4月22日， 拉卡拉董事長孫陶然在今今樂道讀書會以《移動互聯網時代如何啟動組織？》為主題， 與大家全面分享其多年創立運營企業的親身實踐和以文化帶隊伍的管理理念，
以下為孫陶然先生的演講全文：
從2015年初開始， 我反復的在拉卡拉強調要打造一個共生的系統， 和很多大家聽到的其他系統不一樣， 拉卡拉這個共生系統不是概念， 是我們的活法， 是我們日子的過法。 在拉卡拉內部我把共生系統定義了三個特點：
第一個特點， 百花齊放、百家爭鳴。 每個個體它的目標都是長成參天大樹， 並不是說哪個子公司是紅花， 哪個子公司要做綠葉， 我們每個獨立的最小考核單位， 它的目標都是要獨立長成參天大樹。
第二個特點， 我們有一個共同的母體來為每個個體提供營養和養分。 換句話說， 我們每一棵要長成參天大樹的小樹苗都不是在沙漠裡生長， 我們這個母體會給它們提供適合它們生長的營養、水分和空氣， 這就是在我們體系內要有五個方面是統一的， 即品牌、帳戶系統、使用者系統、生產系統、支付系統是統一的，
簡單來講， 我們的某一個BU， 他更多的只需要去關注他針對哪一部分用戶， 針對用戶的哪一部分需求， 他提供什麼樣的產品， 他針對前端的使用者介面做更多的努力就可以了， 而後臺的各大系統、資源都有統一的支撐。 這是我們定義的第二個特點。
第三個特點， 我們母體鼓勵個體之間相互協作， 但不封閉， 我鼓勵拉卡拉的信貸體系使用我們的支付服務， 但不限制說我們自己的支付只能給我們自己的公司，
今天本來讓我分享的如何啟動組織？我理解這個話題對於企業的領導者來講， 就是如何去打造一個有活力的企業。 前兩天我參加另外一個活動， 當時跟我一起參加活動的一個嘉賓講了一個有趣的事， 他說他遇到一個年輕的創業者， 跟他聊天的時候抱怨說， 我已經感到我們企業有點大企業病了， 那個人說他們已經快到30人了。
我一個朋友在一個特別大的企業， 這是一個中國的企業， 但是現在全球化了， 他跟我講， 一個產品線的CEO要向14個人彙報， 這14個人分佈在全球。 當然他們都講英語， 但是他們來自於各個不同的國家。 所以，當他們想招一個新的CEO的時候沒有人來，因為任何一個來的新的CEO如果進入到這個崗位上，首先對14個人彙報這件事他就搞不明白，更別談他怎麼去工作了。所以，我理解並不因為你企業是30人還是3000人才會有大企業病，30人的企業確實也可能有大企業病。
我第一次聽到組織活力這個詞大概是在1991年，當時我剛剛上大學，我們系裡面開了一門課，那門課對我們的影響都蠻大的，特點就是每個星期的課請一個當時最有影響力的青年經濟學者來講，每堂課都不一樣，我記得當年非常有名的一些經濟學者都來講了，其中有一個人講的我印象特別深，他就講當時的國企改革，他說我們的國企為什麼不好？是因為這些企業沒有活力，為什麼這些企業沒有活力呢？是因為這些企業沒有動力，為什麼沒有動力呢？是因為他們的體制不行，所以要進行體制改革。所以，我們得打造一個有活力的組織。
但是，自從我開始做企業之後，我相信每個企業的領導者都明白這一點，我們無時無刻面臨的最主要的問題就是如何讓自己的公司不要成為一個有大企業病的組織。你別看拉卡拉，在我這麼重視之下，我們依然有這個問題。比如曾經有一個副總跟我抱怨我們某一個檔簽字需要8個人簽字，我當時都驚了，因為我作為企業的最高領導人，這是我最刻意避免的。我認為只有把自己的企業構造成一個有活力的企業，你作為最高負責人才睡得著覺。所以，這是一個普遍的問題。
我談一下我的體會，我認為在實操過程中解決這個問題有三個做法。
第一，我認為首先是體制問題。不論我是30人的企業，還是3000人，到底構造一個計劃經濟的組織還是市場經濟的組織，或者說是指令執行的體制還是教練運動員的體制。我認為這部分很重要。如果我們的企業構造成的是一個指令，執行這樣的一種體制，可以把它理解為有點像計劃經濟的體制。這個企業如果都是由他的CEO做所有的決策，他的每一個職能部門和每一個子公司的負責人都是執行指令的角色，那麼這個企業一定走不遠。如果這個企業他的最高級的負責人只是一個教練的角色，他的每一個獨立的個體都是一個運動員，運動員是要自己去參賽的，教練可以教你，可以訓練你，可以輔導你，不可能替你去參賽，如果你打造成這樣一個體制，我認為是企業走向活力的第一步，這其實也是我在拉卡拉想打造的一種體制。我一度認為我已經成功了，因為最近幾年拉卡拉的發展速度非常快，我們的獨立子公司已經發展到將近20個，而且跨了整個行業。但是，我的朋友們都說，看到我最近非常閑，就是拉卡拉做的越大，我越閑，這個確實是實際情況，也是我追求的，就是因為我在努力的打造這樣一種體制，我只是一個教練員，而我們的每個獨立子公司他們是運動員，獨立子公司的CEO是一個領軍人物，他有他的團隊，他們再去開創他們的事業。而恰恰是這樣的一種體制也讓我看到了另外一個很好的收穫，就是我們最近幾年創造出來的新的產品都是自下而上的，沒有任何一個產品說我提出來的，然後由我們下面子公司創新的。
所以，我認為這樣的一種體制是保證這個組織有活力的根本，它的核心是什麼呢？就是一定要變成是駕馭整個事情，而不是你所有的下級只是在執行幫助你做這個事情。第一種體制是把每個個體當做孩子，他認為孩子是什麼都不懂的，孩子不知道自己應該做什麼，所以不斷要指令下去。
第二種體制是它每個獨立的個體，自己該幹什麼，不該幹什麼。而作為上級，他只需要去給予一定的領導，所以，這一點上來講，其實特別像我們宏觀經濟裡的計劃經濟和市場經濟。我認為如果是自上而下的要進行指令式的這樣的一種體制，它是永遠體會不到的。為什麼呢？第一，隨著系統越來越複雜，你需要下指令的方向越來越多。第二，一個指令下去在執行過程中，周邊環境一變就需要下達調整指令，如果這時候沒有下達調整指令，下面的人就不會幹了，這就是我對計劃經濟及其關注的原因，而且我認為這個是有理論基礎的，因為現在在互聯網時代這個社會的複雜程度已經不是一維計算，而變成了多維計算。我念書的時候，我的老師告訴我們說國民經濟計劃管理就是這88行88列。但現在可能888行，888列，而且更是多維的。所以，在這種情況下，如果還是指令執行的公司體制，這個公司很難有活力，而一定要變成教練、運動員的這種體制，讓每一個獨立的部門獨立的去發展它的使命，而我們來承擔一種領導者的角色。
在拉卡拉我跟大家講，我認為領導者有三件事。第一，定方向。第二，當後援。第三，做協調。平級之間協調不了的事你去協調，我們就去幹這三件事，剩下所有事情都是下一級組織的事，而這樣就做到了公司越大，我往後退的越久，所以這個是我們的第一個體會。
第二點體會，就是如何讓這個企業有活力，我認為文化很重要，企業文化特別重要。你這個企業你的核心價值觀，包括你的方法論，以及所有的組織企業文化之間的模組，企業文化非常非常重要。那麼，核心是什麼？核心就是企業的個性領導者有沒有主人感。
當然，你的文化要有核心價值觀，企業的規章制度很難把方方面面涉及到，需要文化裡面凝聚的核心價值。我認為最重要的是我們選擇了各級幹部，尤其是越高級的幹部是不是有主人感，如果都是這樣的人，並且我們的企業文化本身的實質也是這種創業團隊的企業文化。因為我們不可能對每件事都做出具體分析，所以我們只能看個性的管理，而個性的管理者其實是他的態度，這個態度的背後就是企業文化。所以，在這一點上，我認為也是非常重要的。
假設開始一個新的創業，在企業文化這方面，我想我會更加堅定的在公司一開始創立的時候就確定企業文化，在軍規中我講到一個公司的創辦是兩個層面，實體層面的創辦我們都會，註冊下來，建立組織結構，招人。但是，還有一個精神層面的創立，就是為這個企業確立它的文化，這個很多創業者往往忽略。很多人認為企業大了才去做文化，我認為文化應該一開始去做。我還會更加堅定去做大企業文化，企業文化分廣義和狹義，狹義的企業文化我們講願景、使命、價值觀。在拉卡拉我們推行的是廣義的企業文化，拉卡拉的企業文化有五個板塊，除了核心價值觀作為第一板塊之外，我們還有十二條令，就是規定了十二條紀律。第三個板塊是方法論，拉卡拉的方法論是管事的方法。第四個板塊是我們的執行四部法，是管人的方法。第五個板塊是我們的管理三要素，我認為對初創企業非常有效。說到極端，我們可以把所有的規章制度全部拋棄，我們只要這五個板塊，拉卡拉如果按照這五個板塊去做，這個公司依然是有效率，有活力的企業。
第三，我認為是戰略。換句話講，我認為更多的在於企業最高負責人。尤其是對於初創公司來講，一把手非常的重要，一把手和團隊什麼關係呢？一個強的一把手，配上一個強的團隊，就是1+1>2，一個弱的一把手配上一個弱的團隊，1+1
當然，在我們拉卡拉執行過程中，我們集中講戰略四個方面，目標、打法、資源和激勵，一把手能不能設計一個正確的目標，能不能設計出一套正確的路徑，能不能籌措到足夠的資源支撐這個目標和路徑，我們有一套足夠的激勵體系，我們認為戰略的四大要點，當然理論上戰略是非常複雜的東西，但是我們在實操裡邊就簡化為這四點，這四點所組成的戰略我認為是這個組織有沒有活力非常強的東西。我認為解決體制的問題，解決企業文化的問題，解決戰略正確性的問題，會有助於我們去讓我們的組織，我們的企業做成一個有活力的企業，或者說如果我們企業經過十多年的發展已經有點老化了，我們需要重新啟動它，從這四個點去著想，也是有助於我們去思考。
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所以，當他們想招一個新的CEO的時候沒有人來，因為任何一個來的新的CEO如果進入到這個崗位上，首先對14個人彙報這件事他就搞不明白，更別談他怎麼去工作了。所以，我理解並不因為你企業是30人還是3000人才會有大企業病，30人的企業確實也可能有大企業病。我第一次聽到組織活力這個詞大概是在1991年，當時我剛剛上大學，我們系裡面開了一門課，那門課對我們的影響都蠻大的，特點就是每個星期的課請一個當時最有影響力的青年經濟學者來講，每堂課都不一樣，我記得當年非常有名的一些經濟學者都來講了，其中有一個人講的我印象特別深，他就講當時的國企改革，他說我們的國企為什麼不好？是因為這些企業沒有活力，為什麼這些企業沒有活力呢？是因為這些企業沒有動力，為什麼沒有動力呢？是因為他們的體制不行，所以要進行體制改革。所以，我們得打造一個有活力的組織。
但是，自從我開始做企業之後，我相信每個企業的領導者都明白這一點，我們無時無刻面臨的最主要的問題就是如何讓自己的公司不要成為一個有大企業病的組織。你別看拉卡拉，在我這麼重視之下，我們依然有這個問題。比如曾經有一個副總跟我抱怨我們某一個檔簽字需要8個人簽字，我當時都驚了，因為我作為企業的最高領導人，這是我最刻意避免的。我認為只有把自己的企業構造成一個有活力的企業，你作為最高負責人才睡得著覺。所以，這是一個普遍的問題。
我談一下我的體會，我認為在實操過程中解決這個問題有三個做法。
第一，我認為首先是體制問題。不論我是30人的企業，還是3000人，到底構造一個計劃經濟的組織還是市場經濟的組織，或者說是指令執行的體制還是教練運動員的體制。我認為這部分很重要。如果我們的企業構造成的是一個指令，執行這樣的一種體制，可以把它理解為有點像計劃經濟的體制。這個企業如果都是由他的CEO做所有的決策，他的每一個職能部門和每一個子公司的負責人都是執行指令的角色，那麼這個企業一定走不遠。如果這個企業他的最高級的負責人只是一個教練的角色，他的每一個獨立的個體都是一個運動員，運動員是要自己去參賽的，教練可以教你，可以訓練你，可以輔導你，不可能替你去參賽，如果你打造成這樣一個體制，我認為是企業走向活力的第一步，這其實也是我在拉卡拉想打造的一種體制。我一度認為我已經成功了，因為最近幾年拉卡拉的發展速度非常快，我們的獨立子公司已經發展到將近20個，而且跨了整個行業。但是，我的朋友們都說，看到我最近非常閑，就是拉卡拉做的越大，我越閑，這個確實是實際情況，也是我追求的，就是因為我在努力的打造這樣一種體制，我只是一個教練員，而我們的每個獨立子公司他們是運動員，獨立子公司的CEO是一個領軍人物，他有他的團隊，他們再去開創他們的事業。而恰恰是這樣的一種體制也讓我看到了另外一個很好的收穫，就是我們最近幾年創造出來的新的產品都是自下而上的，沒有任何一個產品說我提出來的，然後由我們下面子公司創新的。
所以，我認為這樣的一種體制是保證這個組織有活力的根本，它的核心是什麼呢？就是一定要變成是駕馭整個事情，而不是你所有的下級只是在執行幫助你做這個事情。第一種體制是把每個個體當做孩子，他認為孩子是什麼都不懂的，孩子不知道自己應該做什麼，所以不斷要指令下去。
第二種體制是它每個獨立的個體，自己該幹什麼，不該幹什麼。而作為上級，他只需要去給予一定的領導，所以，這一點上來講，其實特別像我們宏觀經濟裡的計劃經濟和市場經濟。我認為如果是自上而下的要進行指令式的這樣的一種體制，它是永遠體會不到的。為什麼呢？第一，隨著系統越來越複雜，你需要下指令的方向越來越多。第二，一個指令下去在執行過程中，周邊環境一變就需要下達調整指令，如果這時候沒有下達調整指令，下面的人就不會幹了，這就是我對計劃經濟及其關注的原因，而且我認為這個是有理論基礎的，因為現在在互聯網時代這個社會的複雜程度已經不是一維計算，而變成了多維計算。我念書的時候，我的老師告訴我們說國民經濟計劃管理就是這88行88列。但現在可能888行，888列，而且更是多維的。所以，在這種情況下，如果還是指令執行的公司體制，這個公司很難有活力，而一定要變成教練、運動員的這種體制，讓每一個獨立的部門獨立的去發展它的使命，而我們來承擔一種領導者的角色。
在拉卡拉我跟大家講，我認為領導者有三件事。第一，定方向。第二，當後援。第三，做協調。平級之間協調不了的事你去協調，我們就去幹這三件事，剩下所有事情都是下一級組織的事，而這樣就做到了公司越大，我往後退的越久，所以這個是我們的第一個體會。
第二點體會，就是如何讓這個企業有活力，我認為文化很重要，企業文化特別重要。你這個企業你的核心價值觀，包括你的方法論，以及所有的組織企業文化之間的模組，企業文化非常非常重要。那麼，核心是什麼？核心就是企業的個性領導者有沒有主人感。
當然，你的文化要有核心價值觀，企業的規章制度很難把方方面面涉及到，需要文化裡面凝聚的核心價值。我認為最重要的是我們選擇了各級幹部，尤其是越高級的幹部是不是有主人感，如果都是這樣的人，並且我們的企業文化本身的實質也是這種創業團隊的企業文化。因為我們不可能對每件事都做出具體分析，所以我們只能看個性的管理，而個性的管理者其實是他的態度，這個態度的背後就是企業文化。所以，在這一點上，我認為也是非常重要的。
假設開始一個新的創業，在企業文化這方面，我想我會更加堅定的在公司一開始創立的時候就確定企業文化，在軍規中我講到一個公司的創辦是兩個層面，實體層面的創辦我們都會，註冊下來，建立組織結構，招人。但是，還有一個精神層面的創立，就是為這個企業確立它的文化，這個很多創業者往往忽略。很多人認為企業大了才去做文化，我認為文化應該一開始去做。我還會更加堅定去做大企業文化，企業文化分廣義和狹義，狹義的企業文化我們講願景、使命、價值觀。在拉卡拉我們推行的是廣義的企業文化，拉卡拉的企業文化有五個板塊，除了核心價值觀作為第一板塊之外，我們還有十二條令，就是規定了十二條紀律。第三個板塊是方法論，拉卡拉的方法論是管事的方法。第四個板塊是我們的執行四部法，是管人的方法。第五個板塊是我們的管理三要素，我認為對初創企業非常有效。說到極端，我們可以把所有的規章制度全部拋棄，我們只要這五個板塊，拉卡拉如果按照這五個板塊去做，這個公司依然是有效率，有活力的企業。
第三，我認為是戰略。換句話講，我認為更多的在於企業最高負責人。尤其是對於初創公司來講，一把手非常的重要，一把手和團隊什麼關係呢？一個強的一把手，配上一個強的團隊，就是1+1>2，一個弱的一把手配上一個弱的團隊，1+1
當然，在我們拉卡拉執行過程中，我們集中講戰略四個方面，目標、打法、資源和激勵，一把手能不能設計一個正確的目標，能不能設計出一套正確的路徑，能不能籌措到足夠的資源支撐這個目標和路徑，我們有一套足夠的激勵體系，我們認為戰略的四大要點，當然理論上戰略是非常複雜的東西，但是我們在實操裡邊就簡化為這四點，這四點所組成的戰略我認為是這個組織有沒有活力非常強的東西。我認為解決體制的問題，解決企業文化的問題，解決戰略正確性的問題，會有助於我們去讓我們的組織，我們的企業做成一個有活力的企業，或者說如果我們企業經過十多年的發展已經有點老化了，我們需要重新啟動它，從這四個點去著想，也是有助於我們去思考。
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