沃爾瑪多年來的表現說明， 這家公司真正瞭解顧客的需要。 通過複雜的用戶分析， 沃爾瑪憑藉所得的資料和對供應商不留情面的施壓， 成為零售業巨頭， 並確保銷售的產品幾乎都是市場最低價。
互聯網時代到來後， 一夜之間湧現出很多競爭對手， 他們懂得如何像沃爾瑪一樣進行資料追蹤和預測。 亞馬遜等電子商務企業的迅速崛起不禁讓人質疑， 像沃爾瑪這樣一家僅在美國就有4600家店鋪的傳統實體企業， 能否在這個時代依然存活並繼續發展？
沃爾瑪的銷售增長陷入停滯後， 董事會於2014年任命董明倫（Doug McMillon）為CEO。
50歲的董明倫欣然接受了挑戰。 他富有朝氣， 言談溫柔， 不遺餘力地在沃爾瑪推進改革， 同時表現出對傳統的尊重。
董明倫一生都在沃爾瑪效力， 第一份工作是在俄克拉河馬州塔爾薩的一家沃爾瑪超市擔任卡車裝卸工。 之後穩步晉升， 先是山姆會員倉儲式商店的主管， 後是沃爾瑪國際運營部主管。 現在， 他的主要任務是帶領這家美國最大的企業進行變革。
在沃爾瑪位於阿肯色州西北角的本頓維爾市總部辦公室， 董明倫接受了《哈佛商業評論》的採訪。 這間辦公室也是公司的傳奇創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）白手起家的地方。
沃爾瑪CEO 董明倫（Doug McMillon）
HBR:你在擔任CEO之後， 最重要的工作是什麼？
董明倫：沃爾瑪已經運營了50多年了， 這家公司的存在有其意義。
HBR:這種變革是否主要是指開展線上業務？
董明倫：電子商務和數位業務肯定是我們工作的重點， 但還有很多其他必要的事情要做：比如， 目前沃爾瑪在28個全球市場的地理定位是否正確？從文化角度講， 我們在做法上能否應對未來？在傳統實體經營的環境下， 沃爾瑪須做哪些改變？
HBR:你是否確定沃爾瑪的實體店鋪在未來仍然會存在？
董明倫：我們的目標是服務未來的顧客。 為此， 沃爾瑪要打造功能強大的電子商務，
HBR:是否因為沃爾瑪現在已經有了數千家店鋪， 所以需要通過調整戰略適應這一現實？還是你非常自信這種整合是最佳方法？
董明倫：現實是， 顧客什麼都想要。 他們想要在網上流覽上億產品， 並找到自己所需要的， 還有很多人想到實體店鋪體驗愉快的購物過程。
HBR:沃爾瑪一直以低價作為競爭戰略。 但是， 網購的便捷性是否會變得比價格更關鍵？
董明倫：對沃爾瑪的顧客來說， 低價是標配。 顧客幾乎視其為理所當然。 但是， 他們還想節省時間， 而且省時的重要性在不斷增加。
HBR:沃爾瑪進入電子商務時間較晚。 為什麼拖了這麼久？是否因為舊模式利潤很高， 變革缺乏迫切性？
董明倫：我們的確希望當時能更早開始積極地變革。 從某種程度上講， 我們經歷了克萊頓·克裡斯坦森所說的“創新者的窘境”。 我們也聘請了（電商相關）人才， 進行了投資， 但一直有點不慌不忙， 並沒有大刀闊斧地積極應對， 讓電子商務成為我們必須做好的業務。 部分原因是我們已經有一鳥在手。 我們當時覺得如果沃爾瑪繼續開超級購物中心， 運營會很不錯。 因為美國的路面交通數量仍然在不斷增加。 但對我們來說， 數位化轉型的作用並不僅僅是為了服務一線客戶，其意義超過了電商層面。我們要在所有的部門和崗位上推行數位化，讓沃爾瑪變得更迅捷和高效。現在公司仍然有太多書面流程。
HBR:沃爾瑪一直是分析法和顧客洞察領域的領導者。但在大資料時代，這種洞察對零售商來說幾乎是入門門檻。你們將如何保持競爭優勢？
董明倫：難的是如何讓大家採用正確的方式協同合作。我們在矽谷有個很大的團隊。在本頓維爾和印度各有一個龐大的技術團隊。在新澤西有jet.com的辦公室。我們該如何設計公司，創造出顧客想要的無縫體驗？什麼時候該協同合作？什麼時候該獨立？誰負責什麼？（這些才是挑戰。）
HBR:當公司注意力和資源都流向新的數字業務後，你如何確保核心業務的領導者仍然保持工作動力？
董明倫：那些負責傳統業務的管理者也必須數位化。我們不能讓一部分人活在昨天，另一部分活在明天。考慮到慣性，相比其他公司，沃爾瑪更須面向未來的員工。我們試圖讓很多員工改變既有習慣。
HBR:你如何在公司上下傳達這種緊迫感？
董明倫：我們一直在不斷進行教育。制定目標、和團隊及個人面對面溝通。我們讓大家閱讀文章，其中也包括《哈佛商業評論》的文章。員工的學習管道很多。一些人更喜歡案例教學，另一些則比較認可概念性的東西。
HBR:沃爾瑪要面對更低價格和更高品質的競爭，還有亞馬遜這樣的電商零售巨頭。對你來說，在這樣的環境中獲勝意味著什麼？
董明倫：我們儘量把焦點放在顧客而非競爭上。當然，在視線範圍內總有競爭對手，沃爾瑪也會向它們學習。我們會聘請數字領域的優秀人才，也進行了很多並購，未來還會有更多並購。我們對待合作的態度也比以前開放了，沒必要什麼都靠自己完成。
HBR:談談亞馬遜吧。沃爾瑪準備怎麼和它一爭高下？
董明倫：我想通過幾件事來回答這個問題。剛接任CEO的時候，我給高管團隊發了一本書《一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代》（The Everything Store，此書是布拉德·斯通（Brad Stone）對亞馬遜的深度觀察），並要求大家讀懂其中的內容，我們會在會議中討論。
而這本書的理念其實是1908年西爾斯·羅巴克的商品目錄的翻版。目錄分類包括：床、盤子、鋼琴、食物、壁爐、散彈槍、新娘帽子等等。換言之，廣泛分類早在1908年就存在了。
那時人們通過新建的鐵路系統發送快遞。當時這家創新公司名叫西爾斯（Sears），創始人羅巴克想採用目錄零售結合店鋪的形式，為顧客提供物美價廉的分類產品和服務。店鋪距離顧客很近，人們可以立刻收到想要的產品——大家都喜歡立刻滿足自己的需要。
HBR:你認為沃爾瑪版本的二元模式能打敗亞馬遜嗎？
董明倫：作為一家零售商，我們在觀察亞馬遜時深感樂趣。它們的網站很酷，打造出一個創新的市場：顧客既可以節省時間，又能享受流覽大量產品的樂趣。那我們該如何在保持既有業務的同時，開發出這些功能呢？沃爾瑪的目標是:複製應該複製的，發明應該發明的，最終在不改變本質的情況下，通過改變行事方式獲得勝利。過去幾年裡，我們不斷自省，感到沃爾瑪的目標，價值和文化是經得住時間考驗的。歷史上多數零售商都沒能在顛覆性變革中存活下來，但是我們有信心，沃爾瑪可以。
HBR:數位化變革到目前為止進行得如何？最大的挑戰是什麼？
董明倫：速度。和其他大部分電商相比，沃爾瑪的電商業務算不錯的。在2016年財年，我們的全球電商銷售額增加了12%左右，達到137億美元。但是和業內領導者相比，我們還遠沒有達到應有的水準。除了電商這個方面，我們還需要推動很多數位化變革。現在思路是正確的，公司一直在進步但是速度還不行，對此我感到很挫敗。
HBR:收購Jet.com的終極價值是什麼？為什麼要花30億美元購買Jet.com，而不在公司內部打造這樣的平臺？
董明倫：沒有收購之前，我們正在逐步完善walmart.com，但是還不夠。Jet的CEO馬克·洛爾（Marc Lore）等人所打造的透明顧客體驗非常吸引人。Jet設計的“智慧購物籃”，可以讓顧客根據支付方式的不同——用借記卡而非信用卡，放棄退貨權利等，獲得不同定價。Jet對我們而言，是一個強大的技術平臺，團隊文化也符合沃爾瑪對世界的認知。
HBR:目標是將兩個平臺和品牌整合在一起嗎？
董明倫：我們會在後臺共用很多內容，最終整合為一個共同的技術平臺和倉儲配送業務，但是會將兩個品牌作為兩個實體分別運營。
HBR:為什麼要將品牌分開？
董明倫：Jet吸引的客戶和沃爾瑪相比，更偏向都市化，收入更高，多是千禧一代。而且它的一些合作品牌也許並不希望通過沃爾瑪進行銷售。
HBR:來說說你作為CEO的角色吧，你最需要關注的是什麼？
董明倫：我已經在公司工作很長時間了，所以對我來說，培養一種旁觀者視角非常重要。如果我對公司過去做的事太留戀，有意識或下意識地試圖過度保護它們，就會讓公司裹足不前。所以我在公司外花了大量時間，學習其他CEO的做法。當然，我仍然會去店鋪和會員店巡視。我還經常去矽谷，和一些時有合作的初創公司以及大公司的人見面。
我會向他們提問，學習什麼是數位化；也會通過環遊世界，學習什麼是全球化。然後我會利用所學，制定出合適的戰略，並用適當的偏執來加速沃爾瑪變革。我嘗試將沃爾瑪視為一個剛起步的新公司，綜合其他人的視角、智慧和經驗來引領它的發展。
HBR:怎麼判斷自己走在正確的路上？
董明倫：首先，我並不是只靠自己在做這件事。當然變革肯定伴隨風險，也許會失敗。但是我寧可放手一搏，嘗試更接近未來。這樣沃爾瑪在50年後仍然會存在，而不是抱著舊體制得過且過。
HBR:對其他經歷顛覆性變革的公司主管，你有何建議？
董明倫：做回學生，在你身邊聚集一群“懂行”的人。管理層和董事會中都要有數字原住民。沃爾瑪董事會有像（Instagram的聯合創始人兼CEO）凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）和（雅虎CEO）梅麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）這樣的人。
HBR:沃爾瑪是否也在試驗語音辨識平臺、AR和VR技術？
董明倫：有一些在進行中的實驗，但我們在這些領域有些落後。虛擬實境將來肯定會實現。機器學習則正在發生。我們不能在這些方面落後太多。沃爾瑪需要在某些領域，培養起自己的技術團隊，另一些則可以通過合作完成。
HBR:你是否感到過變革節奏失控？
董明倫：很久以前，像沃爾瑪這樣的公司可能會制定年度或者季度大戰略。但現在的戰略是按天算的。我偶爾會和寶潔公司前CEO雷富禮（A.G. Lafley）聊天，不久前我們還笑談，現在已經須按小時制定戰略了。作為CEO，腦子裡要有關於戰略的框架，但現在戰略思維的流動性更強了。
HBR:聽上去很困難。
董明倫：對團隊來說可能會感到挫敗。最好不要讓團隊成員感到大家瞄準的靶子每天都在不斷移動。在CEO學習的過程中，要謹慎考慮如何和其他人分享所得，在面對公司大多數人時，怎樣做到深思熟慮。但是無論喜歡與否，戰略週期比以前要短得多。
HBR:來說說全球市場吧。未來，沃爾瑪主要的增長更可能來自美國還是海外地區？
董明倫：我們過去有過海外收入比例的增長目標。但因為美國仍然有增長機會，最近我們對這些談得不多。雖然如此，我們在很多地區都能獲得增長。中國市場自成一派；印度市場很重要，需要進一步瞭解；撒哈拉以南非洲地區令我們興奮。我們在加拿大和英國都有業務部門，這兩個地方和美國很像，團隊能力強大。還有覆蓋墨西哥和5個中美洲國家的Walmex，對我們來說這個業務分支非常重要。
HBR:在平衡全球規模優勢和本土市場差異化方面，你有何見解？
董明倫：我們的原則是先面向本土市場，然後再尋求規模化協同效益。速度勝過規模。我們幾乎所有的市場，銷售的商品多數來自當地供應商。
對於生鮮食物和罐裝食品來說，運輸距離不能太遠。在全球化方面，一般商品和服裝類涉及得更多。這些領域我們會通力合作。
HBR:你是否擔心，鑒於目前全球的政治局勢，我們也許會進入到一個去全球化的階段？
董明倫：世界是一個全球化市場。你可以選擇較少參與其中，但是其他國家仍然會繼續貿易往來。多年的資料告訴我們，貿易對美國有利——無論從GDP增長、為民眾省錢、還是大家過上想要的生活等方面來看都是這樣。我們支持貿易，但也意識到對不參與全球貿易的國家來說，它也有負面影響。
HBR:如果美國和中國最終陷入貿易戰，對沃爾瑪來說意味著什麼？
董明倫：這個問題有很多維度。美國人是否想要美國的製造業不斷發展並獲得成功？是的。我們是不是想要增加出口？是的。我們是否想用更低價格買到類似自行車這樣的商品？是的。所以，兩國政府領導需要想辦法解決這種緊張關係，企業之間也是一樣。在沃爾瑪我們會積極參與這些話題討論，確保員工隨時瞭解情況。
HBR:10年後，沃爾瑪的體驗會是什麼樣？
董明倫：一種由數位化和實體店鋪共同打造的無縫體驗，其中還會加入可持續的元素。我們的人工智慧和物流手段會確保顧客的冰箱或者食物儲藏室裡，總是不缺日常貨品的供應。無論在網上還是店鋪，對顧客想探索的商品，我們會打造出合適的購物環境，讓顧客有機會嘗試可能初次接觸的商品。
HBR:對你這種追求長期回報的舉措，沃爾瑪的股東會有耐心等待嗎？
董明倫：沃爾瑪是半個家族企業，這點對我們很有利。在某些情況下，這讓我們更容易採取較為平衡的手段。董事會和沃爾頓家族既關注短期結果，也關心長期結果。但比這些更重要的是，他們希望沃爾瑪能成為一家運營良好的優質企業，並對世界產生積極影響。在這種環境下，我的管理層團隊和我本人能夠平衡短期和長期思維。對此我深表感激。
殷阿笛（Adi Ignatius）| 文
殷阿笛（Adi Ignatius）為《哈佛商業評論》英文版總編輯。
牛文靜 | 譯 王晨 | 校 李全偉 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2017年3月《對話沃爾瑪CEO董明倫 “我們需要面向未來的人才”》（“WE NEED PEOPLE TO LEAN INTO THE FUTURE”）。
《哈佛商業評論·CEO有話說》
編輯|馬雪梅xuemeima@hbrchina.org
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數位化轉型的作用並不僅僅是為了服務一線客戶，其意義超過了電商層面。我們要在所有的部門和崗位上推行數位化，讓沃爾瑪變得更迅捷和高效。現在公司仍然有太多書面流程。HBR:沃爾瑪一直是分析法和顧客洞察領域的領導者。但在大資料時代，這種洞察對零售商來說幾乎是入門門檻。你們將如何保持競爭優勢？
董明倫：難的是如何讓大家採用正確的方式協同合作。我們在矽谷有個很大的團隊。在本頓維爾和印度各有一個龐大的技術團隊。在新澤西有jet.com的辦公室。我們該如何設計公司，創造出顧客想要的無縫體驗？什麼時候該協同合作？什麼時候該獨立？誰負責什麼？（這些才是挑戰。）
HBR:當公司注意力和資源都流向新的數字業務後，你如何確保核心業務的領導者仍然保持工作動力？
董明倫：那些負責傳統業務的管理者也必須數位化。我們不能讓一部分人活在昨天，另一部分活在明天。考慮到慣性，相比其他公司，沃爾瑪更須面向未來的員工。我們試圖讓很多員工改變既有習慣。
HBR:你如何在公司上下傳達這種緊迫感？
董明倫：我們一直在不斷進行教育。制定目標、和團隊及個人面對面溝通。我們讓大家閱讀文章，其中也包括《哈佛商業評論》的文章。員工的學習管道很多。一些人更喜歡案例教學，另一些則比較認可概念性的東西。
HBR:沃爾瑪要面對更低價格和更高品質的競爭，還有亞馬遜這樣的電商零售巨頭。對你來說，在這樣的環境中獲勝意味著什麼？
董明倫：我們儘量把焦點放在顧客而非競爭上。當然，在視線範圍內總有競爭對手，沃爾瑪也會向它們學習。我們會聘請數字領域的優秀人才，也進行了很多並購，未來還會有更多並購。我們對待合作的態度也比以前開放了，沒必要什麼都靠自己完成。
HBR:談談亞馬遜吧。沃爾瑪準備怎麼和它一爭高下？
董明倫：我想通過幾件事來回答這個問題。剛接任CEO的時候，我給高管團隊發了一本書《一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代》（The Everything Store，此書是布拉德·斯通（Brad Stone）對亞馬遜的深度觀察），並要求大家讀懂其中的內容，我們會在會議中討論。
而這本書的理念其實是1908年西爾斯·羅巴克的商品目錄的翻版。目錄分類包括：床、盤子、鋼琴、食物、壁爐、散彈槍、新娘帽子等等。換言之，廣泛分類早在1908年就存在了。
那時人們通過新建的鐵路系統發送快遞。當時這家創新公司名叫西爾斯（Sears），創始人羅巴克想採用目錄零售結合店鋪的形式，為顧客提供物美價廉的分類產品和服務。店鋪距離顧客很近，人們可以立刻收到想要的產品——大家都喜歡立刻滿足自己的需要。
HBR:你認為沃爾瑪版本的二元模式能打敗亞馬遜嗎？
董明倫：作為一家零售商，我們在觀察亞馬遜時深感樂趣。它們的網站很酷，打造出一個創新的市場：顧客既可以節省時間，又能享受流覽大量產品的樂趣。那我們該如何在保持既有業務的同時，開發出這些功能呢？沃爾瑪的目標是:複製應該複製的，發明應該發明的，最終在不改變本質的情況下，通過改變行事方式獲得勝利。過去幾年裡，我們不斷自省，感到沃爾瑪的目標，價值和文化是經得住時間考驗的。歷史上多數零售商都沒能在顛覆性變革中存活下來，但是我們有信心，沃爾瑪可以。
HBR:數位化變革到目前為止進行得如何？最大的挑戰是什麼？
董明倫：速度。和其他大部分電商相比，沃爾瑪的電商業務算不錯的。在2016年財年，我們的全球電商銷售額增加了12%左右，達到137億美元。但是和業內領導者相比，我們還遠沒有達到應有的水準。除了電商這個方面，我們還需要推動很多數位化變革。現在思路是正確的，公司一直在進步但是速度還不行，對此我感到很挫敗。
HBR:收購Jet.com的終極價值是什麼？為什麼要花30億美元購買Jet.com，而不在公司內部打造這樣的平臺？
董明倫：沒有收購之前，我們正在逐步完善walmart.com，但是還不夠。Jet的CEO馬克·洛爾（Marc Lore）等人所打造的透明顧客體驗非常吸引人。Jet設計的“智慧購物籃”，可以讓顧客根據支付方式的不同——用借記卡而非信用卡，放棄退貨權利等，獲得不同定價。Jet對我們而言，是一個強大的技術平臺，團隊文化也符合沃爾瑪對世界的認知。
HBR:目標是將兩個平臺和品牌整合在一起嗎？
董明倫：我們會在後臺共用很多內容，最終整合為一個共同的技術平臺和倉儲配送業務，但是會將兩個品牌作為兩個實體分別運營。
HBR:為什麼要將品牌分開？
董明倫：Jet吸引的客戶和沃爾瑪相比，更偏向都市化，收入更高，多是千禧一代。而且它的一些合作品牌也許並不希望通過沃爾瑪進行銷售。
HBR:來說說你作為CEO的角色吧，你最需要關注的是什麼？
董明倫：我已經在公司工作很長時間了，所以對我來說，培養一種旁觀者視角非常重要。如果我對公司過去做的事太留戀，有意識或下意識地試圖過度保護它們，就會讓公司裹足不前。所以我在公司外花了大量時間，學習其他CEO的做法。當然，我仍然會去店鋪和會員店巡視。我還經常去矽谷，和一些時有合作的初創公司以及大公司的人見面。
我會向他們提問，學習什麼是數位化；也會通過環遊世界，學習什麼是全球化。然後我會利用所學，制定出合適的戰略，並用適當的偏執來加速沃爾瑪變革。我嘗試將沃爾瑪視為一個剛起步的新公司，綜合其他人的視角、智慧和經驗來引領它的發展。
HBR:怎麼判斷自己走在正確的路上？
董明倫：首先，我並不是只靠自己在做這件事。當然變革肯定伴隨風險，也許會失敗。但是我寧可放手一搏，嘗試更接近未來。這樣沃爾瑪在50年後仍然會存在，而不是抱著舊體制得過且過。
HBR:對其他經歷顛覆性變革的公司主管，你有何建議？
董明倫：做回學生，在你身邊聚集一群“懂行”的人。管理層和董事會中都要有數字原住民。沃爾瑪董事會有像（Instagram的聯合創始人兼CEO）凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）和（雅虎CEO）梅麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）這樣的人。
HBR:沃爾瑪是否也在試驗語音辨識平臺、AR和VR技術？
董明倫：有一些在進行中的實驗，但我們在這些領域有些落後。虛擬實境將來肯定會實現。機器學習則正在發生。我們不能在這些方面落後太多。沃爾瑪需要在某些領域，培養起自己的技術團隊，另一些則可以通過合作完成。
HBR:你是否感到過變革節奏失控？
董明倫：很久以前，像沃爾瑪這樣的公司可能會制定年度或者季度大戰略。但現在的戰略是按天算的。我偶爾會和寶潔公司前CEO雷富禮（A.G. Lafley）聊天，不久前我們還笑談，現在已經須按小時制定戰略了。作為CEO，腦子裡要有關於戰略的框架，但現在戰略思維的流動性更強了。
HBR:聽上去很困難。
董明倫：對團隊來說可能會感到挫敗。最好不要讓團隊成員感到大家瞄準的靶子每天都在不斷移動。在CEO學習的過程中，要謹慎考慮如何和其他人分享所得，在面對公司大多數人時，怎樣做到深思熟慮。但是無論喜歡與否，戰略週期比以前要短得多。
HBR:來說說全球市場吧。未來，沃爾瑪主要的增長更可能來自美國還是海外地區？
董明倫：我們過去有過海外收入比例的增長目標。但因為美國仍然有增長機會，最近我們對這些談得不多。雖然如此，我們在很多地區都能獲得增長。中國市場自成一派；印度市場很重要，需要進一步瞭解；撒哈拉以南非洲地區令我們興奮。我們在加拿大和英國都有業務部門，這兩個地方和美國很像，團隊能力強大。還有覆蓋墨西哥和5個中美洲國家的Walmex，對我們來說這個業務分支非常重要。
HBR:在平衡全球規模優勢和本土市場差異化方面，你有何見解？
董明倫：我們的原則是先面向本土市場，然後再尋求規模化協同效益。速度勝過規模。我們幾乎所有的市場，銷售的商品多數來自當地供應商。
對於生鮮食物和罐裝食品來說，運輸距離不能太遠。在全球化方面，一般商品和服裝類涉及得更多。這些領域我們會通力合作。
HBR:你是否擔心，鑒於目前全球的政治局勢，我們也許會進入到一個去全球化的階段？
董明倫：世界是一個全球化市場。你可以選擇較少參與其中，但是其他國家仍然會繼續貿易往來。多年的資料告訴我們，貿易對美國有利——無論從GDP增長、為民眾省錢、還是大家過上想要的生活等方面來看都是這樣。我們支持貿易，但也意識到對不參與全球貿易的國家來說，它也有負面影響。
HBR:如果美國和中國最終陷入貿易戰，對沃爾瑪來說意味著什麼？
董明倫：這個問題有很多維度。美國人是否想要美國的製造業不斷發展並獲得成功？是的。我們是不是想要增加出口？是的。我們是否想用更低價格買到類似自行車這樣的商品？是的。所以，兩國政府領導需要想辦法解決這種緊張關係，企業之間也是一樣。在沃爾瑪我們會積極參與這些話題討論，確保員工隨時瞭解情況。
HBR:10年後，沃爾瑪的體驗會是什麼樣？
董明倫：一種由數位化和實體店鋪共同打造的無縫體驗，其中還會加入可持續的元素。我們的人工智慧和物流手段會確保顧客的冰箱或者食物儲藏室裡，總是不缺日常貨品的供應。無論在網上還是店鋪，對顧客想探索的商品，我們會打造出合適的購物環境，讓顧客有機會嘗試可能初次接觸的商品。
HBR:對你這種追求長期回報的舉措，沃爾瑪的股東會有耐心等待嗎？
董明倫：沃爾瑪是半個家族企業，這點對我們很有利。在某些情況下，這讓我們更容易採取較為平衡的手段。董事會和沃爾頓家族既關注短期結果，也關心長期結果。但比這些更重要的是，他們希望沃爾瑪能成為一家運營良好的優質企業，並對世界產生積極影響。在這種環境下，我的管理層團隊和我本人能夠平衡短期和長期思維。對此我深表感激。
殷阿笛（Adi Ignatius）| 文
殷阿笛（Adi Ignatius）為《哈佛商業評論》英文版總編輯。
牛文靜 | 譯 王晨 | 校 李全偉 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2017年3月《對話沃爾瑪CEO董明倫 “我們需要面向未來的人才”》（“WE NEED PEOPLE TO LEAN INTO THE FUTURE”）。
《哈佛商業評論·CEO有話說》
編輯|馬雪梅xuemeima@hbrchina.org
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