許小年：零售沒有新舊之分

新零售是近幾年非常熱的話題， 騰訊和阿裡巴巴都在積極佈局。 不過， 在著名經濟學家許小年看來， 互聯網公司做零售是件吃力不討好的事。

許小年在騰訊公司交流時， 做了一場以“零售的商業本質”為主題的演講。 他認為， 零售沒有新舊之分， 無論進入任何行業， 都要先搞清楚行業的商業本質， 然後再思考互聯網如何幫助解決商業的本質問題。 在他看來， 互聯網和零售的商業屬性完全不同， 幾乎在所有的環節上都不一樣。 他建議， 互聯網公司應與零售商結成戰略同盟， 專注於技術， 幫助傳統零售企業提高技術水準， 然後再導入流量， 線下運營則交由傳統零售商去做。 騰訊研究院整理了許小年的演講內容， 我們從中選取了許教授的4個觀點：

第一， eBay（淘寶）模式不是電商， 而是“萬達廣場”。 許小年解釋， 零售是從廠家或批發商處買下貨品， 然後入庫、分揀、配送，

賣給消費者， 零售商靠商品買賣的差價賺錢。 而eBay的商業模式是收交易傭金， 商家和個人都到平臺上開店賣貨， 它出租線上店鋪給人使用。 在他看來， “真正的線上零售商其實是亞馬遜和京東， 但這兩家的零售業務到現在還不賺錢（騰訊研究院注：截止2017年年末， 京東和亞馬遜均已盈利， 但已不再是單純的自采自銷模式， 它們都開放了協力廠商賣家入駐， 採取了零售和收取傭金的混合模式）， 電商的商業模式是否成立仍有待驗證。 ”

第二， 互聯網與零售的商業屬性完全不同。 許小年介紹， 互聯網公司提供服務， 關心流量和活躍客戶數， 因為它的廣告是點擊付費模式， 客戶數直接關係到廣告和遊戲收入， 零售商關心銷售量和差價，

所以零售商通過管理銷售量和差價做到利益最大化， 網路公司則要千方百計做大客戶數。 他從核心能力、利潤率、人才、資源配置方面比較了零售與互聯網之間的差異：零售的核心能力是線下的採購與配送， 網路公司的核心能力是線上平臺與產品的開發及維護；互聯網公司的淨利潤率可以達到20%甚至30%， 零售只有2-3%；互聯網公司需要軟硬體技術人員， 零售業的採購員和超市店長才是盈利的關鍵；網路公司把資金投入到線上平臺搭建， 產品技術開發， 主要成本是人力， 是輕資產公司， 而零售公司要投在供應鏈、倉儲、配送體系上， 是重資產公司。

第三， 企業的頭號戰略是做取捨。 做取捨， 就是決定企業的市場定位，

許小年認為“再強大的企業也不可能什麼都幹， 更不可能什麼都幹好， 幹好最擅長的那一項就可以了”。 他以騰訊公司的吉祥物企鵝為例做了解釋， 企鵝以水層較深的魚蝦為食， 這個戰略決定了它必須會游泳， 於是它的翅膀演化成像魚鰭一樣的器官， 腳上也長出了蹼， 身體是流線型， 這樣得到了水下捕食所需要的速度和靈活性。 不過企鵝也放棄了飛行和陸地上的奔跑的能力， 上岸後極易受到攻擊， 於是只好搬到沒有陸上天敵的南極去繁殖後代。 許小年說， 互聯網公司當然可以向垂直細分市場擴張， 不過需要注意如何在陌生的行業中取得實效， 而不僅是聲勢， 要用技術幫助零售有效地解決商業的本質問題。

第四， 多樣化的零售商才能滿足消費者多樣化的需求。 零售已經進入多業態競爭共存的時代， 許小年認為， 如今誰也吃不掉誰， 誰也別想一統天下， 因為客戶的需求是多樣化的。 為什麼一家零售商不能同時滿足多種需求？許小年解釋， 這由經濟規律決定， 規模效益和協同效益能夠幫我們理解零售行業的結構。 規模效益說的是， 產量越大， 成本就越低。 在零售業中， 每個單品（SKU庫存計量單元）的批量越大， 平均成本越低， 利潤率也越高。 協同效益說的是， 商品種類越多， 單品的銷售成本就越低， 比如亞馬遜有1200萬個SKU， 添加新品種的成本幾乎為零， 協同效益明顯， 而且這樣用戶的消費體驗也好， 什麼都能買到。 線下零售商賣的是日常生活用品， 商品種類相對少，單品消費量大，規模經濟效益明顯。“電商和傳統零售各有不同，滿足消費者不同的需求，不存在誰吃掉誰的問題。”

以上，就是經濟學家許小年的分享，他認為互聯網無法改變行業的商業本質，只能幫助各個行業提高效率，更好地解決痛點。

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商品種類相對少，單品消費量大，規模經濟效益明顯。“電商和傳統零售各有不同，滿足消費者不同的需求，不存在誰吃掉誰的問題。”

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