上周， 馬克-紮克伯格發表了一篇駁斥關於全球化和Facebook商業模式的文章。 在這封將近6000字的信中， 他極具說服力的指出Facebook發展勢頭旺盛， 在全球化社會經濟體系推動下， 其資訊， 勞動力， 資金， 以及產品的障礙幾乎沒有。
我和其他人的研究也發現遠景目標明確的公司勝過他們的競爭者； 在他的文章中小紮試圖清晰的描繪Facebook的發展方向。 但研究也發現人們對談遠景目標的商界領導人存在不屑一顧的情況。 高層管理者相對中層領導者更具有目標感， 而中層管理者則比底層員工更具有目標感。 高層管理者可能會試著營造一種目標感，
小紮的信在如何以一種可信的方式溝通的公司遠景目標方面是一個很好的學習資料。 他的文章在這些方面做得很好， 包括讓遠景目標在組織內明確化， 說透原因， 識別市場空洞， 解釋競爭性定位， 量化關鍵點， 承諾發展， 和認同挑戰。
優秀的公司目標描敘應當包含：
做明確的公司。 很多組織價值觀和使命的描敘都不清晰， 和其他組織相比也沒有差異。 那些諸于團隊， 創新， 誠實， 領導力和多樣化通常出現在他們的描敘中。 儘管意圖良好， 他們卻對讓組織變得獨一無二的東西沒有進行討論， 他們也沒有反應這些組織的實際情況。 研究發現那些描敘與更好的表現不相關---他們基本上在空談。
小紮為Facebook設定的遠景目標克服了這些缺點。 正如他所說， “我們facebook能做的最重要的事情就是發展社會基礎設施， 給人們能力來為我們服務的社區構建全球化。 ”這是一個很多組織沒有追求的目標。
說透原因。 大部分組織對遠景目標的描敘不單單同質化， 而且很多情況下他們缺少對如何達到遠景目標的清晰路線。 小紮通過大概五個支柱描述了“how”：通過構建社區支持生活體驗， 讓人們安全， 增加資訊的數量和品質， 增加公眾參與度， 和營造更深入的社區。
指出市場的空白。 在當今很多的公司被指責為不必要的產品和服務營造出了需求， 所以識別出組織希望填補的市場空白很重要。 如何讓組織找到人們急切需要的東西呢？小紮在其文章中強調了這一點，
闡釋你的競爭定位。 商業領袖們應當問問他們自己為什麼他們的公司定位正確能成功地達成他們的遠景目標。 以facebook為例子， 這家公司定位獨一無以預防損壞， 和應對危機或幫助快速連通全球範圍內的人們。 類似的， 由於其規模， 它能通過説明更多人行使他們的權利和去投票以增加公眾參與度。 我們看到了最近一次的美國總統選舉， Facebook幫助了200萬的美國人登記和投票， 並通過標記政治家的名字在Facebook的對話方塊溝通讓選舉人和他們的代表的距離更近。
提供衡量成功的方式。 好的評估體系和測評方法幫助一家公司的行動有效率， 並且效果能帶來生產力。 很多的公司對他們的遠景目標極度缺少衡量其進展的能力。 規劃客觀的關於成功的衡量機制並讓其與公司遠景目標保持一致是關鍵。 例如拿Facebook決定來監督在構建支持性的溝通的進展上， 是通過量測在“有意義的分類”上的資質上， 而不是泛泛之談的。 量測登記選舉來投票的或者參與他們的代理人在Facebook上的討論的人數來給出了在公共參與方面的增量的衡量方式。
將遠景目標當做持續過程。 公司頻繁地描述其遠景目標為一個美好的最終目標， 或甚至是已經達到的目標。 更好的方法來考慮遠景目標是將其作為達到目標的持續過程——作為一項長期的任務。
承認挑戰。 最後去並非不重要的部分， 應當清楚的認識到在邁向遠景目標的過程中充滿挑戰。 以faceb為例， 其遠景目標受到了持續的兩極化觀點的威脅， 導致了其用戶世界觀的同質化。 小紮積極面對這些問題， 同時採取措施來緩和矛盾， 包括置頂其他的觀點， 隱藏真相探尋過程， 基於分享者是否確實有閱讀來優先故事。
只有作對了， 一個公司對遠景目標的描敘就不只是一段流行詞。 遠景目標可意識員工的刺激因素， 從競爭者中區別你的方法， 還是一份戰略財富。 但前提是它真實可信。