分享丨趙冬存
整理丨@panly、@正直
趙冬存老師
趙冬存
阿裡P7， 負責過阿裡雲培訓工作。 阿裡雲的HRG， 阿裡云云OS團隊的政委， 雲OS分公司政委。
阿裡工號：059444。
本文共約2500字， 閱讀時長約5分鐘。
創業團隊如何做績效考核？趙冬存老師給我們從：
績效考核能做到的
績效考核能力範圍外的
績效考核的分工
做績效考核的時機
績效考核的常見方式
KPI相關
OKR的一些情形
等方面來做了一次分享。
1 績效考核能做到的
首先， 績效考核工作， 是指對員工已經完成的工作進行衡量和評價。
可以做到的有：
1. 事後來確認通過員工的行為所拿到的成果是什麼。
2. 拿到計畫執行的結果是什麼。
3. 衡量和評價已經取得的成果。
4. 在這些基礎上也許也能評價能力。
5. 或許能確認在過程中員工需要提升和改進的地方。
並且依據結果， 做到績效在晉升、獎金或者淘汰上的應用。
2 績效考核能力範圍外的
我們也一定要明確績效考核所做不到的是什麼。
1. 事前確認工作成果是什麼。
2. 明確實現績效目標的計畫是什麼。
3. 迅速評價員工個人能力。
當對於馬上要晉升和調整的管理崗位， 需要立即提出績效結果的時候。 不能迅速在當下完成， 需要通過一段時間的資料獲取來完成。
4. 通過績效考核來提升員工能力。
能通過績效考核知道員工需要提升的地方在哪裡， 但是無法借此來提升員工的能力。
5. 讓不滿意的員工自動離開。
3 績效考核的分工
如果我是業務團隊的leader， 我是非常希望願意我自己來帶領我的團隊， 並且我自己來設定我團隊的工作目標， 以及我自己來評價員工的工作成果並進行輔導。 所以我會希望HR部門能夠提供給我各種各樣的資料的支援。
當然公司還會有其他的支持、管理部門， 比如說財務部門、規劃部門、投資部門、運營部門等等。 這些部門往往會對績效資料進行支援、分析和追蹤。 那我一定不希望這些支持部門來告訴我， 應該在那些地方花錢， 成本怎麼控制， 員工誰應該晉升。
所以這裡就涉及到， 這些部門之間關於績效考核方面需要有一個明確的邊界線。 也需要明確在業務部門、HR部門、管理部門之間需要存在分工。
在分工的同時， 也需要瞭解分工的邊界和修正的可能性。
業務部門：
指標設定和目標設定、日常管理、績效輔導、階段性修正、對員工工作成果進行評價、績效結果分析與評定、績效回饋
HR部門：
資料指標庫管理、階段性資料追蹤、輔導和修正、對績效評價結果進行統計
公司管理部門：
資料指標設計和確定目標值、階段性資料追蹤、輔導和修正、獎懲應用
4 做績效考核的時機
明確了在我們的團隊中， 績效考核的能力範圍和分工之後， 我們需要考慮的是：
到底什麼時候來做績效考核？
一般結合以下三點來考慮：
1. 團隊的規模。
當規模有點大， 沒有辦法通過創始人、管理團隊來把握得住的時候。
2. 實際的工作和業務情況。
尤其是業務的複雜程度。 公司業務對管理開始有一定要求， 工作中出現了比較多的表格和控制檔的時候。
3. 公司對管理規範的要求。
這方面的要求是不是上升到了一定程度。 或者公司準備開始進行規章制度等管理建設的時候。
比如：有的朋友會說， 自己公司存在著很根本的問題就是沒有去做績效考核。 但是其實還是要從公司的基本情況出發， 每家公司的情況是不同的。 更多的時候， 我們首先要考慮的是：公司的核心業務、問題是什麼？
任何時候是存在主要矛盾和次要矛盾的。 尤其對於創業公司來說， 是寸時寸金的。 公司的效率， 拿到業務結果的緊迫性更大。
在那種情況下， 很多的創業團隊是靠自我驅動和自我激勵為主的。 這時候如果說你的團隊規模沒有那麼大、工作和業務情況也不複雜、公司對管理方面的要求也不硬性， 去做績效考核， 那恰恰是對創業團隊時間、效率的一種損失。
創業團隊並不需要一開始就花費精力， 去做一個完善的績效考核系統。
我們一定要去思考：什麼時候做績效考核？為什麼要做績效考核？績效考核出來後如何去應用？
5 績效考核的常見方式
明確了什麼時候來做績效考核之後，我們再來看看一些常見的績效考核方式。這些績效考核方式也各有其所適應的場景，並不會有一種方式是適合所有的情形的。
考核方式：
（及適合的情形）
上級對下級
直線管理（類似軍隊，不存在跨部門的交流溝通）
360度考核
針對於管理崗位（綜合能力方面）
KPI
適合可以量化的情形（注意細分的程度）
MBO
(目標管理)
事業部或獨立分公司（非常明確的可量化、需要獨立負責人有比較大的自由度）
BSC
(平衡積分卡)
包括短期目標和長期目標，在短期和長期中要平衡
OKR
無定性、定量指標，達成目標過程的努力情況來衡量
6 KPI相關
1. KPI的分解邏輯：自上而下。
從公司的商業模式，最好是利潤公式開始向下分解。
2. 並不是分解之後，指標庫中所有指標都會用得上。但是在建立指標庫的時候，儘量完善一點。而且，指標庫並不是一成不變的。
3. 創業公司是不是一定要做KPI。
例如：小米公司是沒有做KPI的。反而通過授權和信任，給員工自由度，讓員工用自我驅動、責任感等方式來達到目標。
7 OKR的一些情形
1. 設置KPI比較困難（員工找到目標並且高度投入的來實現，員工的投入程度很難去衡量的情況下），OKR則能引發思考。
2. 與KPI的自上而下分解邏輯比起來，自下而上相對容易。
3. 團隊成員有共同語言，並高度自律，團隊成員自我控制投入程度，投入過程中團隊成員深入思考深度投入，團隊控制投入的產出結果，其他方式都很難控制產出結果。
4. OKR的結果是不與個人利益掛鉤的。
5. 強調過程和結果之間的互動。
6. 作為績效考核的參考，不能當成績效考核。
7. KPI解決不了的問題，OKR也不一定能夠解決。
Question：
創業公司，271打不下去，員工一走走一片，怎麼辦？
趙冬存：
其實依然不是績效哦啊考核能夠解決的問題。你需要問自己一些問題。
第一層問題，你為什麼要做績效考核？是否需要？
第二層問題，員工走，是跟績效考核有關的嗎？也許更多的是管理問題而不是績效考核問題。
所以271打不下去，需要拆解成兩塊。
第一塊是你要判斷一下你是否需要做績效考核，是否適合做271：在應用績效考核結果的時候，是否需要271，還是361，還是28，還是其他的任何方式。
第二塊是271打不下去的原因。
如果現在的情況是一定要做績效考核，而且一定要做271分佈的情況，你的管理人員或員工，他們是什麼樣的態度，以及是什麼樣的情況導致271打不下去。
是因為工作量的問題？工作目標的問題？還是工作內容的問題？問題到底出在哪？他所提出來的問題，有沒有其他解決的方案？如果能解決，271是不是還是打不下去？所以要考慮的是為什麼打不下去。
再回到第二層問題，員工走，真的跟績效考核有關嗎？還是其他的原因？建議使用六個盒子來診斷一下自己的體制。
我們一定要去思考：什麼時候做績效考核？為什麼要做績效考核？績效考核出來後如何去應用？
5 績效考核的常見方式
明確了什麼時候來做績效考核之後，我們再來看看一些常見的績效考核方式。這些績效考核方式也各有其所適應的場景，並不會有一種方式是適合所有的情形的。
考核方式：
（及適合的情形）
上級對下級
直線管理（類似軍隊，不存在跨部門的交流溝通）
360度考核
針對於管理崗位（綜合能力方面）
KPI
適合可以量化的情形（注意細分的程度）
MBO
(目標管理)
事業部或獨立分公司（非常明確的可量化、需要獨立負責人有比較大的自由度）
BSC
(平衡積分卡)
包括短期目標和長期目標，在短期和長期中要平衡
OKR
無定性、定量指標，達成目標過程的努力情況來衡量
6 KPI相關
1. KPI的分解邏輯：自上而下。
從公司的商業模式，最好是利潤公式開始向下分解。
2. 並不是分解之後，指標庫中所有指標都會用得上。但是在建立指標庫的時候，儘量完善一點。而且，指標庫並不是一成不變的。
3. 創業公司是不是一定要做KPI。
例如：小米公司是沒有做KPI的。反而通過授權和信任，給員工自由度，讓員工用自我驅動、責任感等方式來達到目標。
7 OKR的一些情形
1. 設置KPI比較困難（員工找到目標並且高度投入的來實現，員工的投入程度很難去衡量的情況下），OKR則能引發思考。
2. 與KPI的自上而下分解邏輯比起來，自下而上相對容易。
3. 團隊成員有共同語言，並高度自律，團隊成員自我控制投入程度，投入過程中團隊成員深入思考深度投入，團隊控制投入的產出結果，其他方式都很難控制產出結果。
4. OKR的結果是不與個人利益掛鉤的。
5. 強調過程和結果之間的互動。
6. 作為績效考核的參考，不能當成績效考核。
7. KPI解決不了的問題，OKR也不一定能夠解決。
Question：
創業公司，271打不下去，員工一走走一片，怎麼辦？
趙冬存：
其實依然不是績效哦啊考核能夠解決的問題。你需要問自己一些問題。
第一層問題，你為什麼要做績效考核？是否需要？
第二層問題，員工走，是跟績效考核有關的嗎？也許更多的是管理問題而不是績效考核問題。
所以271打不下去，需要拆解成兩塊。
第一塊是你要判斷一下你是否需要做績效考核，是否適合做271：在應用績效考核結果的時候，是否需要271，還是361，還是28，還是其他的任何方式。
第二塊是271打不下去的原因。
如果現在的情況是一定要做績效考核，而且一定要做271分佈的情況，你的管理人員或員工，他們是什麼樣的態度，以及是什麼樣的情況導致271打不下去。
是因為工作量的問題？工作目標的問題？還是工作內容的問題？問題到底出在哪？他所提出來的問題，有沒有其他解決的方案？如果能解決，271是不是還是打不下去？所以要考慮的是為什麼打不下去。
再回到第二層問題，員工走，真的跟績效考核有關嗎？還是其他的原因？建議使用六個盒子來診斷一下自己的體制。