今年年初， 曾經需要排隊三小時的喜茶竟然在美團上開通了外賣業務。 雖然只在部分地區的店鋪開通， 銷售高峰時也會顯示“商家休息中”，
然而， 上美團外賣平臺只是“預熱”， 4月25日， 喜茶宣佈獲得美團旗下龍珠資本的4億元投資。 這輪融資距離上一次獲得IDG資本及天使投資人何伯權的1億融資已經過去了一年半。 早在2017年， 喜茶就宣稱不再需要財務投資， 自身的營業收入加上獲得的融資， 已經能滿足喜茶繼續開店和內部系統完善的需求。
這筆融資也意味著喜茶與美團會有更深入、更廣泛的業務合作， 也意味著喜茶正通過將消費便利化褪去“排隊網紅“的外衣， 回歸服務消費者的商業本質。
“紅人”喜茶， 為何獨寵美團？
近兩年如日中天的喜茶可謂是資本圈的“紅人”，
流量方面：美團點評作為本地生活服務入口的角色， 擁有豐富的流量資源。 美團點評主要的流量平臺包括美團、大眾點評、微信等， 這些流量與喜茶的目標客戶高度重合。 同時， 隨著喜茶逐漸褪去“網紅”光環， 回歸商業本質， 在美團這樣的大平臺出現， 能夠反復進入人們的視野， 利於品牌宣傳。
互聯網技術層面：喜茶已經搭建了專門的IT事業部， 希望能用互聯網技術、資料來升級門店和業務。 這點與美團在資料、運營系統方面的深厚積澱不謀而合， 作為擁有2.8億年活躍用戶的美團， 在門店、用戶偏好等方面都能給喜茶帶來幫助。
建立護城河方面：美團將會是喜茶的助推劑。 雖然喜茶在新式茶飲行業中擁有絕對的龍頭地位， 但茶飲行業市場大、機會多、門檻低等特性， 讓越來越多的人進入了這個行業。 競爭對手樂樂茶、因味茶、奈雪的茶甚至一些還在萌芽的茶類品牌都在虎視眈眈。 喜茶要想建立起自己的壁壘， 除了在上游原料端自己開設茶園、與供應商密切合作等， 在下游的銷售端及流量端也需要形成規模從而建立起護城河。
喜茶：不只是網紅
“新零售”這三個字是美團“金主”騰訊掛在嘴邊的戰略發展方向， 也是美團自身的發展需求。 而茶飲這個看似傳統的行業， 因為面向的消費者變得越來越年輕， 也正加快向新零售走近。
喜茶， 新在消費場景創新， 也新在商業模式。
喜茶創始人聶雲宸曾在接受採訪時表示：“喜茶的產品不僅僅是一杯茶飲， 環境和體驗也是其重要組成部分， 小店沒有任何品牌文化可言。 ”聶雲宸的這種空間消費觀， 後來體現在各種風格的喜茶門店內， 空間是喜茶品牌與文化的起點。 喜茶先把自己變成網紅， 讓喝茶變成了一種風潮， 再通過產品、設計、空間、插畫等輸出自己的品牌和獨特的價值觀。
圖：深圳萬象天地HEYTEA PINK主題店
圖：喜茶&emoji主題合作
由以往的B2C（Business to Customer）向C2B（Customer to Business）的轉變則是喜茶在商業模式上的創新。 和以往“生產什麼就賣什麼”的茶飲銷售不同， 喜茶將消費者需求作為出發點，自主研發新產品，反向定制供應鏈，改進上游的烘焙、拼配方式，生產出適合消費者需求的原材料。
美團的新零售版圖
2016年，王興就曾表示，“線上線下的高度結合”將會是公司接下來的發展方向。喜茶並不是美團新零售的第一站，2017年7月，美團的第一家生鮮超市“掌魚生鮮”在北京望京開業。
2018年3月12日，有消息稱，美團點評戰略投資部和大零售事業部正在接觸便利店企業，試圖建立投資或合作關係，提出的方案包括直接投資、股權合作、提供線上流量入口等。
此外，美團還投資過猩便利等新零售企業。
這些看似散漫的投資，其實無一不是圍繞著美團自身已經積攢的優勢以及發展方向。
美團具備做新零售的基礎條件：近場配送能力、線上流量、支付能力以及使用者行為大資料、生鮮供應鏈。
舉例來說，使用者行為大資料就是新零售的核心驅動力。新零售時代企業的經營之道，首先以消費者為中心，利用資料賦能商業運營，實現智慧化、互聯化。要想以消費者為中心，就必須足夠瞭解消費者，而新零售場景能夠達到的成就就包括將原本不夠豐富的資料逐漸完善，讓那些原本無法從線上採集的資料通過線下場景來獲得。
此外，美團外賣的配送體系需要提高配送密度來降低成本。美團外賣仍然在盈虧平衡點掙扎，要想早日產生利潤，就需要掌握更多的終端，提高配送密度。同時，資料的聚集能夠推動精准行銷，甚至店鋪選址及商品SKU調整，對於處於美團生態鏈中的新零售企業則大為利好。拿喜茶來說，雖然目前的店鋪數量較少，但融資後的喜茶將在2018年新開100家門店並涉足海外市場，作為單店月營業額百萬級的商家，帶給美團效應的提高自然無需多言。
同時，線上上新增流量逐漸枯萎，新客獲取成本越來越高的情況下，美團通過新零售轉向線下，獲取與線下流量直接接觸的機會，不失為擴展市場的又一途徑。
寫在最後
新零售火熱了好幾年，各大巨頭也各有佈局，互不相讓。雖然不及BAT，但王興自然有他的生存之道，只是我們很難去預測王興是否會笑到最後。目前來看，隨著新零售、網約車、共用單車的相繼佈局，美團正在建立圍繞餐飲、娛樂、生活服務的閉環，看起來一切都處於發展正軌。
在這個過程中，美團樹敵頗多，市場質疑聲也從未間斷。但互聯網企業要想進步和生存，就不得不挑戰自己甚至與巨頭樹敵。
喜茶將消費者需求作為出發點，自主研發新產品，反向定制供應鏈，改進上游的烘焙、拼配方式，生產出適合消費者需求的原材料。美團的新零售版圖
2016年，王興就曾表示，“線上線下的高度結合”將會是公司接下來的發展方向。喜茶並不是美團新零售的第一站，2017年7月，美團的第一家生鮮超市“掌魚生鮮”在北京望京開業。
2018年3月12日，有消息稱，美團點評戰略投資部和大零售事業部正在接觸便利店企業，試圖建立投資或合作關係，提出的方案包括直接投資、股權合作、提供線上流量入口等。
此外，美團還投資過猩便利等新零售企業。
這些看似散漫的投資，其實無一不是圍繞著美團自身已經積攢的優勢以及發展方向。
美團具備做新零售的基礎條件：近場配送能力、線上流量、支付能力以及使用者行為大資料、生鮮供應鏈。
舉例來說，使用者行為大資料就是新零售的核心驅動力。新零售時代企業的經營之道，首先以消費者為中心，利用資料賦能商業運營，實現智慧化、互聯化。要想以消費者為中心，就必須足夠瞭解消費者，而新零售場景能夠達到的成就就包括將原本不夠豐富的資料逐漸完善，讓那些原本無法從線上採集的資料通過線下場景來獲得。
此外，美團外賣的配送體系需要提高配送密度來降低成本。美團外賣仍然在盈虧平衡點掙扎，要想早日產生利潤，就需要掌握更多的終端，提高配送密度。同時，資料的聚集能夠推動精准行銷，甚至店鋪選址及商品SKU調整，對於處於美團生態鏈中的新零售企業則大為利好。拿喜茶來說，雖然目前的店鋪數量較少，但融資後的喜茶將在2018年新開100家門店並涉足海外市場，作為單店月營業額百萬級的商家，帶給美團效應的提高自然無需多言。
同時，線上上新增流量逐漸枯萎，新客獲取成本越來越高的情況下，美團通過新零售轉向線下，獲取與線下流量直接接觸的機會，不失為擴展市場的又一途徑。
寫在最後
新零售火熱了好幾年，各大巨頭也各有佈局，互不相讓。雖然不及BAT，但王興自然有他的生存之道，只是我們很難去預測王興是否會笑到最後。目前來看，隨著新零售、網約車、共用單車的相繼佈局，美團正在建立圍繞餐飲、娛樂、生活服務的閉環，看起來一切都處於發展正軌。
在這個過程中，美團樹敵頗多，市場質疑聲也從未間斷。但互聯網企業要想進步和生存，就不得不挑戰自己甚至與巨頭樹敵。