「墮落街」， 這是我們對大學校園周邊的小吃一條街的通稱。 這個名字如此貼切， 仿佛喚起當年一窩學生晚上擼串喝酒， 網吧開黑的情景。 各式各樣的商業業態聚集在大學校園， 豐富且熱鬧著。 圍繞著大學校園和其中這個群體的商業想像空間， 從來就沒有絕盡過。
大學本質上是一個「微縮城市， 大型社區」。
這句話很值得細細咂摸。 當年我在大學裡辦過飯卡、圖書證、物理實驗卡、水卡、澡卡， 除了教務系統、學工系統， 各種申報填表也都要註冊不同的系統。 這種狀況其實跟幾十年來政府機關的資訊化建設進程中的「資訊孤島」現象如出一轍。
首先， 大學是一個行政主體， 為了管控校園這樣一個小社會， 需要眾多的行政單位來支撐， 這就形成了「分散式的決策系統」， 這便是資訊孤島的原因。 其次， 大學是一個從學習工作到生活無所不包的場所， 旺盛且多元的需求催生出各種各樣的商業。 不僅如此， 大學所容納的群體， 無論從精神文化還是物理空間上， 都遠離校外。 這種「封閉性」給單單面向大學生的商業創造了可能。
然而， 在人人網後我們就再沒見過這樣一家公司的崛起。 無論是餓了麼還是ofo， 他們都毫無例外地走出校園， 面向更加開闊的市場， 而最初使他們從0邁向1的大學校園市場， 反倒無足輕重了。
下一個人人網的機會在哪裡？3000萬大學生的市場需求難道就誕生不出一家獨角獸公司嗎？
答案在下面這個公式裡。
這個公式實際上是通常所說的單位經濟效益（Unit Eco）的擴充版（關於單位經濟效益， 可參見曲凱的文章）。 它基本解釋清楚了為什麼在大學校園to C領域難出大公司。 （那個積分公式簡單理解為與複購率和用戶生命週期正相關就好了）
一一解釋。
客單價低。 受限於收入能力， 多數大學生是高度價格敏感的群體。 同時由於時間充裕， 他們會花比較多的時間進行比價。 因此， 面向大學生的商品毛利空間是相對低的， 甚至是需要補貼才能激發消費行為。 所以我們會發現， 大多數能從大學生那兒賺錢的事， 多是高客單價，
複購率低。 廣義的複購率可以理解為通常所說的「黏性」， 在這裡它有兩個含義， 一是指單品類下的重複購買/使用， 二是指品類A給品類B導流所形成的轉化率， 即形成了「範圍經濟」。 很多人有一個非常大的誤會， 大學生是一個群體， 只有單一的群體標籤。 其實不是， 想想看， 大一新生可能好奇參加各種活動， 大二基本就不參加了， 大三就要開始考研實習了， 最後到了大四， 他們都不在學校， 你還怎麼做他們生意呢。 為什麼呢？因為大學四年和入職前三年， 是一個年輕人從初步接觸社會到三觀基本形成的時期。 在這個視窗期， 每個人的認知、觀念和興趣在極其快速地發生演變。 這就使得他們從對新生事物產生興趣，
獲客成本高。 低複購率直接導致的是管道依賴。 比如校園租房和跳蚤市場（二手貨）就很難做成功， 他們從最早年的依附于大學bbs， 到近年來的超表、二手街， 本質上都是管道在哪， 它們就跟到哪。 這種需求本身很難作為獨立的產品存在。 這種依賴性導致只要企業想輻射大學生群體， 就必然會運營自己的校園團隊， 各種俱樂部、合夥人和大使層出不窮， 畢竟對企業來說， 這便是低廉的管道。
用戶生命週期。 多數校園產品的使用者生命週期往往撐不到大學畢業的。 但是不排除一些特定品類， 比如高粘性的bbs是有長年活躍的。 但即便如此， 它的上限也只有4年，
消費時間比低。 由於寒暑假， 大學裡差不多有3-4個月時間是沒什麼人的。 這種週期性消費首先導致的是供給端的規模不經濟。 所以對於校園內外的餐館、超市、KTV、書店來說， 8個月的收入就要去cover12個月的人力和店租。 這對招聘相關的企業更是噩夢， 因為秋招加春招頂了天5個月，如果有7個月的人力冗餘，就不可能保持很大的全職團隊規模，因此校園招聘、實習領域基本是小公司。週期性消費的第二個問題是用戶行為的不連貫，每年9月和3月返校季很多學生是想不起來使用的，使用者行為需要重新啟動，這就進一步降低了複購率。
滲透人數和學校數低。表面上，大學生這個群體非常集中，因此市場和管道的投入就能有的放矢。但其實並非如此，大部分面向大學生的服務和商品，都面臨著當地語系化供給和當地語系化競爭難題。所以，即便單點都運營得很好，也很難在上百家高校裡都實現很高的滲透率。以校園媒體為例，為了提供適合各校的媒體內容，就得建設自己的校園運營團隊，而一個龐大規模的學生團隊的長期穩定管理，近乎無解。而類似于大學生家教、消費優惠卡、電腦領域，幾乎每一個學校都有大學生在做，所以一旦進入這些領域就不可避免要與本地團隊產生競爭。相較之下，紅寶書和星火英語這樣的教輔每年卻有大幾千萬甚至上億的銷售額，由於成熟的經銷商管道體系、長年的品牌滲透和應試的剛需性，在較低客單價的情況下，仍然有非常高的銷售量。
如上所言，客單價低、複購率低、獲客成本高、生命週期短，消費時間比低、滲透率低共同導致了「大學校園」市場難出大公司。總體來說，只要做好這個盈利公式上的一個要素，就有賺錢生意的機會。但作為潛在獨角獸的項目，就必須解釋兩個或以上的要素如何做好了。
幸好，這種機會仍然不是沒有。在我看來，在大學內主要是兩類公司。
一類公司是「強線下管道」的公司，針對的是複購率和獲客成本。具體來說，就是經過學校官方准入並且有重資產投入的公司，可能的業態包括智慧儲物櫃、雲印表機等等。這是因為大學生群體的空間封閉性只體現線上下，他們的線上行為完全處於開放空間，所以線下管道比線上更稀缺。而建立長期穩定的線下管道有賴於校方的默許或認可。重資產投入是因為可以降低對人力的依賴，並且容易快速規模化。但這種業務其實也並不簡單，核心是要搞定校方管道和資產運營效率。（當然，高校資訊化和託管經營也通過各自的手段搞定了線下管道，但過於依賴B端管道，不適合普通的創業者。校園傳媒則是市場成熟且天花板低。）
另一類公司是「價值鏈閉環完全適用於校外市場」的公司，針對的是用戶生命週期和滲透率（使用者規模的天花板）。具體來說，就是依賴于居住人群高度密集的消費類公司，可能的業態包括便利店、共用單車以及曾經的外賣。（共用單車ofo則是同時符合「經過學校官方准入」、「有重資產投入」、「依賴于居住人群高度密集」、「消費類」四個條件。）這自然是因為大學人群密集並且共用生活和學習空間，所以大學是一個傳播更快的市場，適合從0到1的階段。而從本質上說，所有具有校園獨特性的公司都會受到校園盈利公式的「制約」，而所有克服校園獨特性的公司都必然會「溢出」。
因為秋招加春招頂了天5個月，如果有7個月的人力冗餘，就不可能保持很大的全職團隊規模，因此校園招聘、實習領域基本是小公司。週期性消費的第二個問題是用戶行為的不連貫，每年9月和3月返校季很多學生是想不起來使用的，使用者行為需要重新啟動，這就進一步降低了複購率。滲透人數和學校數低。表面上，大學生這個群體非常集中，因此市場和管道的投入就能有的放矢。但其實並非如此，大部分面向大學生的服務和商品，都面臨著當地語系化供給和當地語系化競爭難題。所以，即便單點都運營得很好，也很難在上百家高校裡都實現很高的滲透率。以校園媒體為例，為了提供適合各校的媒體內容，就得建設自己的校園運營團隊，而一個龐大規模的學生團隊的長期穩定管理，近乎無解。而類似于大學生家教、消費優惠卡、電腦領域，幾乎每一個學校都有大學生在做，所以一旦進入這些領域就不可避免要與本地團隊產生競爭。相較之下，紅寶書和星火英語這樣的教輔每年卻有大幾千萬甚至上億的銷售額，由於成熟的經銷商管道體系、長年的品牌滲透和應試的剛需性，在較低客單價的情況下，仍然有非常高的銷售量。
如上所言，客單價低、複購率低、獲客成本高、生命週期短，消費時間比低、滲透率低共同導致了「大學校園」市場難出大公司。總體來說，只要做好這個盈利公式上的一個要素，就有賺錢生意的機會。但作為潛在獨角獸的項目，就必須解釋兩個或以上的要素如何做好了。
幸好，這種機會仍然不是沒有。在我看來，在大學內主要是兩類公司。
一類公司是「強線下管道」的公司，針對的是複購率和獲客成本。具體來說，就是經過學校官方准入並且有重資產投入的公司，可能的業態包括智慧儲物櫃、雲印表機等等。這是因為大學生群體的空間封閉性只體現線上下，他們的線上行為完全處於開放空間，所以線下管道比線上更稀缺。而建立長期穩定的線下管道有賴於校方的默許或認可。重資產投入是因為可以降低對人力的依賴，並且容易快速規模化。但這種業務其實也並不簡單，核心是要搞定校方管道和資產運營效率。（當然，高校資訊化和託管經營也通過各自的手段搞定了線下管道，但過於依賴B端管道，不適合普通的創業者。校園傳媒則是市場成熟且天花板低。）
另一類公司是「價值鏈閉環完全適用於校外市場」的公司，針對的是用戶生命週期和滲透率（使用者規模的天花板）。具體來說，就是依賴于居住人群高度密集的消費類公司，可能的業態包括便利店、共用單車以及曾經的外賣。（共用單車ofo則是同時符合「經過學校官方准入」、「有重資產投入」、「依賴于居住人群高度密集」、「消費類」四個條件。）這自然是因為大學人群密集並且共用生活和學習空間，所以大學是一個傳播更快的市場，適合從0到1的階段。而從本質上說，所有具有校園獨特性的公司都會受到校園盈利公式的「制約」，而所有克服校園獨特性的公司都必然會「溢出」。