黃衛偉， 華夏基石e洞察智庫撰稿人， 華夏基石領銜專家， 著名管理學家， 華為首席管理科學， 華為基本法起草人之一， 《以客戶為中心》主編
在黃衛偉老師此前就華為的長期戰略本質在“華夏基石e洞察”發表過兩篇文章專門做過論述， 詳見《黃衛偉：華為為什麼要做市場領導者？》（2017.2.17）， 《黃衛偉：華為如何應對管理不確定性》（2017.2.23）， 本文是關於華為戰略兩個要點補充。
一、華為商業模式：“深淘灘， 低作堰”
華為有沒有商業模式呢？華為其實有商業模式， 只是任總沒有系統地闡述過自己的商業模式， 但分散在不同的講話裡。 我們在編《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》時， 特別提煉過， 華為的商業模式就是“深淘灘， 低作堰”。
都江堰千年不毀， 到今天已經兩千多年了還在發揮作用。 “深淘灘， 低作堰”的治堰準則， 通常被人看作是都江堰長盛不衰的訣竅。 任總對這個準則給出了他的經濟解釋：“深淘灘，
華為在研發、技術、管理變革上的持續投入帶來的效益， 直接體現在損益表上， 就是銷售毛利率。 通信產業本身的毛利率是被國外跨國公司推上去的， 跨國公司進入中國市場以後， 以利潤最大化為目標， 使得行業的毛利率持續較高。 華為借著這個勢頭上來以後， 在跨國公司賣的高價基礎上把價格壓下來。 雖然賣的價格比跨國公司低一些， 但毛利空間還可以。
產業發展紅利不會一直持續， 後來， 華為的毛利率靠研發和管理來支撐，
愛立信的優勢是什麼呢？美國市場不讓華為進入， 所以愛立信在美國市場的價格更高。 而在歐洲市場上， 由於有華為在， 同時歐洲運營商把中興也拉進來， 使得歐洲市場的競爭更充分。 在這樣的情況下， 華為的銷售成本能做到更低， 主要是研發的貢獻。
反過來看， 由於毛利空間相對較大， 在研發的投入上，
愛立信的“4個1”到華為的“5個1”
在移動產品、無線產品上要實現“4個1”目標， 愛立信做了9年， 目前還沒全部實現。 華為把這個學來以後， 自己加了一個“1”， 就是“5個1”， 這個後加的“1”就是網站的安裝週期是1個月， 實現1個月交付。
在開始啟動“5個1”的時候， 實際差距是多大呢？合同前處理週期， 華為當時的平均水準是7.8天， 愛立信是1天， 差這麼多。 華為現在是4天多， 還沒有達到1天， 還在不斷地改進， 主要是靠配置的標準化、模組化， 來縮短前處理週期。 這不僅僅是供應鏈的問題， 從研發環節就要開始做。
交付週期， 愛立信是1個月， 當時華為是3個月， 現在正在不斷壓縮。 這個也不是說僅僅交付得快就行了，
加上供應鏈的週期， 華為提出“5個1”目標。 我曾經側面問過分管供應鏈的副總裁：“愛立信為什麼做‘4個1’？ ”他說他問過愛立信負責管理變革的主管， 回答是要釋放現金流， 週期縮短了以後， 周轉就快了， 大量的現金流就被釋放了， 而不是只在帳面上。所以華為做好“5個1”的話，在世界上包括存貨和應收賬款，整個能釋放出50億美元的現金流，不光是人工的節約，工時的節約，現金流這塊也就好了。
二、在戰略上不放棄低端市場
華為在往高端市場走的同時，在低端市場上採取什麼戰略呢？就是在戰略上不放棄低端市場。
克萊頓·克裡斯坦森的名著《創新者的窘境》裡提到：大企業為什麼被顛覆？就是因為把低端市場這些增長率低、利潤很薄的甚至虧損的業務剝離了，賣掉了，放棄了，收縮了。這樣的做法對於股市和資本市場來說，股價上升，組合優化。同時也帶來了問題，這些產品或業務可能是不盈利或者微利的，可這些產品服務的客戶群應不應當放棄？從產品角度來選，似乎是應當放棄，但這些客戶群應不應當放棄，這是戰略性的問題。波士頓矩陣沒有回答這個問題，只是從盈利性、成長性和企業價值、市值的角度去考慮，這就帶來了問題。
很多大公司都是這樣被顛覆的，所以不能再重複西方公司的宿命，怎麼做呢？
在20世紀90年代，跨國的通信設備製造商（7國8制）紛紛地往移動轉型，而開始放棄固網（即固定電話、固定通信），不在固網投入，不做進一步的研究和開發，而且把它當做“瘦狗”業務，像愛立信甚至乾脆就賣掉了固網業務。但華為沒有這麼做，而是在往移動轉型的同時，並不放棄固網市場。事實證明，這是華為之所以能成長起來的一個原因。
移動業務紅火了十幾年，但現在愛立信卡住了。為什麼卡住了？因為無線設備的增長是週期性的，是增量性的。一旦市場容量飽和了，4G到5G之間要隔10年，這個期間怎麼實現增長？普遍的做法是利用存量市場靠服務來賺錢。但是做服務有一個問題——服務是人力密集型，做服務就得加人。在做績效考核測算時發現，從資料上來看，愛立信服務占比提高，已經達到36%。但所帶來的結果，一是銷售利潤率在下滑，降到5.5%；二是人均銷售收入和人均毛利在下滑，人增加了，能力沒有增加，收入的增長速度趕不上人員的增長速度，所以效率下降。
這也提醒了華為。因此，華為在服務上一直做得很謹慎，不是用加人的方式實現服務收入的增長，而是用遠端的維護和服務的產品化來提供解決方案，以及用人工智慧來解決自己網路的問題，即前文提及的“自己的降落傘自己先跳”。這樣，華為的服務就走得非常穩，服務的效率也比較好。2015年服務的訂貨已經超過100億美元，銷售收入是83億美元。2016年服務銷售收入可能超過100億美元。
華為不放棄低端市場，但是低端市場的產品利潤率很低，怎麼解決這個問題？任總提出：低端產品要做到標準化、簡單化、生命週期內免維護。這樣的話，低端產品雖然毛利率很低，但把產品成本通過標準化、模組化、大規模定制的方式降下來，維護成本就降下來了。
任總當時打了個比方，說世界上什麼產品是最標準的、最免維護的產品，他從兜裡掏出100元鈔票來，說就是鈔票，鈔票就是最標準的、最免維護的，損壞了就到銀行換一張就解決了。華為的低端產品就要做成這樣，在流水線上像印鈔票一樣印低端產品，用這種模式使得華為在低端市場上也不輕易放棄。整體上，從低端到高端之間，形成一個防火牆戰略。
其實，標準化、簡單化、生命週期內免維護的解決方案，這也是創新。這個創新的難度並不亞於前沿性的技術創新。如何在成本特別是人工成本這麼高的情況下，把低端產品做好，在低端市場設置一個防火牆，使得低端市場的其他企業形不成規模經濟，起不來，從而不會威脅到中高端產品？
華為的做法就是經營整個生態鏈。生態鏈怎麼經營？一是開放；二是和大家分享利益；三是“搭大船，傍大腕”，跟著主潮流走，自己不扛旗，包括5G的標準。5G最終是世界上一個標準， 5G標準現在是英美之間的協調，其實中國沒有力量進去，運營商參與5G標準制定沒有多大力量，主要是歐美在爭5G的主導權，而華為在5G上的策略是加大自己在基本專利上的份額，不扛旗，但是份額很高，然後形成專利的互換和專利的交易。
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而不是只在帳面上。所以華為做好“5個1”的話，在世界上包括存貨和應收賬款，整個能釋放出50億美元的現金流，不光是人工的節約，工時的節約，現金流這塊也就好了。二、在戰略上不放棄低端市場
華為在往高端市場走的同時，在低端市場上採取什麼戰略呢？就是在戰略上不放棄低端市場。
克萊頓·克裡斯坦森的名著《創新者的窘境》裡提到：大企業為什麼被顛覆？就是因為把低端市場這些增長率低、利潤很薄的甚至虧損的業務剝離了，賣掉了，放棄了，收縮了。這樣的做法對於股市和資本市場來說，股價上升，組合優化。同時也帶來了問題，這些產品或業務可能是不盈利或者微利的，可這些產品服務的客戶群應不應當放棄？從產品角度來選，似乎是應當放棄，但這些客戶群應不應當放棄，這是戰略性的問題。波士頓矩陣沒有回答這個問題，只是從盈利性、成長性和企業價值、市值的角度去考慮，這就帶來了問題。
很多大公司都是這樣被顛覆的，所以不能再重複西方公司的宿命，怎麼做呢？
在20世紀90年代，跨國的通信設備製造商（7國8制）紛紛地往移動轉型，而開始放棄固網（即固定電話、固定通信），不在固網投入，不做進一步的研究和開發，而且把它當做“瘦狗”業務，像愛立信甚至乾脆就賣掉了固網業務。但華為沒有這麼做，而是在往移動轉型的同時，並不放棄固網市場。事實證明，這是華為之所以能成長起來的一個原因。
移動業務紅火了十幾年，但現在愛立信卡住了。為什麼卡住了？因為無線設備的增長是週期性的，是增量性的。一旦市場容量飽和了，4G到5G之間要隔10年，這個期間怎麼實現增長？普遍的做法是利用存量市場靠服務來賺錢。但是做服務有一個問題——服務是人力密集型，做服務就得加人。在做績效考核測算時發現，從資料上來看，愛立信服務占比提高，已經達到36%。但所帶來的結果，一是銷售利潤率在下滑，降到5.5%；二是人均銷售收入和人均毛利在下滑，人增加了，能力沒有增加，收入的增長速度趕不上人員的增長速度，所以效率下降。
這也提醒了華為。因此，華為在服務上一直做得很謹慎，不是用加人的方式實現服務收入的增長，而是用遠端的維護和服務的產品化來提供解決方案，以及用人工智慧來解決自己網路的問題，即前文提及的“自己的降落傘自己先跳”。這樣，華為的服務就走得非常穩，服務的效率也比較好。2015年服務的訂貨已經超過100億美元，銷售收入是83億美元。2016年服務銷售收入可能超過100億美元。
華為不放棄低端市場，但是低端市場的產品利潤率很低，怎麼解決這個問題？任總提出：低端產品要做到標準化、簡單化、生命週期內免維護。這樣的話，低端產品雖然毛利率很低，但把產品成本通過標準化、模組化、大規模定制的方式降下來，維護成本就降下來了。
任總當時打了個比方，說世界上什麼產品是最標準的、最免維護的產品，他從兜裡掏出100元鈔票來，說就是鈔票，鈔票就是最標準的、最免維護的，損壞了就到銀行換一張就解決了。華為的低端產品就要做成這樣，在流水線上像印鈔票一樣印低端產品，用這種模式使得華為在低端市場上也不輕易放棄。整體上，從低端到高端之間，形成一個防火牆戰略。
其實，標準化、簡單化、生命週期內免維護的解決方案，這也是創新。這個創新的難度並不亞於前沿性的技術創新。如何在成本特別是人工成本這麼高的情況下，把低端產品做好，在低端市場設置一個防火牆，使得低端市場的其他企業形不成規模經濟，起不來，從而不會威脅到中高端產品？
華為的做法就是經營整個生態鏈。生態鏈怎麼經營？一是開放；二是和大家分享利益；三是“搭大船，傍大腕”，跟著主潮流走，自己不扛旗，包括5G的標準。5G最終是世界上一個標準， 5G標準現在是英美之間的協調，其實中國沒有力量進去，運營商參與5G標準制定沒有多大力量，主要是歐美在爭5G的主導權，而華為在5G上的策略是加大自己在基本專利上的份額，不扛旗，但是份額很高，然後形成專利的互換和專利的交易。
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