阿裡研究院的《新零售研究報告》一發， 社會有了各種討論， 象一輛特斯拉開進了小鎮上一樣!很多時候我願意懷著一種積極包容的心去理解， “新”， 人家就在那， 可能它還有這樣那樣的問題。 對於新零售， 我仍想從這份報告中表達作為一個傳統零售人的期望與感悟!
一、零售的底基不僅是人， 而是人聯的場景細分數據。
聽《未來簡史》， 我很震驚其關於智人消失的論點， 但從各種腦部控制設備的飛速發展可以研判， 未來有無限可能。 如果感情能被創造和複製出來， 那麼新零售的基礎也便不再僅僅是人，
換個角度， 我們現在有很多商體， 有很多服務， 過去的改進為何很難有增量呢?簡單的說沒有做好並不能解決問題，
對於大資料， 企業缺乏數位思維、資料技術、資料設備和資料機制時並沒有談的必要， 可能小資料就是財富， 但積極的未來一定是如何推動企業完善資料環境。
當然， 對我們很多企業來說， 未來離現實還有距離， 與很多互聯網企業相比， 很多傳統零售首先體現的是資料化和工具化的問題，
二、業態創新不再有規模標準化， 而是完全定制化
對於新零售， 我們還要探討當下越來越明顯的零邊際成本趨勢。 這是商業數位化必然結果， 過去零售開店的各種投入， 未來很多會因為數位化、杠杆資產、合作、眾籌、社群等原因迅速下降， 租賃代替擁有成為新的哲學。 零售將有越來越多的資本投資到平臺、雲系統、智慧應用而不再是過去的裝修、設備和道具等方面，
由於顧客是一個活生生的、高度複雜的、多重性的、變幻莫測的人， 當新零售通過資料測知一切時， 雙線融合的結果必然是“人人心中一個賣場”， 零售的物理空間無法承載全部， 策略必然演變成兩維：一是豐富商業供應的場景內容， 拓展時間空間上的廣度， 走向零售平臺化;二是專注社群， 增加場景服務的深度和廣度， 這是當下新零售的主要維度。 象盒馬， 80%的消費者是80、90後， 所以“新鮮每一刻”“所想即所得”“一站式購物”“讓吃變的快樂”， 核心定位於吃這個場景， 未來還有可能“延伸支付、金融及業態聯盟”。
然後的問題是，可否建立一種標準的範本大規模複製?對於新零售，我覺得少有必要，所有好的商業服務，必然是能夠提供個性化、專業化的服務，因為顧客已經線上，商品已經虛擬化，用一套通用的商業範本套用所有的市場環境，顯然會浪費新零售的智慧化水準。物理門店環境標識統一化的情況下，真正的讓經營長尾化，這可能是新零售該有的能力，或者說，標準化的比例越來越小。處理個性化是一種能力，所以，盒馬放棄客單價理論，本身就是個性化的一種詮釋。
但也有觀點認為移動互聯網下贏家通吃，不是長尾越來越多，而是集中越來越明顯!我的理解是，邊界內的越來越集中，生態內越來越長尾化，看企業的角色。你做邊界的生意，爆品依然適用，爆品會幹掉爆品!你做生態的生意，長尾會帶來更多長尾。未來，新零售該有這樣的企業，在企業具備強大統一的資料能力和物流協作系統支援下，終端配置各種不同風格的店鋪(自營或協作)，通過各種各樣的員工合夥，運營各種不同的社群，滿足各式各樣的體驗!也會有更多這樣的企業，在一個小眾的領域，連結一小眾人不斷走向大眾!
三、新零售發展不限於線性疊加，而可以是指數級爆發
關於指數級發展，線上零售已經有眾多的案例，過去，企業要一家一家的開店才能達到一定的規模;而當下，通過資本的力量，通過租賃、合作、眾包等方式，通過線上線下融合、組織裂變就可以實現指數級的發展，這是一種結果，也是一種思維，象淘寶、優步、Airbnb、滴滴、美團們。如果企業還在一家一家的開店，還在一個一個的的積累顧客，顯然仍是線性思維的延續。
商業必須適應新生活方式的變化，必須為下一個時代的主力消費做創造性的準備，那樣，增量才有指數級的空間!對企業來說，未來需要指數級的思維，這其中有三項思考：
一是何種方式可以讓顧客出現指數級的聚集---線上無疑很有必要;
二是何種方式可以讓成本幾乎為零---強強合作可以考慮;
三是何種方式可以讓員工有指數級的積極性---適度失控的自組織可以考慮。
而這一切，需要企業數位化、工具化、移動互聯網化水準的提升，這種思維那種思維定義和名詞都不重要，商業亙古不變的價值本質才是核心，過去的模式、老舊的業態、過時的觀點，偶有曇花，但不可能有大未來，零售新物種創新是時代需要，新零售一定是後浪推前浪!
當然，所有發展的前提一定離不開零售本質的回歸，源於新製造、新包裝、新顏值、新要素組合而成的“商品+服務+內容”，一定是零售價值存在的基礎，而能夠提供增值服務的技術型、匠人型員工將是零售業重點財富，新零售重來不該否認和失位對基礎能力的關注，反而是更加重視。今天，一切生產、選品、設計、物流、再加工都可以用更加數位化、工具化和無損耗化的方式去改進，指數級發展更有可能!
最後，我們探討商業應有的可能，認知革命永遠是第一位的。趨勢的研判不是為了印證未來是否正確，而是為了更好的適應正確和避免危機。對不同的企業來說，新零售層次是有差別的，有公司級、行業級及社會級的不同追求。作為大佬，阿裡的言語一定、也應該被點評。我自己的感受，阿裡的新零售報告是站在全社會全產業的維度去詮釋，而具體實現的路徑，一定會有個長期積累的過程，大佬們引領概念和思維，定義框架和先識，後來者跟進，演繹和再創造。任何觀點都可以是零售現實的一種補充和思考，最重要的，我們都可以用包容的心，用感悟的心推動零售的發展。每個人心中都有自己的新零售，也會有自己的新未來!
- 該帖於 2017/3/15 9:03:00 被修改過
未來還有可能“延伸支付、金融及業態聯盟”。然後的問題是，可否建立一種標準的範本大規模複製?對於新零售，我覺得少有必要，所有好的商業服務，必然是能夠提供個性化、專業化的服務，因為顧客已經線上，商品已經虛擬化，用一套通用的商業範本套用所有的市場環境，顯然會浪費新零售的智慧化水準。物理門店環境標識統一化的情況下，真正的讓經營長尾化，這可能是新零售該有的能力，或者說，標準化的比例越來越小。處理個性化是一種能力，所以，盒馬放棄客單價理論，本身就是個性化的一種詮釋。
但也有觀點認為移動互聯網下贏家通吃，不是長尾越來越多，而是集中越來越明顯!我的理解是，邊界內的越來越集中，生態內越來越長尾化，看企業的角色。你做邊界的生意，爆品依然適用，爆品會幹掉爆品!你做生態的生意，長尾會帶來更多長尾。未來，新零售該有這樣的企業，在企業具備強大統一的資料能力和物流協作系統支援下，終端配置各種不同風格的店鋪(自營或協作)，通過各種各樣的員工合夥，運營各種不同的社群，滿足各式各樣的體驗!也會有更多這樣的企業，在一個小眾的領域，連結一小眾人不斷走向大眾!
三、新零售發展不限於線性疊加，而可以是指數級爆發
關於指數級發展，線上零售已經有眾多的案例，過去，企業要一家一家的開店才能達到一定的規模;而當下，通過資本的力量，通過租賃、合作、眾包等方式，通過線上線下融合、組織裂變就可以實現指數級的發展，這是一種結果，也是一種思維，象淘寶、優步、Airbnb、滴滴、美團們。如果企業還在一家一家的開店，還在一個一個的的積累顧客，顯然仍是線性思維的延續。
商業必須適應新生活方式的變化，必須為下一個時代的主力消費做創造性的準備，那樣，增量才有指數級的空間!對企業來說，未來需要指數級的思維，這其中有三項思考：
一是何種方式可以讓顧客出現指數級的聚集---線上無疑很有必要;
二是何種方式可以讓成本幾乎為零---強強合作可以考慮;
三是何種方式可以讓員工有指數級的積極性---適度失控的自組織可以考慮。
而這一切，需要企業數位化、工具化、移動互聯網化水準的提升，這種思維那種思維定義和名詞都不重要，商業亙古不變的價值本質才是核心，過去的模式、老舊的業態、過時的觀點，偶有曇花，但不可能有大未來，零售新物種創新是時代需要，新零售一定是後浪推前浪!
當然，所有發展的前提一定離不開零售本質的回歸，源於新製造、新包裝、新顏值、新要素組合而成的“商品+服務+內容”，一定是零售價值存在的基礎，而能夠提供增值服務的技術型、匠人型員工將是零售業重點財富，新零售重來不該否認和失位對基礎能力的關注，反而是更加重視。今天，一切生產、選品、設計、物流、再加工都可以用更加數位化、工具化和無損耗化的方式去改進，指數級發展更有可能!
最後，我們探討商業應有的可能，認知革命永遠是第一位的。趨勢的研判不是為了印證未來是否正確，而是為了更好的適應正確和避免危機。對不同的企業來說，新零售層次是有差別的，有公司級、行業級及社會級的不同追求。作為大佬，阿裡的言語一定、也應該被點評。我自己的感受，阿裡的新零售報告是站在全社會全產業的維度去詮釋，而具體實現的路徑，一定會有個長期積累的過程，大佬們引領概念和思維，定義框架和先識，後來者跟進，演繹和再創造。任何觀點都可以是零售現實的一種補充和思考，最重要的，我們都可以用包容的心，用感悟的心推動零售的發展。每個人心中都有自己的新零售，也會有自己的新未來!
- 該帖於 2017/3/15 9:03:00 被修改過