產品是硬， 內容是軟， 軟硬結合才能構成一個完整的產品。 一起與作者談談以內容為核心的SaaS市場運營體系吧~
一、內容運營的關鍵資料是什麼？彼得德魯克說：“一件事情如果你不能去衡量他，
同時， 隨著最近對OKR的研究愈發深入， 我對結果導向和資料導向越來認同。 然而在這些理念的實踐中卻碰到了很大的難點， 那就是“資料”和“結果”對內容的衡量非常困難。
同時一些初期的資料似乎證明了內容運營的效果並不佳， 這讓我對自己的工作產生了極大的疑惑， 所有的思考也就此展開。
在我的運營體系裡面， 內容的層次可以按照下圖進行劃分。 白皮書／解決方案址之類的內容， 主要服務於公司內部體系的支持， 官網以及各個頁面的轉化。 外部的內容， 則是服務於公司最看重的問題——線索。
我一直固執的認為：對規模500人以內的SaaS公司而言，
比爾蓋茨說：“距微軟破產永遠只有18個月”
微軟尚且如此， 小公司更是如此。 如果只甄別出一個關鍵結果， 那麼小公司最應該關注的就是——營業額。
所以回過頭來看內容運營所負責的三個部分的內容：
產品白皮書服務于銷售／客戶成功， 是間接作用於營業額。 解決方案類內容服務於公司官網等平臺， 以及銷售， 同樣直接或者間接的作用於營業額。 知識類內容， 獲取銷售線索， 作用於營業額。OK， 至此我們覺得內容運營的工作依舊是非常重要的對吧？
但是我們面臨了兩個問題：
間接作用於營業額的內容，這樣的局面， 讓我對內容運營的工作感到疑惑甚至是沮喪。 做的好的， 沒有資料；有資料的， 證明你做的不好。
在研究了其他產品在內容運營上的態度， 以及關於品牌的相關知識， 我重新樹立對於資料的看法。
首先， 關於工作和資料的關係， 不應該本末倒置。 應該是認定這個方向值得嘗試和做， 然後去找到資料優化它， 量化它。 不能量化的工作， 一樣有價值。
例如：在知乎上做內容行銷。 首先通過文末的連結，
那麼， 我們換一個衡量辦法， 定義由知乎頁轉官網的用戶數， 然而當一個用戶在知乎瞭解了產品， 過了幾天才想起來， 又該如何統計呢？
所以， 品牌這個事真的沒法量化。 內容的效果不好量化， 但是內容的點贊數、閱讀數、粉絲數都是可以量化的。 量化可以量化的， 不能量化的部分， 只能通過團隊或者負責人自己去衡量。
其次， 說說OKR。 OKR的部門目標要和公司目標對齊， 這個對齊， 需要大量的時間經驗和判斷能力才能做到， 而非是簡單的拆解或者同步。
例如：公司目標1億， 部門目標就拆成5000萬，
我們常常談論核心競爭力， 仿佛這個概念是比公司的戰略都重要。 然而事實是：核心競爭力是做出來， 而不是計畫出來的。 任何一個部門都能成為企業核心競爭力， 同時， 任何工作也都有有可能陷入無限的被動， 這對於個人的成長和公司發展都是十分不利的。
舉兩個例子：
（1）客戶成功部門
如果知識被動的接手銷售的成交客戶、接電話回答諮詢以及解決客戶問題。 那麼這就是一個支持部門， 甚至說只能稱之為售後。
售後的地位是什麼？恐怕不言而喻。
但是如果售後部門能夠優化服務流程、對服務體系進行標準化自動化。甚至說提供企業諮詢的增值服務，輸出最佳實踐、解決方案，那麼他就是真正的客戶成功部門。這樣的客戶成功部門，將服務打造成企業的核心競爭力。同樣是客戶成功，地位是不同的。
（2）人力資源部門
我們見過好的人力資源，有成熟的員工福利制度、有優異的人才成長計畫。這樣的人力部門，能夠將企業的人才打造成企業的核心競爭力。而差勁的人力資源，只是被動的招人，組織些不痛不癢的吃吃喝喝過生日。二者的價值，自然不可同日而語。
所以，企業中沒有任何一個環節或者部門是沒價值的。任何一個部門，都有成為公司核心競爭力的潛質。而我希望的就是將運營打造成公司的核心競爭力，而非被動的支援和服務，做內容輸出的“奶牛”。
四、 水龍頭和水窖我們在生活中，都有這樣的體驗：你裝一個水龍頭，只要幾十塊錢，打開開關你就會有源源不斷的水。但是一口水窖，需要上千元，卻沒有開關可以給你打開。
我要說的是：市場的流量思維，像是水龍頭。
廣告位元、活動以及SEM的預算就好像水龍頭的開關，能夠直接有效地獲取流量。但是一旦關閉，就停了。而運營像是修水窖，一篇兩篇的內容，甚至十篇百篇的文章，在市場上未必能獲取多少流量。這也是我最近面臨的問題，在內容品質和內容數量遠遠不夠的初期階段，投入產出比很低，但是這個過程是積澱。
一個水窖，可以積累市場帶來的流量，促進轉化（好的落地頁面讓廣告流量的轉化率有效提升），可以總結並昇華市場活動的沉澱。一口水窖，可以積累水龍頭帶來的水，存貯它們（積累市場活動等行為帶來的流量，促進轉化）。同時，一口水窖可以積累雨水，讓企業渡過乾旱的衝擊（積累自然流量，促進轉化）。
我們的企業是在實施OKR管理的，OKR其實很容易犯的一個錯誤，就是過分關注短期的價值。而運營，就是這樣一件短期價值較差的事情。包括我前文題到的品牌，如果你用廣告去樹立品牌，那麼互聯網時代的巨大資訊流，會把1000萬的廣告費沖的乾乾淨淨。但是1000萬做的內容，足以在一眾垃圾資訊中日久彌新。
周鴻禕在《我的互聯網方法論》中提到：
“如果我手裡有1000萬，在中國打個廣告連個響兒都沒有，我還不如花一千萬做一款免費的互聯網產品，給幾千萬使用者用，這幾千萬使用者用了我的產品，就建立了對我品牌的認知、忠誠、信任，這比廣告有效的多。”
同樣的道理，內容就是一個產品。一個五人的內容團隊，各種成本加起來每月絕超不過10萬。多少企業在百度上的行銷費用都遠遠超過這個數字？同時，百度的SEM停了就沒了，這個團隊產生的內容，會永遠服務於公司。
很多企業意識不到這件事的原因：
一是修水窖要會設計、施工，遠比手腕一抖會開水龍頭的人少得多。二是修水窖這件事見效慢，人無遠慮必有近憂，多數掙扎在生死邊緣的企業根本無法有這樣的長遠考慮。有的企業不願意嘗試，嘗試了又受制於各種因素不能成功，兩個因素疊加導致內容運營會被低估。
五、以內容為核心的市場運營體系要我說，如果想把運營做成核心競爭力，那麼眼光要長遠，一套以內容為核心的市場運營體系必不可少。這裡面有大量的關係需要思考，大家可以結合企業自身情況去思考一下。
內容運營是修水窖，那麼如何往你的水窖內引水就成了第一個問題。雖然憑藉自然的搜索和傳播也能帶來流量，但是這和企業的行銷行為相結合，效果更佳。
企業在行銷上面的花費一般都不少，所以將內容作為流量的著陸頁，能夠有利於雙方發展。同時，在網路的去中心化愈演愈烈的今天，利用自媒體平臺獲取流量，也是內容運營本身要做的事情。
活動行銷和內容運營是相輔相成的，活動行銷必須依託於內容運營的輸出。同時內容在活動中不斷完善，升級，變得更好更全面。
同樣，內容能夠説明客戶成功部門，客戶成功部門積累的案例和素材反哺於內容體系。
這部分內容，我在內容運營的輸出輸出中有介紹，大家可以看看：SaaS內容運營的輸入和輸出
六、內容運營的本質不知道多少人在有過這樣的體會，當企業的市場部門推倒重建之後，之前所有的商務合作、推廣都會煙消雲散。而一個運營團隊的消失，則不會這樣無聲無息，內容是他們留下的證據。
同時，在所有產品壁壘漸漸消失的今天，一個企業在某一行業的耕耘和研究顯得愈發重要。微信做的不是聊天app，而是社交；支付寶做的不是支付工具，而是線上線下更便捷的支付方式。每一個產品，都不存在真正的壁壘，最重要的是其背後的理念。
協同產品賣的工作方式，管理工具賣的管理方法。
這不是一句空話，這背後，是產品邏輯的落地，是內容的沉澱。
所以說SaaS公司做內容運營，雖然有行銷／服務／使用者説明的作用，但本質上還是對企業所在領域的研究。無論是最新的理論研究，還是服務／市場／使用者的研究，這個研究絕不是市場上的打概念，而是將理念應用於實踐，同時通過實踐不斷完善理念。這個過程必定會產生大量的內容，這是可以作為企業核心競爭力的內容。
產品是硬，內容是軟，軟硬結合才能構成一個完整的產品。當然，這裡的內容不再是幾篇文章、幾篇稿交那麼簡單，而是企業實踐經驗的總結，服務領域的研究等等。
所以，修個水窖吧！
#專欄作家#袁林，人人都是產品經理專欄作家。分享SaaS運營和企業管理／協作／辦公的相關知識
本文原創發佈于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
售後的地位是什麼？恐怕不言而喻。
但是如果售後部門能夠優化服務流程、對服務體系進行標準化自動化。甚至說提供企業諮詢的增值服務，輸出最佳實踐、解決方案，那麼他就是真正的客戶成功部門。這樣的客戶成功部門，將服務打造成企業的核心競爭力。同樣是客戶成功，地位是不同的。
（2）人力資源部門
我們見過好的人力資源，有成熟的員工福利制度、有優異的人才成長計畫。這樣的人力部門，能夠將企業的人才打造成企業的核心競爭力。而差勁的人力資源，只是被動的招人，組織些不痛不癢的吃吃喝喝過生日。二者的價值，自然不可同日而語。
所以，企業中沒有任何一個環節或者部門是沒價值的。任何一個部門，都有成為公司核心競爭力的潛質。而我希望的就是將運營打造成公司的核心競爭力，而非被動的支援和服務，做內容輸出的“奶牛”。
四、 水龍頭和水窖我們在生活中，都有這樣的體驗：你裝一個水龍頭，只要幾十塊錢，打開開關你就會有源源不斷的水。但是一口水窖，需要上千元，卻沒有開關可以給你打開。
我要說的是：市場的流量思維，像是水龍頭。
廣告位元、活動以及SEM的預算就好像水龍頭的開關，能夠直接有效地獲取流量。但是一旦關閉，就停了。而運營像是修水窖，一篇兩篇的內容，甚至十篇百篇的文章，在市場上未必能獲取多少流量。這也是我最近面臨的問題，在內容品質和內容數量遠遠不夠的初期階段，投入產出比很低，但是這個過程是積澱。
一個水窖，可以積累市場帶來的流量，促進轉化（好的落地頁面讓廣告流量的轉化率有效提升），可以總結並昇華市場活動的沉澱。一口水窖，可以積累水龍頭帶來的水，存貯它們（積累市場活動等行為帶來的流量，促進轉化）。同時，一口水窖可以積累雨水，讓企業渡過乾旱的衝擊（積累自然流量，促進轉化）。
我們的企業是在實施OKR管理的，OKR其實很容易犯的一個錯誤，就是過分關注短期的價值。而運營，就是這樣一件短期價值較差的事情。包括我前文題到的品牌，如果你用廣告去樹立品牌，那麼互聯網時代的巨大資訊流，會把1000萬的廣告費沖的乾乾淨淨。但是1000萬做的內容，足以在一眾垃圾資訊中日久彌新。
周鴻禕在《我的互聯網方法論》中提到：
“如果我手裡有1000萬，在中國打個廣告連個響兒都沒有，我還不如花一千萬做一款免費的互聯網產品，給幾千萬使用者用，這幾千萬使用者用了我的產品，就建立了對我品牌的認知、忠誠、信任，這比廣告有效的多。”
同樣的道理，內容就是一個產品。一個五人的內容團隊，各種成本加起來每月絕超不過10萬。多少企業在百度上的行銷費用都遠遠超過這個數字？同時，百度的SEM停了就沒了，這個團隊產生的內容，會永遠服務於公司。
很多企業意識不到這件事的原因：
一是修水窖要會設計、施工，遠比手腕一抖會開水龍頭的人少得多。二是修水窖這件事見效慢，人無遠慮必有近憂，多數掙扎在生死邊緣的企業根本無法有這樣的長遠考慮。有的企業不願意嘗試，嘗試了又受制於各種因素不能成功，兩個因素疊加導致內容運營會被低估。
五、以內容為核心的市場運營體系要我說，如果想把運營做成核心競爭力，那麼眼光要長遠，一套以內容為核心的市場運營體系必不可少。這裡面有大量的關係需要思考，大家可以結合企業自身情況去思考一下。
內容運營是修水窖，那麼如何往你的水窖內引水就成了第一個問題。雖然憑藉自然的搜索和傳播也能帶來流量，但是這和企業的行銷行為相結合，效果更佳。
企業在行銷上面的花費一般都不少，所以將內容作為流量的著陸頁，能夠有利於雙方發展。同時，在網路的去中心化愈演愈烈的今天，利用自媒體平臺獲取流量，也是內容運營本身要做的事情。
活動行銷和內容運營是相輔相成的，活動行銷必須依託於內容運營的輸出。同時內容在活動中不斷完善，升級，變得更好更全面。
同樣，內容能夠説明客戶成功部門，客戶成功部門積累的案例和素材反哺於內容體系。
這部分內容，我在內容運營的輸出輸出中有介紹，大家可以看看：SaaS內容運營的輸入和輸出
六、內容運營的本質不知道多少人在有過這樣的體會，當企業的市場部門推倒重建之後，之前所有的商務合作、推廣都會煙消雲散。而一個運營團隊的消失，則不會這樣無聲無息，內容是他們留下的證據。
同時，在所有產品壁壘漸漸消失的今天，一個企業在某一行業的耕耘和研究顯得愈發重要。微信做的不是聊天app，而是社交；支付寶做的不是支付工具，而是線上線下更便捷的支付方式。每一個產品，都不存在真正的壁壘，最重要的是其背後的理念。
協同產品賣的工作方式，管理工具賣的管理方法。
這不是一句空話，這背後，是產品邏輯的落地，是內容的沉澱。
所以說SaaS公司做內容運營，雖然有行銷／服務／使用者説明的作用，但本質上還是對企業所在領域的研究。無論是最新的理論研究，還是服務／市場／使用者的研究，這個研究絕不是市場上的打概念，而是將理念應用於實踐，同時通過實踐不斷完善理念。這個過程必定會產生大量的內容，這是可以作為企業核心競爭力的內容。
產品是硬，內容是軟，軟硬結合才能構成一個完整的產品。當然，這裡的內容不再是幾篇文章、幾篇稿交那麼簡單，而是企業實踐經驗的總結，服務領域的研究等等。
所以，修個水窖吧！
#專欄作家#袁林，人人都是產品經理專欄作家。分享SaaS運營和企業管理／協作／辦公的相關知識
本文原創發佈于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議