現從事管理諮詢工作。 專案期間， 經常被客戶問到同一個問題：我公司的績效考核存在問題， 具體怎麼也說不清楚， 針對此， 大叔給大家分析下。
隨著企業外部經營環境和勞動力市場的變化， 以及企業內部的變化， 企業的薪酬體系一般易存在以下幾個方面的問題：
1、採取議價薪酬， 缺少完整的薪酬體系
很多企業在創業初期， 採取了因人定薪， 企業與員工個體薪酬談判形成的議價薪酬。 採取議價薪酬的主要原因， 是此階段企業內員工的能力素質和職業化水準差異較大， 企業人員不多， 議價薪酬制度有靈活高效的優點。 而隨著企業的成長和發展， 企業經營日趨穩定， 員工數量大量增加， 議價薪酬無法適應企業大規模地吸引、保留和激勵員工， 難以實現企業內部薪酬平衡。 因為企業沒有統一的薪酬體系， 員工缺少合理的薪酬體系參照依據，
案例：
某民營企業， 在企業創立之初， 員工的薪酬都是通過薪酬談判形成的議價薪酬。 員工的薪酬體系只有大體框架， 沒有細化的管理規定和制度， 員工薪酬水準確定的隨意性較大， 員工薪酬水準差別比較大。
分析：
首先是該行業企業投資活躍， 人力資本增長快， 勞動力市場總體薪酬水準上漲較快， 企業在招聘新員工時， 薪酬談判隨意性大， 薪酬總額無法合理控制。 其次是因為老員工薪酬水準沒有合理增長制度， 導致了部分優秀老員工流失。 雖然後來企業採取措施， 為一部分老員工增加了薪酬， 但因為沒有統一的、規範的薪酬體系制度做指導， 導致員工的內部公平感降低， 員工積極性受挫。
正如企業的一名員工所說， “為什麼給別人漲了幾萬元， 只給我漲了幾千元， 公平合理的依據在哪裡？即使給我漲了薪酬， 我也覺得非常不公平”。 所以， 在企業發展到一定規模後， 公平、公正、公開的系統化、規範化的薪酬體系管理， 成為企業人力資源管理的重要內容。
2、薪酬體系固化， 缺少合理的市場薪酬調研對比
勞動力市場是社會人力資源的市場配置機制，
案例：
某企業是行業的龍頭老大，憑藉多年的技術和人才積累，企業經營業績在近幾年快速增長。公司長期奉行低工資高福利的薪酬策略，自2006年以來，除了福利和獎金有所增加和調整外，一直沒有調整固定工資水準。隨著社會經濟的發展，企業的薪酬水準與市場脫節越來越嚴重，最近接連出現了數起核心員工和高級管理人員離職現象。企業緊急啟動了委託外部薪酬調查公司的行業薪酬調研項目。
分析：
調研結果發現，隨著行業的快速發展，部分核心人才在人才市場上極為緊缺，主要競爭對手在相關職位上的薪酬水準是自己的兩倍以上。雖然企業及時採取了薪酬調整措施，扼制了核心人才流失，但已流失的核心人才已經難以挽回。所以，及時瞭解市場薪酬水準變化，做好外部市場薪酬調研，是確定企業薪酬水準的重要依據，也是企業實現合理吸引、保留、激勵員工的保障。
3、職位管理不規範，難以建立內部公平體系
職位是員工在企業裡開展工作，創造價值的基礎，所以國內企業的薪酬體系大多是基於職位進行設計的。如果企業的職位管理不規範，則薪酬體系設計的依據就會存在問題，難以建立起企業內部的公平體系。
案例：
某國有企業集團在企業的快速發展過程中，逐步實施了多元化經營戰略，先後成立了物流公司、物業公司、教育培訓機構等下屬子公司。在多元化經營之初，企業是根據企業原有的職務體系來確定職位等級和薪酬水準。隨著多元化經營的推進，相同職務級別的管理者或員工，工作的範圍和業績的差距越來越大。
分析：
在外部勞動力市場上，不同行業、不同子公司之間的薪酬水準差距很大。原有的職務等級完全不能夠體現多元化經營後新職位在企業裡的價值。由於企業對內部組織變化反應遲鈍，職位管理不規範，導致了企業職位薪酬水準與市場的脫節，甚至出現了個別職位近半年招不到人的尷尬局面。職位管理不規範，造成了員工不公平感的日益累積，後來出現了某業務板塊一個副總經理帶領十幾人集體跳槽的惡性事件。隨著企業的發展和內部的組織變化，及時梳理和規範公司的職位體系，及時調整職位薪酬水準，是企業建立內部公平體系和薪酬體系的基礎。
4、沒有薪酬調整機制，員工缺少薪酬合理增長預期
員工薪酬水準的合理增長，是社會經濟水準發展的要求，也是員工分享企業發展成果的要求。它不僅會提升員工的滿意度和敬業度，更重要的是體現了企業對員工價值貢獻和個人成長的認可，使員工看到自我發展與成長的希望。
案例：
某企業作為行業內的領先者，在經營的專業領域內具有領先的核心技術能力。近幾年來企業保持了較高的增長率，企業的經營效益非常不錯。可是市場上的競爭對手也發展迅猛，如雨後春筍一般成長起來一批後起之秀。企業調研發現，競爭對手的中堅技術力量大都是由本公司的老員工中跳槽過去組成的。新入職的大學畢業生到本公司工作二三年後，優秀者會被提升為技術主管，其他普通員工近三分之一會在一年內離職去了競爭對手企業。技術主管工作二三年後，優秀者會被提升為技術經理或專案經理，其他普通技術主管也有很大一部分離職去了競爭對手企業。自己企業成了業內名符其實的“黃埔軍校”。
分析：
該企業經過調研發現，在勞動力市場上，工作二三年後成熟員工的薪酬是新入職員工的1.5倍，而企業技術人員薪酬增長機制的不健全導致了員工的主動離職。員工的工作技能和熟練程度會隨著工作時間的累積而增長，三到五年是員工技能成熟的黃金時期。薪酬水準只有能夠體現員工的技能和經驗成長，才能夠體現員工的真實價值。該企業在充分外部和內部調研的基礎上，確定了明確的員工薪酬水準年度增長機制和根據專案經驗增加而增長的薪酬增長機制，從而從根本上解決了企業優秀技術員工的長期穩定和激勵問題，同時也徹底切斷了對競爭對手長期以來的“技術力量援助”。
5、薪酬結構不合理，薪酬效用性差
薪酬的結構設計對於員工的吸引、保留和激勵有著重要的影響，每一部分薪酬結構都應該具有明確的針對性設計目標。
案例：
某公司是大型國有集團公司的一個下屬子公司，是以集團的資訊化建設為主營業務的IT企業。公司成立三年以來，員工人數從成立時的二十幾人擴展到四百多人。企業在成立之初，找專業的人力資源管理諮詢公司設計了企業的薪酬體系。薪酬結構分為基本工資、績效工資、獎金和福利津貼四個部分。
分析：
在企業運營中，由於沒有有效的績效管理，績效工資只能全部按全額每月固定發放，事實上演變成了固定工資。集團公司對子公司的獎金發放一向嚴格控制，同時該子公司又沒有制定完整的獎金制度，除了就個別部門因特殊原因向集團申請過獎金之外，該子公司基本沒有發放過獎金，獎金一項薪酬結構形同虛設。子公司的薪酬結構實際上變成了固定工資和福利津貼兩部分。對於少數得到過獎金的員工，也因為獎金針對性差和缺少穩定的預期，使其失去了激勵效果。
在企業的經營發展過程中，公司憑藉其雄厚的技術力量，本可以抓住很多集團之外的商務機會。因為企業薪酬結構不合理，沒有相應的激勵措施，嚴重挫傷了員工的工作積極性。員工工作中，不求有功，但求無過，企業喪失了很多發展機會。企業高管針對企業存在的薪酬結構問題，憑薪酬普調的時機，對薪酬結構進行了全面調整，同時建全了企業的績效管理和獎金分配制度，從而使企業煥發了新的活力。
案例：
某企業採取低底薪高激勵的做法，在年底發放大額的獎金以激勵員工。因為月工資太低，獎金不確定性很大，人力資源部在招聘時無法向新員工具體承諾獎金額度。這種工資結構造成了企業的招聘困難，無法吸引優秀新員工加盟該公司。年底的巨額獎金吸引了員工高度的關注，同時又缺乏公平合理的分配依據，往往造成員工嚴重的思想波動和強烈的不公平感。該企業形成了年底發完獎金，總會有幾個核心員工離職的局面。
分析：
企業合理的薪酬結構，是薪酬實現效用最大化，實現其吸引、保留和激勵員工功能的重要基礎。
一般來說，企業的薪酬結構可能沒有該企業這樣極端，但薪酬結構的不合理，確實會影響企業薪酬發放的效果。經常聽到企業的高管報怨，給員工發的薪酬並不少，可是員工不領情，沒有起到應有的效果。
案例：
某企業是行業的龍頭老大，憑藉多年的技術和人才積累，企業經營業績在近幾年快速增長。公司長期奉行低工資高福利的薪酬策略，自2006年以來，除了福利和獎金有所增加和調整外，一直沒有調整固定工資水準。隨著社會經濟的發展，企業的薪酬水準與市場脫節越來越嚴重，最近接連出現了數起核心員工和高級管理人員離職現象。企業緊急啟動了委託外部薪酬調查公司的行業薪酬調研項目。
分析：
調研結果發現，隨著行業的快速發展，部分核心人才在人才市場上極為緊缺，主要競爭對手在相關職位上的薪酬水準是自己的兩倍以上。雖然企業及時採取了薪酬調整措施，扼制了核心人才流失，但已流失的核心人才已經難以挽回。所以，及時瞭解市場薪酬水準變化，做好外部市場薪酬調研，是確定企業薪酬水準的重要依據，也是企業實現合理吸引、保留、激勵員工的保障。
3、職位管理不規範，難以建立內部公平體系
職位是員工在企業裡開展工作，創造價值的基礎，所以國內企業的薪酬體系大多是基於職位進行設計的。如果企業的職位管理不規範，則薪酬體系設計的依據就會存在問題，難以建立起企業內部的公平體系。
案例：
某國有企業集團在企業的快速發展過程中，逐步實施了多元化經營戰略，先後成立了物流公司、物業公司、教育培訓機構等下屬子公司。在多元化經營之初，企業是根據企業原有的職務體系來確定職位等級和薪酬水準。隨著多元化經營的推進，相同職務級別的管理者或員工，工作的範圍和業績的差距越來越大。
分析：
在外部勞動力市場上，不同行業、不同子公司之間的薪酬水準差距很大。原有的職務等級完全不能夠體現多元化經營後新職位在企業裡的價值。由於企業對內部組織變化反應遲鈍，職位管理不規範，導致了企業職位薪酬水準與市場的脫節，甚至出現了個別職位近半年招不到人的尷尬局面。職位管理不規範，造成了員工不公平感的日益累積，後來出現了某業務板塊一個副總經理帶領十幾人集體跳槽的惡性事件。隨著企業的發展和內部的組織變化，及時梳理和規範公司的職位體系，及時調整職位薪酬水準，是企業建立內部公平體系和薪酬體系的基礎。
4、沒有薪酬調整機制，員工缺少薪酬合理增長預期
員工薪酬水準的合理增長，是社會經濟水準發展的要求，也是員工分享企業發展成果的要求。它不僅會提升員工的滿意度和敬業度，更重要的是體現了企業對員工價值貢獻和個人成長的認可，使員工看到自我發展與成長的希望。
案例：
某企業作為行業內的領先者，在經營的專業領域內具有領先的核心技術能力。近幾年來企業保持了較高的增長率，企業的經營效益非常不錯。可是市場上的競爭對手也發展迅猛，如雨後春筍一般成長起來一批後起之秀。企業調研發現，競爭對手的中堅技術力量大都是由本公司的老員工中跳槽過去組成的。新入職的大學畢業生到本公司工作二三年後，優秀者會被提升為技術主管，其他普通員工近三分之一會在一年內離職去了競爭對手企業。技術主管工作二三年後，優秀者會被提升為技術經理或專案經理，其他普通技術主管也有很大一部分離職去了競爭對手企業。自己企業成了業內名符其實的“黃埔軍校”。
分析：
該企業經過調研發現，在勞動力市場上，工作二三年後成熟員工的薪酬是新入職員工的1.5倍，而企業技術人員薪酬增長機制的不健全導致了員工的主動離職。員工的工作技能和熟練程度會隨著工作時間的累積而增長，三到五年是員工技能成熟的黃金時期。薪酬水準只有能夠體現員工的技能和經驗成長，才能夠體現員工的真實價值。該企業在充分外部和內部調研的基礎上，確定了明確的員工薪酬水準年度增長機制和根據專案經驗增加而增長的薪酬增長機制，從而從根本上解決了企業優秀技術員工的長期穩定和激勵問題，同時也徹底切斷了對競爭對手長期以來的“技術力量援助”。
5、薪酬結構不合理，薪酬效用性差
薪酬的結構設計對於員工的吸引、保留和激勵有著重要的影響，每一部分薪酬結構都應該具有明確的針對性設計目標。
案例：
某公司是大型國有集團公司的一個下屬子公司，是以集團的資訊化建設為主營業務的IT企業。公司成立三年以來，員工人數從成立時的二十幾人擴展到四百多人。企業在成立之初，找專業的人力資源管理諮詢公司設計了企業的薪酬體系。薪酬結構分為基本工資、績效工資、獎金和福利津貼四個部分。
分析：
在企業運營中，由於沒有有效的績效管理，績效工資只能全部按全額每月固定發放，事實上演變成了固定工資。集團公司對子公司的獎金發放一向嚴格控制，同時該子公司又沒有制定完整的獎金制度，除了就個別部門因特殊原因向集團申請過獎金之外，該子公司基本沒有發放過獎金，獎金一項薪酬結構形同虛設。子公司的薪酬結構實際上變成了固定工資和福利津貼兩部分。對於少數得到過獎金的員工，也因為獎金針對性差和缺少穩定的預期，使其失去了激勵效果。
在企業的經營發展過程中，公司憑藉其雄厚的技術力量，本可以抓住很多集團之外的商務機會。因為企業薪酬結構不合理，沒有相應的激勵措施，嚴重挫傷了員工的工作積極性。員工工作中，不求有功，但求無過，企業喪失了很多發展機會。企業高管針對企業存在的薪酬結構問題，憑薪酬普調的時機，對薪酬結構進行了全面調整，同時建全了企業的績效管理和獎金分配制度，從而使企業煥發了新的活力。
案例：
某企業採取低底薪高激勵的做法，在年底發放大額的獎金以激勵員工。因為月工資太低，獎金不確定性很大，人力資源部在招聘時無法向新員工具體承諾獎金額度。這種工資結構造成了企業的招聘困難，無法吸引優秀新員工加盟該公司。年底的巨額獎金吸引了員工高度的關注，同時又缺乏公平合理的分配依據，往往造成員工嚴重的思想波動和強烈的不公平感。該企業形成了年底發完獎金，總會有幾個核心員工離職的局面。
分析：
企業合理的薪酬結構，是薪酬實現效用最大化，實現其吸引、保留和激勵員工功能的重要基礎。
一般來說，企業的薪酬結構可能沒有該企業這樣極端，但薪酬結構的不合理，確實會影響企業薪酬發放的效果。經常聽到企業的高管報怨，給員工發的薪酬並不少，可是員工不領情，沒有起到應有的效果。