅是說一波管道起來了，另一波管道消失了，也包括說這個管道起來了，它帶來新的一批品牌起來了，然後老的品牌被覆蓋掉了。它不僅僅會帶來管道的變革，同時會帶來品牌的反覆運算。
胡文欽：第二個趨勢，我們感覺管道也在急速分化。分化的意思就是說，因為大家消費升級了，所以高中低、求品質還是求價格等不同的消費需求，天生會被分開。同一個解決方案，肯定是低效的，所以為什麼我們同時看到像拼多多的出現，嚴選網站的出現，就是因為消費者人群不一樣，所以你一個解決方案不行，管道就會分開。
肖尚略：解決方案不同，會帶來管道的重新組合。
胡文欽：是，同時我們還看到第三個趨勢——融合，如果你只打一個解決方案，可能還不夠，如果只有線上沒有線下，就很難受。這就是為什麼所謂的線上線下新零售有一個結合。
肖尚略：雲集這個業態本身就是個橫跨線上和線下的模式，既有線下人和人之間的關係，又有線上統一的供應鏈，線上的資料化的體系。
胡文欽：反覆運算是一個宿命，但融合是趨勢，而社交在融合裡面起到了很大的作用，社交又重塑了供給和需求，而且因為社交的存在，所以讓資訊的收集，就是上下游、供需之間的回饋關係，從過去單向變成了雙向。
肖尚略：而且更高頻了，更緊密地聯繫了。
胡文欽：互動，之所以社交電商能夠很快起來，其實也源於社交這個屬性對於電商的改造，不管是從效率、供給的組織、供給的個人，不管是資訊的供給，產品的供給，還是說對於需求差異化的滿足，或者對需求的快速回饋也好，其實是非常明顯的。
這就是縱向產業鏈的融合，管道的變化是有很強能力可以改造品牌的。因為品牌畢竟離消費者遠，它不是一線。現在因為管道的變化，大家可以改造整個產業鏈上游。
肖尚略：它也是重新定義一個產品。
胡文欽：重新定義，因為我是有很強的管道能力，所以我去改造整個上游供應鏈，改造供應鏈的效率，改造產品的設計的初衷理念。其實線下看來也有很多類似的現象，像名創優品、Zara，因為掌握了終端，所以能後向一體化，把後面所有的供應鏈全端了，這樣的公司它的壁壘更高，也能夠產生更多的價值。
肖尚略：消費者也獲利了。原來整個交易成本太高，管道成本太高了。
胡文欽：這就是我們在幹的事情，我們在流量端的優勢，倒逼了上游，改造了上游。
肖尚略：而且以前的很多風險是不確定的，在我們這來說，就算有風險，那也是很確定的，是有一個係數的。
胡文欽：雲集現在上游確實性價比很高，很差異化的商品。
雲集上新的品牌，沒有過去管道裡那麼大的品牌投入，降低了管道費用成本，提升了利潤率，這是其一。其二，商業除了拼利潤率，還拼周轉，過去就是拍腦袋想起來說，我今年要產什麼樣的羽絨服，產什麼衣服，做了之後，往下鋪管道，到了下面就賣不出去，沒有周轉那就完蛋了。但是社交是直接把供應鏈連結到了使用者，因為更瞭解用戶，所以做到了高周轉，我們其實可以克服這樣的問題。
肖尚略：我們某種程度上已經比較接近C2B的電商，很多的生產是很確定的，符合用戶需求的，有適合的交貨時期的。我們上個禮拜，一個單品一單下來1.5個億，就生產200萬套。你給供應商一個單，時間排好，他的原材料、周邊配套，都會跟過來。這個價值除了我們新的價值鏈裡的參與者可以得到，更多實際上是給用戶的，消費者的。
所以我覺得今天我們要談零售領域的探索，就不是盯著零售這個切面了，而是一定要考慮你這個價值鏈是不是更有競爭力跟其它的價值鏈去比。
胡文欽：同時指導了生產商，讓這個過程更高效，平臺是為了消費者服務的，而傳統的平臺是為廣告服務的，因為平臺被深度管控了。
肖尚略：整個價值鏈協同地給消費者服務了，滿足消費者，他們而不是在一個切面上。
胡文欽：他們的切面上最好是掙兩邊的錢，資訊不對稱越大，廣告收益越大。我們不是，因為我們打通了價值鏈，所以希望所有人一起優化，一起賺更高的收益。
行業和競爭：關注下一個賽道
不要贏了對手，輸給了時代
胡文欽：最近有個很火的說法，叫一個行業裡面的第二名決定了這個行業的長期高度，很有道理。如果一個行業裡面真的沒有第二名，就沒有競爭了，第一名也會不思進取。所以競爭是有好的方向的。但是，過度競爭，實際上到最後也會導致反而是浪費了很多社會資源。你怎麼看競爭？
肖尚略：我覺得面對競爭，應該思考的是我的下一個賽道是什麼，不是在這個賽道上你死我活，而是我的下一個賽道是什麼。比如說，看華為怎麼樣面對競爭？我要拼命地往前跑，因為傳送帶把我往死亡那去傳送，我不光要拼命地往前跑，我還要想辦法找到下一個傳送帶，跳到下一個傳送帶上，然後再拼命往前跑。這才是面對競爭的態度。不要贏了對手，輸給了時代。
胡文欽：過去很多模式電商的傳送帶已經跑到頭了。
肖尚略：所謂的百年基業都是從一個賽道到下一個賽道，再到下一個賽道。今天我們把BP機做得再好，傳真機做得再好，市場規模全是你的，也沒有意義了。
不是說我在這個領域要做更大的市場佔有率，沒有任何競爭對手，而是說下一個需求，新技術會對哪些領域產生影響，然後去服務它。所以我對競爭的理解，是要比價值創造，而不是你黑我我黑你，有一個好的對手不是壞事。
泰合資本創始合夥人胡文欽
胡文欽：另外一個很有意思的話題，怎麼看待拼多多？怎麼看待我們跟拼多多的相同點，不同點？
肖尚略：黃崢我在一些場合都接觸過，他是一個非常了不起的創業者。從我的角度來說，我們做好各自的價值和特色，是會有用戶分層的。他滿足的是一個很大眾群體的消費優化。我們希望做一個相對不是那麼特別大眾的，部分群體的消費升級。他是大眾的消費優化，我們做的是大眾群體的消費升級，這是我們兩個用戶的定位和希望輸出的價值的定位。
所以我們希望跟他們一起攜手對於中國的零售業，乃至於後面的消費品的服務領域的商業，帶來一些改變。
胡文欽：你們都是基於人這個屬性，基於消費者的底層的痛點，在不同的場景。
肖尚略：這麼說吧，拼多多是我們的戰友，我們是共同攜手去推進新商業文明的兩個非常好的力量。
胡文欽：同意。從某種角度看，其實大家有相同，也有不同。而這個不同，其實是大家的生命力所在。
管理和價值觀：認知反覆運算，持續學習
多一個角度認識這個世界
胡文欽：企業發展到最後，一定是招更多的人、培養更多的人，甚至招比自己更優秀的人進來。從人員管理和組織這塊，過去有什麼經驗或者教訓？
肖尚略：在沒有清晰戰略的情況下，企業在招聘和培養上，要更慎重一些。因為知道了戰略，才知道需要什麼樣競爭力、組織能力。就像一個球隊，全明星，也不一定行，要多元互補才行，人沒有所謂的好還是不好，強還是弱，要回到適合。所以我覺得在這個點上，老闆、創業者，要扮演CHO。因為如果撇開戰略的組織能力建設都是扯淡。
胡文欽：沒有目的，就沒有方向性了。
肖尚略：沒有對的組織，就沒有對的人。我的教訓或者理念是，第一，你不要指望你現在進來的人可以跟你走五年時間，要敢於試錯。
第二，要培養，更要淘汰。我們會幫助他跟上業務的成長，但是如果他跟不上的話，就要能上能下，甚至要能走，這個很重要，而且要果斷，否則是對企業的不負責，也是對他個人的不負責。
胡文欽：人員一定要流動。企業是合適的人做合適的事情，不合適的就轉，轉不行就退。我們泰合內部也是鼓勵高強 度的人員流動。
肖尚略：第三，如何降低協作成本，文化很重要，就是大家要用共同的鏡子來照我們自己。很多學習都是同頻的學習，而不是說今天你看這個書，明天他上那個課，大家不湊到一塊來。我在這個領域有認知反覆運算，我的夥伴沒有，我就覺得沒法弄。
胡文欽：沒有共用，或者沒有協同是不行的。
肖尚略：對，學習提升也是一樣，要一起來反覆運算。這個也很重要的，這些理解，其實也是在試錯過程中。所以，核心團隊三個點很重要：1.合理的流動；2.多元化；3.認知的同步反覆運算，你這幾個點做到了，能上能下能走很重要。企業最大的瓶頸最終就是人的瓶頸，人的瓶頸就是思想認知的瓶頸。
胡文欽：智商能力這些東西都是其次，認知能不能達到，這是第一步的。“無知不可怕，無知的無知才可怕”，自己知道自己不知道那很好，自己都不知道自己不知道，這才是最有問題的。怎麼能夠把認知先打開，然後知道自己是什麼狀態，公司是什麼狀態，大家互相的匹配是什麼狀態，再去做調整。
肖尚略：這裡面我還要補充一點，就在人這塊，我覺得積極向善是非常非常重要的。這個底層價值觀非常非常重要。
胡文欽：是，人品很重要。善和惡區分如果不明顯的話，未來問題就會很大。
肖尚略：我們要多聚集願意給予更多的人，這個很重要，這樣會讓組織有機。有機就是他像一個活物一樣。如果不是這樣的，他更多的是考慮自己和自己的一畝三分地，那變成是機械。
胡文欽：很割裂，零部件，就是沒有活力，沒有生命力。
肖尚略：所以這種分享，這種願意更多地去協作上下游部門等等，這個也是很重要。
胡文欽：咱們現在有多少同事了？
肖尚略：我們現在800多人了。
胡文欽：從人上講，肯定是屬於很多了。戰略和管理，你如何權衡？
肖尚略：如果一個企業管理太強，但是對未來的洞察、戰略、行業的認知不夠的話，是不行的。反過來，老闆領導力很強，對於未來有很厲害的戰略和洞察力，沒有內部的很好的效率、管理，那也不行。
胡文欽：感覺這就像打太極，太極裡面那些你中有我，我中有你，不能走極端，互相能融合。把這些用到商業裡面，就能夠做大。
肖尚略：智慧，就是太極中間那一條線，它告訴我們世界是不斷變化的，你看我辦公室後面掛著月球的圓和缺，也是告訴我們——世界是變化的。
胡文欽：用戶也是變化的，世上唯一的不變就是變化。你怎麼應對這種變化？
肖尚略：我們能夠做的事情，就是不斷地與時俱進，就是學習。就像一杯水，如果老是不動，它就會腐壞掉，思想也是一樣。
胡文欽：凱恩斯講，in the long run，we're all dead. 從長遠看，我們都已經死了。沒有長期的事情，沒有永恆的事情，但這個生命週期怎麼能延長，一方面取決於是企業做的事情，另一方面，是操盤企業的創始人，或者說掌舵手，有沒有與時俱進地學習，組織有沒有持續學習？
肖尚略：下一個賽道是什麼。
胡文欽：你作為掌舵者，如何不停地在學習？這個部分確實是難得。
肖尚略：我在學習的時候，能做到化繁為簡，我看一本書看得很淺，但是精華的東西容易把它捕捉到。我在浙大進修了四年兩個階段，相當於是高級經理人的培訓。然後是中歐兩年，然後是楊三角，四年，然後還有復旦的哲學班，然後新一期的湖畔。 我希望我對這個世界的認知有多一個角度。
胡文欽：你的那個學習曲線，你覺得它是一個平滑的量變，還是有沒有幾個你自己覺得印象比較深的質變？
肖尚略：沒有啥質變的，我覺得就是潤物細無聲的感覺。但到了一個曲線的變慢，或者是快要下滑的時候，就會有一種焦慮。然後這個焦慮真的是好東西，因為它會給你帶來下一個曲線，傻錢賺多的人就會變傻。所以，你像華為不斷地強調所謂的奮鬥者為本，華為的冬天，等等這些的，就不斷地告訴我們，安全感不是一個很好的事情。
胡文欽：有個問題我特別不能理解。反正朋友圈你給我刺激挺大的，每天早上五六點鐘，我還沒起來，你已經跑出去十幾公里，我真的不能理解跑步這個運動，又孤獨又難受。相比較我更喜歡足球，激烈對抗又有團隊配合，關於跑步你怎麼想的？
肖尚略：哈哈，我就是有個目標，早睡早起。早起來以後沒事幹，好，跑步。跑步完了以後，人體多了一道新陳代謝的通道，你會神清氣爽。如果說你週末睡個懶覺，睡到10點鐘、11點鐘起來，那一天其實狀態不好。早睡早起是一個很好的習慣，我們應該跟自然是融合的。企業不能有太多的閒錢，人不能有太多的贅肉，都不行。
胡文欽：有人是把跑步作為一個排遣壓力的工具。你看起來不像是焦慮的人。
肖尚略：我其實對生活也好，對創業也好，都是一種享受的狀態，我們不需要去給這個世界證明什麼。
胡文欽：對，這我有親身感覺。咱們配合這幾年下來，坦白說，融資過程中有時候我是很焦慮的。第一輪的時候有那麼一陣兒我的心理壓力是很大的，雖然談判中我們不能去輸出這種個感覺，但是其實我們壓力非常大。但實際上每次我看你都覺得好輕鬆，說明你確實不在乎，你覺得這個東西應該是這樣來做。
肖尚略：你內心如果很篤定，這些東西就變得不那麼重要。一個階段會有一個階段的問題，但這不就是過程應該有的嗎？我也更願意跟同樣價值觀的企業家相處，我們應該享受創業，不是為了證明什麼獲得得到什麼市值。
胡文欽：這裡面很重要的一點是“信”，從咱們2015年開始配合到2018年，我看得到你對這個事有信念。
肖尚略：是金子一定會發光的，但是我覺得這也需要匹配，如果我們也大大咧咧，你們也大大咧咧，就沒法幹了。我是個油門，完了以後車沒刹車了，肯定不行。所以我說你們是夥伴，當然你也壓力很大，會告訴我投資人要跟他怎麼溝通、強調溝通的方方面面，本來我就不注重這些，覺得把我的東西講明白就可以了，這就是夥伴之間的互補。
胡文欽：還有一個比較有意思的話題，就是合規。這塊你怎麼看？
肖尚略：我們前期在創新探索上投入太多了，然後對公眾的溝通遠遠不夠。後來等我們的業務模型相對比較成型，比較健康快速地發展的時候，我們加大了跟政府、跟媒體、跟用戶的互動和溝通，最近政府的支持、對我們商業的認定，有了非常大的變化。
胡文欽：所以之前也有一些誤解出來。比如處罰風波。
肖尚略：誤解可以理解，因為人家不知道你在幹什麼，覺得你很像違規的做法，但本質的東西不瞭解。比如說我們到底是在賣空氣，還是每天真的是幾十萬個上百萬個包裹的實物商品？
其實我們給了從業者一種非常低成本的輕創業。在我們的生態裡面，我們的店主、供應商、合作夥伴基本上都是利益受益方。
胡文欽：我也能看到不管是浙江省還是杭州市政府這個層面，大家對創新的包容接納和因勢利導都做了很多。
肖尚略：我真的是覺得浙江、杭州對於創新企業、民營企業，對於這種新經濟、數字經濟來說，他們的認知是走在前面的。上次看到說全國一共才一百多隻獨角獸，杭州就占了20多家，是有一定道理的，你的空氣、水和土壤環境到底能不能長出這些新的物種。
胡文欽：是，要鼓勵創新，就要因勢利導，做好服務。
肖尚略：真是這樣，原來說我不管你就行了，今天新經濟的成長，不是不管你，不干預你，而是我還要賦能於你，還要幫助你，這才是最重要的。之前杭州市領導特地給我們做過批示，要動員各種機構來幫我們研究，幫我們做強做大。你的感受就非常明確，他們是要來幫助你的。在這樣的一片創業熱土上，自然就會長出很多新經濟的新物種。我們感謝這片城市，這片熱土。
胡文欽：還是要看商業的實質到底是什麼，是做好事，還是做壞事。
肖尚略：我們看到了兩個問題，第一個社會痛點，普通人的機會在快速地消失減少，當然未來會多起來。人家說未來98%的人沒有存在感，我是不信的。但在今天這個時間視窗，確實普通人的機會在快速地消亡消融。一產、二產、三產，技能相對比較簡單的崗位就會消失掉。比如，高速公路，現在首先是ETC、自動取卡，一半人下崗。如果高德地圖來收費了，就是你充值到高德地圖就可以了，你車到哪下去了，高德就把你扣掉了。那所有人都下崗。現在自動掃碼點餐，點完以後，抹抹嘴就走了，微信支付，支付寶支付。
胡文欽：很多服務員、收銀員下崗了。一個社會普通人不參與價值創造，人就會沒有存在感。
肖尚略：下一步，社會財富的分配也會出問題，人沒有存在感，又沒有體面的收入，這個社會會好嗎？
第二個，是人們需要消費升級，但傳統的那些商業力量，不能快速地轉變、改造自身，去滿足消費升級，假冒偽劣，粗製濫造等等，一大堆。
兩個毫不相關的東西，我們跨界把他倆整合到一塊了。我們通過給普通人創造機會，讓普通人利用他的興趣愛好、專業所長、信任，來扮演新管道價值，扮演代言人的價值解決信任，扮演媒介的價值，宣傳推廣，扮演代理商的價值，分發，扮演管道零售商的價值來銷售。解決信任、解決分發、解決宣傳、解決零售，四個價值於一身，他應該不應該獲得商業回報？他創造了這麼多對於品牌商的價值，同時還讓用戶買到了更加物美價優、放心，適合自己的商品。平臺讓他有了價值輸出，有了合理的商業回報。這時我們解決了一部分的社會問題，創造了社會價值。
胡文欽：所以咱們的使命、願景、價值觀可以分享一下。
肖尚略：成功來自於什麼？價值觀。失敗也來自於此。中國有一種古典的價值觀叫致良知，美國的Google強調的也是這個，叫不作惡。它倆是一個道理。一家創業公司，做不大有很多很多原因，但你如果沒有底層的價值觀，想做大是不可能的。
胡文欽：你地基沒打好，跑得越快，塌得越快。
肖尚略：看待企業的中長期生存和發展的時候，還有一條平行的線：你的使命願景是什麼，你的對於這個社會的價值是什麼？你要解決很大的社會問題，一定需要更高的商業價值或者是用戶價值，就像一根杠杆。沒有使命願景價值觀的話，企業不可能集聚那麼多資源撬動來解決這個問題和需求。
這個東西也不是一天就有了的，它也是隨著企業家或者是企業的核心團隊的這種對於社會的認知，社會問題需求的理解，它會有變化。
胡文欽：當時我們第一次聊，你說看到那麼多過去的導購員，現在因為管道反覆運算，他們應該去哪？這就是考慮更大的社會問題。
肖尚略：佛家的六度佈施是對我影響很大的一組詞、持戒、忍辱、精進、禪定、般若、智慧。其實傳統的儒釋道思想，是能夠指導我們商業的。六度佈施就是企業的思考路徑，佈施你要創造價值，社會價值、人類價值、行業價值、用戶價值。持戒是什麼呢？什麼事情你不做。什麼不做，比做什麼某種程度上來得更重要。
胡文欽：這就是價值觀，做什麼，不做什麼。
肖尚略：然後是專注和堅持，忍辱是堅持，禪定是更加地回到聚焦。這就是企業從傳統文化中吸取的營養：首先是創造價值，然後是什麼不做，然後是堅持，最後回歸初心，獲得智慧。有智慧了就能夠再努力，就就能獲得幸福。個人的幸福加上別人的幸福，就構成了真正的幸福。
煮酒小劇場
肖尚略：我給你們提個要求吧？
胡文欽：好緊張。
肖尚略：我覺得咱們可以弄一個泰合系，人都來自泰合服務過的創始人，他們真的是創業者裡面非常牛逼的，品質比市面上絕大多數商學院、各種大學圈子，還要高很多，那裡還有很多關係戶，你們這都是真的服務過的，不存在。
胡文欽：是有這打算，很快就會有產品出來了哈哈。
肖尚略：我等著啊。一方面我們向外學習，另外我們彼此之間多交流碰撞，這個很有價值的。
所以那個時候生產資訊的主體是規模性的大企業。資訊的匹配的解決方案是什麼呢，是門戶。門戶網站在影響著資訊的生產和資訊的獲得。第二階段，基礎設施更完善了，成本更低了，更多的企業都可以在互聯網上發佈資訊了。整個你會發現資訊流淌的三要素變了，90%的資訊，不再是來自於規模性企業生產，而是來自於中小企業生產。這個階段資訊的匹配靠的是搜索，百度、阿裡都是這樣。
第三階段，生產、消費這些資訊的用戶半徑又變得更大了，甚至於很多資訊的生產變成個人了。基於社交關係的個體媒介就出現了，所以媒介的變化帶來了新的商業變化的機會。
胡文欽：就是從單一的門戶往外做分發，到了搜索平臺，又隨著社交關係的加入，變成了社交媒介的分發方式。
肖尚略：然後今天再來看，應該說90%的資訊是個人的生產。供給這一端每一個人都是網站，每一個人都是媒體了，需求這端，每個人都是需求者。連接供給和需求的匹配方式也就變了，從“門戶”到“搜索”到“社交”。在今天這個社交網路時代，媒體的規模，資訊生產的規模，都有非常大的變化。但品牌越來越不適應它了。今天你發現90%的社交流量沒法買，10%的中心化流量價格貴得要死。這就是商業的環境變了，我們理解創新，創新就是面對環境的變化，要適應它的變化。
胡文欽：沿這個思路講，這種管道和媒介的變化，才有了類似於像快手、抖音這樣的平臺，只不過是他們分發的東西不一樣。他們做內容的分發，我們做商品的分發。
肖尚略：我在雲集這次二次創業的探索，就在思考，隨著使用者獲取資訊方式的變化，資訊流淌方式的變化，它會帶來商業基礎設施的變化，或者是管道的變革。
你去看全世界的今天市值最高的十個公司，有五家是新時代的商業基礎設施。通過搜索獲得資訊，誕生了穀歌、百度，通過搜索匹配商品資訊，誕生了阿裡巴巴、亞馬遜，強調訂閱的社交網路，有了Facebook、騰訊。
胡文欽：泰合過去一直有個邏輯，說所有的2C公司，大家都是做分發的公司，或者說廣義上的廣告公司，這個廣告既包括內容也包括產品，甚至也包括遊戲。本質上大家都是作為一個廣告的大的平臺去做兩邊的對接和分發，把效率能最大化。剛剛你提到這些公司，都是起連接雙方的作用。
肖尚略：這兩個其實是糾纏在一起，往前去變化的。
胡文欽：對，這些變化都會導致整個產業鏈的變化。所有大的機會都是因為產業鏈的變化，產業鏈結構變化才有了新的可能。
肖尚略：非常贊同。
另外，從品牌和流通層面，原來品牌和用戶是相對比較輕度的互動，我們現在創造了品牌通過店主和用戶的中度互動。輕度互動就是原來的打廣告一對多，成本也很高。中等互動是多對多，你有哪些特徵，我有什麼需求，然後形成了一個互動、雙向的溝通。
胡文欽：這就類似於早年的C2C，或者小B2C，後面變成了商戶入駐，天貓化、京東化，我就是百貨，東西放在這，你們來百貨大樓裡一層層逛。後面就變成了shopping mall，shopping mall實際上就類似於雲集，是以優質精選的商品，貼心適合的服務為導向的，有服務和精選的屬性。
肖尚略：我們通過社交的方式，更高效地搜集了需求，這就會帶來垂直行業的變革。這些需求是以前工業化時代滿足不了的，那時候是我有什麼你買什麼。但今天實際上是可以倒逼上游供應這端，來解決未滿足的需求。所以整個供應這一端，很多細分品類都可以被重新做一遍。
社交電商：社交帶來信任，平臺提高效率
消費活動的底層是社交心理
胡文欽：剛剛提到社交，其實社交化是我們看到最近這些年很多領域的最大變化，包括我們看消費、看零售。我們一直有個觀點說，使用者最底層的訴求其實是社交的訴求，我們看到人性上、基因上，人類學進化學上，到最後人都是需要社交，因為我是一個社會性的人。亞里斯多德說過， 從本質上講人是一種社會性動物；那些生來離群索居的個體，要麼不值得我們關注，要麼不是人類。人的這種本性決定了，人的很多行為都要服務社交關係和實現社會位置，其實就說明了大家第一個需求就是社交需求，為什麼中國10億線民都在騰訊聊天，就是因為這是一個剛需。
肖尚略：玩的網路遊戲都是社交場景下的。
胡文欽：對，網遊是社交產品。遊戲本質上是一種社交方式，重構了線下的一套價值觀和獎賞體系，搬到了線上。本質上我們看，社交行為就是人類行為的底層，在這個底層的基礎上，這裡面產生了任何的商業層面的變化，包括媒體層面的變化，其實相應來說就產生了新的場景。
胡文欽：從社交電商聊聊吧，這個詞最近大家都關注，你是怎樣想到把社交設計到商業形態裡去的？是基於傳統零售的線下導購，還是對國外商業形態的借鑒？
肖尚略：我以前中歐商學院EMBA的畢業論文，就是如何增強品牌和用戶的粘性。當時答辯是過了，但總覺得品牌很難跟用戶形成真正的粘性，沒找到答案。後來我就想，有沒有相對迂回一點的方法可以做到？比如品牌通過用戶的朋友、用戶粉的偶像，借他們的力和用戶形成內心的強關係。
胡文欽：人與人之間的溫度，或者說人以類聚。
肖尚略：沒錯，社交裡面有個很關鍵的點叫做信任。最近區塊鏈很火，區塊鏈是用技術的方式解決了人的信任，生產關係不斷進化，生產力就能被釋放出來。
胡文欽：而雲集是通過人與人的強關係來解決信任問題。
肖尚略：對，比如店主制度、會員制度，熟人背書和推薦，我們把相對交易成本比較高的交易形態，變成是一種攜帶著信任、溫度、交易成本更低的交易形態。因為信任是可以降低交易成本的。
我和文欽咱倆熟，你說今天辦個事，要我給你打個幾萬塊錢，一句話，哪怕十幾萬塊錢也就打過去了，信任值這個價。如果咱們不熟，哪怕談個幾十萬的合作，也要搞那麼厚的一疊合同，有那麼多條款，就是因為缺乏信任。如何利用信任在商業上匹配供給和需求，我覺得這是社交電商一個很核心的東西。
雲集創始人兼CEO肖尚略
胡文欽：電商領域創業，最大的挑戰是回答差異化，和人們熟悉的巨頭：淘寶、天貓、京東等比較，從你自己的角度看，雲集有什麼不同？
肖尚略：如果都是確定性需求，其實不需要再有什麼平臺出現了。但消費升級這個大趨勢來了以後，用戶很多的需求實際上是潛在的、半隱不現的，連用戶自己都不知道。比如說今天如果把社交網路從你的手機上都卸載掉，就資訊這塊來說，你會發現這個社會很無聊。因為哪怕你百度、淘寶、京東、天貓都有，你依然不知道自己想要什麼。
胡文欽：搜索平臺都是有目的性的。
肖尚略：雲集帶來的是不確定性需求的滿足，是潛在需求的滿足。那這些潛在的需求，精神需求也好，物質需求也好，怎麼滿足？你會發現，通過社會化推薦，或者是智慧推薦的方式來滿足，是有效的。
胡文欽：雲集通過內容、通過社交，來激發潛在需求。
肖尚略：物質上的需求，80%是精神需求，不是穿得暖和，不是穿得合身。
胡文欽：穿的東西可能是代表了一種價值觀，比如低碳環保可回收，或者說我穿的是有設計的。通過我的消費行為，展示我在社會裡面的位置，我是很聰明的，或者我的品質特別高，我比別人強，我跟張大奕、某明星穿的都一樣。
過去傳統電商打得很多的是人們自己自發的需求，但這些需求，只占人們的一小部分。但實際上真正無意識的，或者逛，或者說互相啟發，或者是基於人和人之間關係的這個需求，過去電商是沒有好好滿足的。
肖尚略：線下導購也是這個邏輯。線上的零售，不管是內容電商、網紅電商、還是今天說的社群電商、代購電商，都是用社會化的推薦，來滿足你的潛在需求和不確定性需求。
胡文欽：所以這也是為什麼雲集能起來。商業的本質都是服務人性，服務人和人之間的關係，所有的商業如果離開了人，都是偽商業。讓人獨立地想到買什麼，這個太低頻了，天天躺在家裡面，除了吃的可能會想到，其它東西我想不到會買這麼多。但如果有這樣的溝通，大家會自然而然地去買。
肖尚略：對，我用了產品很好推薦給你，我已經給它背書了，你可能也會適合。如果沒有背書和推薦，你可能對這樣的商品根本沒有需求。所以在需求隱性的時候，因為信任和推薦，你就消費了。到後面需求變成確定性的時候，雲集早已經把消費前置了，我們通過信任，提升了效率、降低了決策成本。
商業本質上是在模式和效率層面上的變革。科斯提到過，每個企業要降低交易成本，然後再想辦法創造價值。
胡文欽：信任是個很好的降低成本的點，你怎麼看社交電商創造的價值？
肖尚略：社交電商第一是提升了協作效率，二是促進了連接的效率。協作效率的改變能夠再造一個行業，今天共用經濟領域，很多都是在供給端協作發生了變革。打車原來是大中小計程車公司和個人協作，然後再面對C端消費者，現在變成是個人+互聯網平臺，這就是協作方式的深刻變化。
胡文欽：這是生產要素的重新匹配和組織，前提是需要一個非常大的平臺或者一個底層的規則制度，來把這些東西組織起來。核心還是在於技術的發展，讓這個平臺的形成變成可能。當時我們在做快的打車的時候也這麼判定項目的價值，像打車、美團、雲集這樣的平臺，讓過去以企業形式組織的生產要素全部打散，跳過了企業這層，通過技術、商業模式的手段，重新再來組織。
肖尚略：其實是去仲介化，低效的仲介。原來的商業協作，那麼多主體參與是非常亂、非常低效的。今天在我們平臺上，物流企業不需要跟店主打交道，跟我打交道就OK了，物流問題全都解決了，協作效率提升不止十倍。
內容的生產商，他在這個平臺的規則上生產內容，使用者直接來使用它，不需要多對多、一對多的那些交流，協作效率也極大地提升了。商品供應商也一樣，他們把貨放在協力廠商物流倉庫裡面，怎麼相信物流倉庫呢？平臺的商務邏輯制定了。
胡文欽：不信任的摩擦全部被削減了。雲集本身也是解放了上游不同的生產商，讓他們把自己的生產能力貢獻出來，共用給大家，通過平臺壓縮了產業鏈，這就是平臺的價值。
肖尚略：傳統商業平臺更多是資源聚集，但沒有形成資源分享。現在社交電商，像雲集，不光是聚集，還彼此共用，協作效率極大提升。我共用了數千個品牌商，300多萬的個人零售商，幾十億幾百億的商品，我同時共用了幾百萬方的倉儲，我還共用了幾千人的客服。然後，因為有了熟人之間，粉絲和偶像之間等等的這些信任，連接效率也再度提升。
熊彼特講創新、講企業家精神時說，很多企業未來會消失，但是創新的定義就是要素重新組合。今天生產要素已經跟過往完全不一樣的了，這裡面很重要的就是基於個人信任的交易，成本大大降低，那它肯定會對商業社會帶來很大的變革。
胡文欽：完全同意，我們看到這五到十年很重要的一個趨勢就是個體崛起，組織下沉。個體就是直接的生產力，平臺的出現，可以讓個體根據平臺的規則來輸出自己的資源和供給能力，直接打掉了過去“企業”這一層組織，例如滴滴通過組織司機運力，打掉了計程車公司。
個體不管他們是作為對外的銷售，還是內容的生產者，都可以通過平臺直接面向受眾。我拍視頻、拍快手、拍抖音，我開專車、送外賣，本質上都是個體的崛起。個體的生產能力、個體的資源稟賦被極大化釋放之後，就把組織那套形態給打掉了。Airbnb、滴滴、美團外賣，都是在做組織下沉。
零售趨勢：反覆運算是宿命，融合是趨勢
管道需要反向整合供應鏈
胡文欽：我們看新零售，包括電商、街邊店、無人便利店等等，後來總結了幾個趨勢，第一個趨勢是管道永遠是被反覆運算的，大家都有生命週期。大到甚至像中國現在最大的那些電商管道，都有可能未來在幾年之後因為消費者需求變化而被反覆運算。
肖尚略：對，線下的很多都被賣掉了。到後面，我覺得這一波新零售帶來了更大的變化，不僅是說一波管道起來了，另一波管道消失了，也包括說這個管道起來了，它帶來新的一批品牌起來了，然後老的品牌被覆蓋掉了。它不僅僅會帶來管道的變革，同時會帶來品牌的反覆運算。
胡文欽：第二個趨勢，我們感覺管道也在急速分化。分化的意思就是說，因為大家消費升級了，所以高中低、求品質還是求價格等不同的消費需求，天生會被分開。同一個解決方案，肯定是低效的，所以為什麼我們同時看到像拼多多的出現，嚴選網站的出現，就是因為消費者人群不一樣，所以你一個解決方案不行，管道就會分開。
肖尚略：解決方案不同，會帶來管道的重新組合。
胡文欽：是，同時我們還看到第三個趨勢——融合，如果你只打一個解決方案，可能還不夠，如果只有線上沒有線下，就很難受。這就是為什麼所謂的線上線下新零售有一個結合。
肖尚略：雲集這個業態本身就是個橫跨線上和線下的模式，既有線下人和人之間的關係，又有線上統一的供應鏈，線上的資料化的體系。
胡文欽：反覆運算是一個宿命，但融合是趨勢，而社交在融合裡面起到了很大的作用，社交又重塑了供給和需求，而且因為社交的存在，所以讓資訊的收集，就是上下游、供需之間的回饋關係，從過去單向變成了雙向。
肖尚略：而且更高頻了，更緊密地聯繫了。
胡文欽：互動，之所以社交電商能夠很快起來，其實也源於社交這個屬性對於電商的改造，不管是從效率、供給的組織、供給的個人，不管是資訊的供給，產品的供給，還是說對於需求差異化的滿足，或者對需求的快速回饋也好，其實是非常明顯的。
這就是縱向產業鏈的融合，管道的變化是有很強能力可以改造品牌的。因為品牌畢竟離消費者遠，它不是一線。現在因為管道的變化，大家可以改造整個產業鏈上游。
肖尚略：它也是重新定義一個產品。
胡文欽：重新定義，因為我是有很強的管道能力，所以我去改造整個上游供應鏈，改造供應鏈的效率，改造產品的設計的初衷理念。其實線下看來也有很多類似的現象，像名創優品、Zara，因為掌握了終端，所以能後向一體化，把後面所有的供應鏈全端了，這樣的公司它的壁壘更高，也能夠產生更多的價值。
肖尚略：消費者也獲利了。原來整個交易成本太高，管道成本太高了。
胡文欽：這就是我們在幹的事情，我們在流量端的優勢，倒逼了上游，改造了上游。
肖尚略：而且以前的很多風險是不確定的，在我們這來說，就算有風險，那也是很確定的，是有一個係數的。
胡文欽：雲集現在上游確實性價比很高，很差異化的商品。
雲集上新的品牌，沒有過去管道裡那麼大的品牌投入，降低了管道費用成本，提升了利潤率，這是其一。其二，商業除了拼利潤率，還拼周轉，過去就是拍腦袋想起來說，我今年要產什麼樣的羽絨服，產什麼衣服，做了之後，往下鋪管道，到了下面就賣不出去，沒有周轉那就完蛋了。但是社交是直接把供應鏈連結到了使用者，因為更瞭解用戶，所以做到了高周轉，我們其實可以克服這樣的問題。
肖尚略：我們某種程度上已經比較接近C2B的電商，很多的生產是很確定的，符合用戶需求的，有適合的交貨時期的。我們上個禮拜，一個單品一單下來1.5個億，就生產200萬套。你給供應商一個單，時間排好，他的原材料、周邊配套，都會跟過來。這個價值除了我們新的價值鏈裡的參與者可以得到，更多實際上是給用戶的，消費者的。
所以我覺得今天我們要談零售領域的探索，就不是盯著零售這個切面了，而是一定要考慮你這個價值鏈是不是更有競爭力跟其它的價值鏈去比。
胡文欽：同時指導了生產商，讓這個過程更高效，平臺是為了消費者服務的，而傳統的平臺是為廣告服務的，因為平臺被深度管控了。
肖尚略：整個價值鏈協同地給消費者服務了，滿足消費者，他們而不是在一個切面上。
胡文欽：他們的切面上最好是掙兩邊的錢，資訊不對稱越大，廣告收益越大。我們不是，因為我們打通了價值鏈，所以希望所有人一起優化，一起賺更高的收益。
行業和競爭：關注下一個賽道
不要贏了對手，輸給了時代
胡文欽：最近有個很火的說法，叫一個行業裡面的第二名決定了這個行業的長期高度，很有道理。如果一個行業裡面真的沒有第二名，就沒有競爭了，第一名也會不思進取。所以競爭是有好的方向的。但是，過度競爭，實際上到最後也會導致反而是浪費了很多社會資源。你怎麼看競爭？
肖尚略：我覺得面對競爭，應該思考的是我的下一個賽道是什麼，不是在這個賽道上你死我活，而是我的下一個賽道是什麼。比如說，看華為怎麼樣面對競爭？我要拼命地往前跑，因為傳送帶把我往死亡那去傳送，我不光要拼命地往前跑，我還要想辦法找到下一個傳送帶，跳到下一個傳送帶上，然後再拼命往前跑。這才是面對競爭的態度。不要贏了對手，輸給了時代。
胡文欽：過去很多模式電商的傳送帶已經跑到頭了。
肖尚略：所謂的百年基業都是從一個賽道到下一個賽道，再到下一個賽道。今天我們把BP機做得再好，傳真機做得再好，市場規模全是你的，也沒有意義了。
不是說我在這個領域要做更大的市場佔有率，沒有任何競爭對手，而是說下一個需求，新技術會對哪些領域產生影響，然後去服務它。所以我對競爭的理解，是要比價值創造，而不是你黑我我黑你，有一個好的對手不是壞事。
泰合資本創始合夥人胡文欽
胡文欽：另外一個很有意思的話題，怎麼看待拼多多？怎麼看待我們跟拼多多的相同點，不同點？
肖尚略：黃崢我在一些場合都接觸過，他是一個非常了不起的創業者。從我的角度來說，我們做好各自的價值和特色，是會有用戶分層的。他滿足的是一個很大眾群體的消費優化。我們希望做一個相對不是那麼特別大眾的，部分群體的消費升級。他是大眾的消費優化，我們做的是大眾群體的消費升級，這是我們兩個用戶的定位和希望輸出的價值的定位。
所以我們希望跟他們一起攜手對於中國的零售業，乃至於後面的消費品的服務領域的商業，帶來一些改變。
胡文欽：你們都是基於人這個屬性，基於消費者的底層的痛點，在不同的場景。
肖尚略：這麼說吧，拼多多是我們的戰友，我們是共同攜手去推進新商業文明的兩個非常好的力量。
胡文欽：同意。從某種角度看，其實大家有相同，也有不同。而這個不同，其實是大家的生命力所在。
管理和價值觀：認知反覆運算，持續學習
多一個角度認識這個世界
胡文欽：企業發展到最後，一定是招更多的人、培養更多的人，甚至招比自己更優秀的人進來。從人員管理和組織這塊，過去有什麼經驗或者教訓？
肖尚略：在沒有清晰戰略的情況下，企業在招聘和培養上，要更慎重一些。因為知道了戰略，才知道需要什麼樣競爭力、組織能力。就像一個球隊，全明星，也不一定行，要多元互補才行，人沒有所謂的好還是不好，強還是弱，要回到適合。所以我覺得在這個點上，老闆、創業者，要扮演CHO。因為如果撇開戰略的組織能力建設都是扯淡。
胡文欽：沒有目的，就沒有方向性了。
肖尚略：沒有對的組織，就沒有對的人。我的教訓或者理念是，第一，你不要指望你現在進來的人可以跟你走五年時間，要敢於試錯。
第二，要培養，更要淘汰。我們會幫助他跟上業務的成長，但是如果他跟不上的話，就要能上能下，甚至要能走，這個很重要，而且要果斷，否則是對企業的不負責，也是對他個人的不負責。
胡文欽：人員一定要流動。企業是合適的人做合適的事情，不合適的就轉，轉不行就退。我們泰合內部也是鼓勵高強 度的人員流動。
肖尚略：第三，如何降低協作成本，文化很重要，就是大家要用共同的鏡子來照我們自己。很多學習都是同頻的學習，而不是說今天你看這個書，明天他上那個課，大家不湊到一塊來。我在這個領域有認知反覆運算，我的夥伴沒有，我就覺得沒法弄。
胡文欽：沒有共用，或者沒有協同是不行的。
肖尚略：對，學習提升也是一樣，要一起來反覆運算。這個也很重要的，這些理解，其實也是在試錯過程中。所以，核心團隊三個點很重要：1.合理的流動；2.多元化；3.認知的同步反覆運算，你這幾個點做到了，能上能下能走很重要。企業最大的瓶頸最終就是人的瓶頸，人的瓶頸就是思想認知的瓶頸。
胡文欽：智商能力這些東西都是其次，認知能不能達到，這是第一步的。“無知不可怕，無知的無知才可怕”，自己知道自己不知道那很好，自己都不知道自己不知道，這才是最有問題的。怎麼能夠把認知先打開，然後知道自己是什麼狀態，公司是什麼狀態，大家互相的匹配是什麼狀態，再去做調整。
肖尚略：這裡面我還要補充一點，就在人這塊，我覺得積極向善是非常非常重要的。這個底層價值觀非常非常重要。
胡文欽：是，人品很重要。善和惡區分如果不明顯的話，未來問題就會很大。
肖尚略：我們要多聚集願意給予更多的人，這個很重要，這樣會讓組織有機。有機就是他像一個活物一樣。如果不是這樣的，他更多的是考慮自己和自己的一畝三分地，那變成是機械。
胡文欽：很割裂，零部件，就是沒有活力，沒有生命力。
肖尚略：所以這種分享，這種願意更多地去協作上下游部門等等，這個也是很重要。
胡文欽：咱們現在有多少同事了？
肖尚略：我們現在800多人了。
胡文欽：從人上講，肯定是屬於很多了。戰略和管理，你如何權衡？
肖尚略：如果一個企業管理太強，但是對未來的洞察、戰略、行業的認知不夠的話，是不行的。反過來，老闆領導力很強，對於未來有很厲害的戰略和洞察力，沒有內部的很好的效率、管理，那也不行。
胡文欽：感覺這就像打太極，太極裡面那些你中有我，我中有你，不能走極端，互相能融合。把這些用到商業裡面，就能夠做大。
肖尚略：智慧，就是太極中間那一條線，它告訴我們世界是不斷變化的，你看我辦公室後面掛著月球的圓和缺，也是告訴我們——世界是變化的。
胡文欽：用戶也是變化的，世上唯一的不變就是變化。你怎麼應對這種變化？
肖尚略：我們能夠做的事情，就是不斷地與時俱進，就是學習。就像一杯水，如果老是不動，它就會腐壞掉，思想也是一樣。
胡文欽：凱恩斯講，in the long run，we're all dead. 從長遠看，我們都已經死了。沒有長期的事情，沒有永恆的事情，但這個生命週期怎麼能延長，一方面取決於是企業做的事情，另一方面，是操盤企業的創始人，或者說掌舵手，有沒有與時俱進地學習，組織有沒有持續學習？
肖尚略：下一個賽道是什麼。
胡文欽：你作為掌舵者，如何不停地在學習？這個部分確實是難得。
肖尚略：我在學習的時候，能做到化繁為簡，我看一本書看得很淺，但是精華的東西容易把它捕捉到。我在浙大進修了四年兩個階段，相當於是高級經理人的培訓。然後是中歐兩年，然後是楊三角，四年，然後還有復旦的哲學班，然後新一期的湖畔。 我希望我對這個世界的認知有多一個角度。
胡文欽：你的那個學習曲線，你覺得它是一個平滑的量變，還是有沒有幾個你自己覺得印象比較深的質變？
肖尚略：沒有啥質變的，我覺得就是潤物細無聲的感覺。但到了一個曲線的變慢，或者是快要下滑的時候，就會有一種焦慮。然後這個焦慮真的是好東西，因為它會給你帶來下一個曲線，傻錢賺多的人就會變傻。所以，你像華為不斷地強調所謂的奮鬥者為本，華為的冬天，等等這些的，就不斷地告訴我們，安全感不是一個很好的事情。
胡文欽：有個問題我特別不能理解。反正朋友圈你給我刺激挺大的，每天早上五六點鐘，我還沒起來，你已經跑出去十幾公里，我真的不能理解跑步這個運動，又孤獨又難受。相比較我更喜歡足球，激烈對抗又有團隊配合，關於跑步你怎麼想的？
肖尚略：哈哈，我就是有個目標，早睡早起。早起來以後沒事幹，好，跑步。跑步完了以後，人體多了一道新陳代謝的通道，你會神清氣爽。如果說你週末睡個懶覺，睡到10點鐘、11點鐘起來，那一天其實狀態不好。早睡早起是一個很好的習慣，我們應該跟自然是融合的。企業不能有太多的閒錢，人不能有太多的贅肉，都不行。
胡文欽：有人是把跑步作為一個排遣壓力的工具。你看起來不像是焦慮的人。
肖尚略：我其實對生活也好，對創業也好，都是一種享受的狀態，我們不需要去給這個世界證明什麼。
胡文欽：對，這我有親身感覺。咱們配合這幾年下來，坦白說，融資過程中有時候我是很焦慮的。第一輪的時候有那麼一陣兒我的心理壓力是很大的，雖然談判中我們不能去輸出這種個感覺，但是其實我們壓力非常大。但實際上每次我看你都覺得好輕鬆，說明你確實不在乎，你覺得這個東西應該是這樣來做。
肖尚略：你內心如果很篤定，這些東西就變得不那麼重要。一個階段會有一個階段的問題，但這不就是過程應該有的嗎？我也更願意跟同樣價值觀的企業家相處，我們應該享受創業，不是為了證明什麼獲得得到什麼市值。
胡文欽：這裡面很重要的一點是“信”，從咱們2015年開始配合到2018年，我看得到你對這個事有信念。
肖尚略：是金子一定會發光的，但是我覺得這也需要匹配，如果我們也大大咧咧，你們也大大咧咧，就沒法幹了。我是個油門，完了以後車沒刹車了，肯定不行。所以我說你們是夥伴，當然你也壓力很大，會告訴我投資人要跟他怎麼溝通、強調溝通的方方面面，本來我就不注重這些，覺得把我的東西講明白就可以了，這就是夥伴之間的互補。
胡文欽：還有一個比較有意思的話題，就是合規。這塊你怎麼看？
肖尚略：我們前期在創新探索上投入太多了，然後對公眾的溝通遠遠不夠。後來等我們的業務模型相對比較成型，比較健康快速地發展的時候，我們加大了跟政府、跟媒體、跟用戶的互動和溝通，最近政府的支持、對我們商業的認定，有了非常大的變化。
胡文欽：所以之前也有一些誤解出來。比如處罰風波。
肖尚略：誤解可以理解，因為人家不知道你在幹什麼，覺得你很像違規的做法，但本質的東西不瞭解。比如說我們到底是在賣空氣，還是每天真的是幾十萬個上百萬個包裹的實物商品？
其實我們給了從業者一種非常低成本的輕創業。在我們的生態裡面，我們的店主、供應商、合作夥伴基本上都是利益受益方。
胡文欽：我也能看到不管是浙江省還是杭州市政府這個層面，大家對創新的包容接納和因勢利導都做了很多。
肖尚略：我真的是覺得浙江、杭州對於創新企業、民營企業，對於這種新經濟、數字經濟來說，他們的認知是走在前面的。上次看到說全國一共才一百多隻獨角獸，杭州就占了20多家，是有一定道理的，你的空氣、水和土壤環境到底能不能長出這些新的物種。
胡文欽：是，要鼓勵創新，就要因勢利導，做好服務。
肖尚略：真是這樣，原來說我不管你就行了，今天新經濟的成長，不是不管你，不干預你，而是我還要賦能於你，還要幫助你，這才是最重要的。之前杭州市領導特地給我們做過批示，要動員各種機構來幫我們研究，幫我們做強做大。你的感受就非常明確，他們是要來幫助你的。在這樣的一片創業熱土上，自然就會長出很多新經濟的新物種。我們感謝這片城市，這片熱土。
胡文欽：還是要看商業的實質到底是什麼，是做好事，還是做壞事。
肖尚略：我們看到了兩個問題，第一個社會痛點，普通人的機會在快速地消失減少，當然未來會多起來。人家說未來98%的人沒有存在感，我是不信的。但在今天這個時間視窗，確實普通人的機會在快速地消亡消融。一產、二產、三產，技能相對比較簡單的崗位就會消失掉。比如，高速公路，現在首先是ETC、自動取卡，一半人下崗。如果高德地圖來收費了，就是你充值到高德地圖就可以了，你車到哪下去了，高德就把你扣掉了。那所有人都下崗。現在自動掃碼點餐，點完以後，抹抹嘴就走了，微信支付，支付寶支付。
胡文欽：很多服務員、收銀員下崗了。一個社會普通人不參與價值創造，人就會沒有存在感。
肖尚略：下一步，社會財富的分配也會出問題，人沒有存在感，又沒有體面的收入，這個社會會好嗎？
第二個，是人們需要消費升級，但傳統的那些商業力量，不能快速地轉變、改造自身，去滿足消費升級，假冒偽劣，粗製濫造等等，一大堆。
兩個毫不相關的東西，我們跨界把他倆整合到一塊了。我們通過給普通人創造機會，讓普通人利用他的興趣愛好、專業所長、信任，來扮演新管道價值，扮演代言人的價值解決信任，扮演媒介的價值，宣傳推廣，扮演代理商的價值，分發，扮演管道零售商的價值來銷售。解決信任、解決分發、解決宣傳、解決零售，四個價值於一身，他應該不應該獲得商業回報？他創造了這麼多對於品牌商的價值，同時還讓用戶買到了更加物美價優、放心，適合自己的商品。平臺讓他有了價值輸出，有了合理的商業回報。這時我們解決了一部分的社會問題，創造了社會價值。
胡文欽：所以咱們的使命、願景、價值觀可以分享一下。
肖尚略：成功來自於什麼？價值觀。失敗也來自於此。中國有一種古典的價值觀叫致良知，美國的Google強調的也是這個，叫不作惡。它倆是一個道理。一家創業公司，做不大有很多很多原因，但你如果沒有底層的價值觀，想做大是不可能的。
胡文欽：你地基沒打好，跑得越快，塌得越快。
肖尚略：看待企業的中長期生存和發展的時候，還有一條平行的線：你的使命願景是什麼，你的對於這個社會的價值是什麼？你要解決很大的社會問題，一定需要更高的商業價值或者是用戶價值，就像一根杠杆。沒有使命願景價值觀的話，企業不可能集聚那麼多資源撬動來解決這個問題和需求。
這個東西也不是一天就有了的，它也是隨著企業家或者是企業的核心團隊的這種對於社會的認知，社會問題需求的理解，它會有變化。
胡文欽：當時我們第一次聊，你說看到那麼多過去的導購員，現在因為管道反覆運算，他們應該去哪？這就是考慮更大的社會問題。
肖尚略：佛家的六度佈施是對我影響很大的一組詞、持戒、忍辱、精進、禪定、般若、智慧。其實傳統的儒釋道思想，是能夠指導我們商業的。六度佈施就是企業的思考路徑，佈施你要創造價值，社會價值、人類價值、行業價值、用戶價值。持戒是什麼呢？什麼事情你不做。什麼不做，比做什麼某種程度上來得更重要。
胡文欽：這就是價值觀，做什麼，不做什麼。
肖尚略：然後是專注和堅持，忍辱是堅持，禪定是更加地回到聚焦。這就是企業從傳統文化中吸取的營養：首先是創造價值，然後是什麼不做，然後是堅持，最後回歸初心，獲得智慧。有智慧了就能夠再努力，就就能獲得幸福。個人的幸福加上別人的幸福，就構成了真正的幸福。
煮酒小劇場
肖尚略：我給你們提個要求吧？
胡文欽：好緊張。
肖尚略：我覺得咱們可以弄一個泰合系，人都來自泰合服務過的創始人，他們真的是創業者裡面非常牛逼的，品質比市面上絕大多數商學院、各種大學圈子，還要高很多，那裡還有很多關係戶，你們這都是真的服務過的，不存在。
胡文欽：是有這打算，很快就會有產品出來了哈哈。
肖尚略：我等著啊。一方面我們向外學習，另外我們彼此之間多交流碰撞，這個很有價值的。