如果要給徐威特貼上幾個標籤， “黑框眼鏡”、“理智”大概最能概括他的表像和裡子。
火辣健身創始人徐威特。
在成為健身App火辣健身創始人之前，
4月25日， 在懶熊體育千人社群公開課上， 徐威特從自己最初的創業故事開始， 講述了這家4000萬+用戶的公司過去做了什麼、現在在做什麼、將來打算怎麼做等問題。
以下為課程分享節選
創業：按投資邏輯選方向
2012—2017年的時候， 我感覺體育這塊起來了， 但主要是跑步， 當時已經有咕咚、悅跑圈這些比較好的產品存在了， 所以沒有選擇跑步類的產品。
在選擇創業方向上， 其實我們是按照投資的思路在選擇，
我們覺得這個方向可能最好的地方是：第一， 國家是絕對支持的；第二， 有巨大的成長空間；第三， 不會有政策的門檻， 不會突然讓你不能做；第四， 市場化程度非常高， 可能市場化了95%以上；第五， 這個行業資訊化的普及程度比較低；第六， 我們剛好處在消費的分水嶺上， 沒有理由不去做健身。
我們剛開始創業走了很多彎路， 但我們也比較謹慎， 因為看過很多創業公司實際做的事情比較理想化， 所以選擇了目前看來成功率比較高的方向——線上健身教學， 而且更偏內容方向和課程體系的線上健身。 我們一開始就拉到了阿米巴的投資，
2015年—2016年期間， 市場和資本情況的變化很大。 2014年底我們就覺得流量紅利已經見頂， 可能會馬上往下掉， 而且可能是斷崖式的下降。 從2014年初到2015年底這段時間， 流量的上漲程度非常非常高， 大家會覺得流量變得很貴， 這是由兩方面造成的：一方面， 2014年有很多公司趁著資本熱潮拿到很多錢， 推高了流量的價格；另一方面， 在2015年—2016年， 大平臺基本上把流量壟斷了， 能找到的一些推廣管道基本上也變得流量集中化。
在這個情況下我們來思考創業的本質， 其實就不應該做流量的搬運工， 因為之前的很多創業是吃了流量的紅利， 加上產品有一些優勢， 可能不知不覺就做上來， 但如果沒有流量紅利， 創業的危險係數就會高很多。 我覺得之前的專案在這個情況下至少有70%可能會死掉， 所以不得不拋棄“流量打法”， 即不停推廣、把流量彙集到自己的平臺上來， 最後才變現的做法， 這套賬一算其實並不划算。
我們發現， 做一個體育用品， 從線下開始做的成本最低， 從淘寶開始做成本第二高， 自己做互聯網品牌的成本最高而轉化率比較低。 這個可能跟流量的狀態有關係， 大量的流量價格變得很貴。 所以當時我們比較謹慎去看待這個事情，
以後， 我們雖然在市場上的融資一輪接著一輪， 但投放是一直持續下降的， 基本上每年的市場投放是上一年的二分之一左右， 更多是偏品牌和內容的建設， 讓它自己去帶流量， 自己去做流量滾動的事情。 所以， 我們的投放效率在2016年初到2017年初會有本質上的變化， 我們自己在後臺資料上也能看到的。
說道創業故事上， 其實我覺得大同小異， 融不到錢、公司資金流出現問題、業務壓力大、團隊出現變化等， 都是比較常見的。 遇到這些問題， 我認為第一是拋棄自己的感情色彩， 第二需要大家更理性地思考問題， 什麼事情都不要用自己的立場去思考，而是站在一個協力廠商的立場去思考問題，更能理解這個事情的本質。
融資：跨界轉型中學到的三點
投資和被投資就是個手心手背的關係。怎麼處理和看待手心手背的關係，完全基於你站在什麼角度去看，特別是要學會用投資人的方法去思考對你的專案的看法，也要從自己的角度思考投資人的利益點在哪裡。
在融資的時候多找一些適合自己的投資方：第一，產業上有資源結合的；第二，價值觀上認同的；第三，大家在對公司管理上，有一定認同度的。
我對投資人的看法基本上就是，要能給他們帶來高額的回報、符合他們的預期、不讓他們虧錢。創始人要有擔當嘛，在一定的時間內要承擔這個責任，哪怕還50年也要把這個錢還清，如果不這麼做可能連還清這個錢的機會都沒有，大家不會給你下一次創業的機會了。
很多時候，我看到許多創業者都在講項目，但對這個項目真正能夠落地、變現的方式都沒有思考清楚，總是趨向兩個方向：第一，高收益，高風險；第二，低收益，安全。
早期大家可以嘗試一些高風險的方向，而晚期特別是B輪、C輪融資的時候，一定要想清楚商業模式：我的利潤、產出從哪裡來？我的市場規模邊界在哪裡？我的企業經營效率在哪裡？所以一味地不掙錢，我認為肯定不是投資人想要的。
我從跨界轉型中學到最重要的三點：
第一、怎麼用投資人的思維去思考你的創業項目，他是怎麼看你的；
第二、投資人的想法、最關心的點在哪裡；
第三、在做創業項目的時候怎麼去做一個相對來說更容易發展的項目，其實這跟能不能拿到融資很有關係，很多好的專案看起來很美好，但是可能因為所在市場的關注度、熱度，市場邊界或者門檻太高，就拿不到投資。
我會辨證地看待拿錢和自己創業的問題，我們公司在很早的時候就有專業的財務機構、專業的CFO做財務規劃和預算控制。我們在A輪的時候就考慮到整個市場的狀況，包括未來人民幣基金可能更趨向於保險、更保守的投資方式，特別是人民幣後期的基金更偏PE的方向，它和美元中後期基金的玩法和思考的方式不一樣，尤其是一些大基金和政府背景的基金。這些整體的想法會對你企業的合規性以及可預期的回報率、商業模式都會有比較高的要求。
管理：在邁入新臺階之前把團隊控制在70-80人之間
火辣的業務比較多元化，我們也投了一些公司，主要出於兩個目的：第一，投資的公司在某些業務能幫到我們；第二，減少火辣的運營成本，讓我們更專注於火辣健身App用戶運營。
現在看來，投資這個事情跟你想辦法去做流量、獲取用戶，收益是差不多的，只不過大家的方式有些不一樣。
對我們來說，用戶的積累主要兩個手段：第一，通過投資的公司來獲取用戶；第二，我們有強大的內容運營團隊、拍攝團隊，有強大創意團隊來做內容。不管是火辣健身的內容還有大家看到的很多其他內容，其實都是火辣團隊在產出，可能不是火辣的名字，但變相地通過其他管道做一些推廣和種子用戶的埋設，包括我們通過跟一些紅人合作，跟明星合作，我們股東黃曉明都有幫我們整體去推用戶，所以對我們來說，獲取用戶的手段更多是偏內容方向。
運營一家公司更多是希望輕量化，我們團隊一直控制在70人—80人之間。我覺得這是一家互聯網公司中等規模的人數，超過這個人數，說明你要邁入一個新的臺階，要不就是有大量的盈利了，要不就是在收入規模上有非常高的區間了，如果沒有做到這個情況的話，純粹去堆人數、擴大公司規模，並不是特別合適。因為你後面面臨的是百人級公司的狀況，甚至超過500人的公司管理的狀況，跟早期是完全不一樣的。我們希望在使用者規模化以及變現的情況下，能夠控制在100人，產出一年大概在2—3億的收入規模，這是我們未來主要的目標。
我們也會在架構上做一些比較靈活的機制，比如說會有一些橫向虛擬的團隊，可能各個部門抽出來做一些橫向的團隊，提高效率，也有一些縱向的團隊，不會超過三個層級。也就是說，從我到員工之間，中間頂多也就兩層，這樣的話用縱向團隊梳理業務下的部門架構，用橫向團隊把各個部門粘合在一起，去提高運營效率。其實我們的員工都是比較多面手的，這也是我比較欣賞的運營方式，我喜歡小而美的團隊，然後比較高的單位產出。
運營上我們投了比較多的精力，包括去做火辣健身的跑團、測試團隊，我們有上千人的測試團隊，包括做火辣健身小眾的社團，在內容方面也邀請各個大咖做採訪，包括我們自己做一些細節化的、跟品牌互動的活動，這都有助於我們跟用戶產生牢固的關係。
問答節選
1.火辣現在用戶量級已經達到了4000多萬，很多說法是互聯網進入後流量時代，火辣怎麼做新一輪的用戶拉新？
後流量時代，我覺得線上、線下流量這個價格已經差不多了，可能線下還更便宜一點，線上基本上據我們瞭解，在手機預裝一個產品，裝一次就15000元，這個成本非常高了，而且還要看你這個產品能不能預裝。
關於線上買流量，我覺得有兩個方面：
第一，如果你要買，就要想清楚怎麼賣出去，能獲得什麼樣的收益？手裡的資金能不能撐到你買到足夠大的規模融到下一輪。如果不符合這幾個條件，就別買了。因為任何一個在帳目上算不過來的生意，一定是虧本的。
第二，線上買流量很貴，而且它的逃逸性很高。什麼是逃逸性？就是買來以後可能當時的資料很好，但哪怕是很好的產品，也會出現使用者品質的大量下跌，我們在這一塊的策略是大量的做內容，求精不求量吧。所以我們用戶增長到3000萬至4000萬的時間花了差不多有小半年，增長並不是特別快，因為喜歡我們的用戶基本上是比較精准的使用者，就喜歡我們內容，我們只拉這種特定屬性的使用者。而且，我們不願意花錢，只會鼓勵他去分享以拉來更多的用戶，所以我們拉新的流量成本非常低，基本上是靠用戶的主動需求，然後這樣的用戶進來以後，我們基本上不會丟掉。
另外，我們去年做的一些綜藝節目跟很多品牌互動，都有內容型的流量進來。去年我們跟杜海濤合作的“香蕉打卡”，今年也會繼續合作。我們希望通過內容型的流量至少做到1:1的產出，投入1塊錢得1個用戶，這是我們一個比較理想的狀態，如果超過這個價格的話，5塊錢1個用戶是我們接受的上限。
還有就是線上下做流量，這可能需要經營地比較長久，去跟大量賽事IP合作。我們也簽了很多IP，會在下半年推出，包括今年會有一些跑步、搏擊類的賽事，我們會去做一些內容上的深度合作，而不是引流的狀態。
所以，後流量時代更多靠內容、運營手段，而不是買買買，因為買用戶這個成本已經不划算了。
2.不同於互聯網行業做好使用者和服務後再做變現，體育行業的這套法則似乎並不那麼順暢，很多體育公司都出現了變現難的問題，火辣作為互聯網背景的公司，在變現上也有所嘗試，能不能向大家分享下互聯網背景公司怎麼及時作出調整？
多向傳統行業學，採用一些成熟的手段，不要想當然去做一些嘗試。我們在變現上更多是靠互動行銷，包括廣告、線上線下活動這一塊，這些都是從傳統公司學來的，走一些走過的路，先把這個收入情況穩定下來。所以，我們作為互聯網背景的公司現在更多向傳統行銷公司在學行銷。
當然，這也是我們在面臨整個資本環境的一個問題，我覺得賬上沒有超過10個月的資金我就沒有安全感。我們提早從去年就開始變現，確實也是這個變現救了我們，不至於在後面的融資裡面太過於被動。
最後，在變現方面，我覺得最重要的是先從最基礎的、最能夠去變現的方式來，然後順應市場潮流，跟市場做一些妥協吧。
懶熊體育作者——趙劍緣
什麼事情都不要用自己的立場去思考，而是站在一個協力廠商的立場去思考問題，更能理解這個事情的本質。融資：跨界轉型中學到的三點
投資和被投資就是個手心手背的關係。怎麼處理和看待手心手背的關係，完全基於你站在什麼角度去看，特別是要學會用投資人的方法去思考對你的專案的看法，也要從自己的角度思考投資人的利益點在哪裡。
在融資的時候多找一些適合自己的投資方：第一，產業上有資源結合的；第二，價值觀上認同的；第三，大家在對公司管理上，有一定認同度的。
我對投資人的看法基本上就是，要能給他們帶來高額的回報、符合他們的預期、不讓他們虧錢。創始人要有擔當嘛，在一定的時間內要承擔這個責任，哪怕還50年也要把這個錢還清，如果不這麼做可能連還清這個錢的機會都沒有，大家不會給你下一次創業的機會了。
很多時候，我看到許多創業者都在講項目，但對這個項目真正能夠落地、變現的方式都沒有思考清楚，總是趨向兩個方向：第一，高收益，高風險；第二，低收益，安全。
早期大家可以嘗試一些高風險的方向，而晚期特別是B輪、C輪融資的時候，一定要想清楚商業模式：我的利潤、產出從哪裡來？我的市場規模邊界在哪裡？我的企業經營效率在哪裡？所以一味地不掙錢，我認為肯定不是投資人想要的。
我從跨界轉型中學到最重要的三點：
第一、怎麼用投資人的思維去思考你的創業項目，他是怎麼看你的；
第二、投資人的想法、最關心的點在哪裡；
第三、在做創業項目的時候怎麼去做一個相對來說更容易發展的項目，其實這跟能不能拿到融資很有關係，很多好的專案看起來很美好，但是可能因為所在市場的關注度、熱度，市場邊界或者門檻太高，就拿不到投資。
我會辨證地看待拿錢和自己創業的問題，我們公司在很早的時候就有專業的財務機構、專業的CFO做財務規劃和預算控制。我們在A輪的時候就考慮到整個市場的狀況，包括未來人民幣基金可能更趨向於保險、更保守的投資方式，特別是人民幣後期的基金更偏PE的方向，它和美元中後期基金的玩法和思考的方式不一樣，尤其是一些大基金和政府背景的基金。這些整體的想法會對你企業的合規性以及可預期的回報率、商業模式都會有比較高的要求。
管理：在邁入新臺階之前把團隊控制在70-80人之間
火辣的業務比較多元化，我們也投了一些公司，主要出於兩個目的：第一，投資的公司在某些業務能幫到我們；第二，減少火辣的運營成本，讓我們更專注於火辣健身App用戶運營。
現在看來，投資這個事情跟你想辦法去做流量、獲取用戶，收益是差不多的，只不過大家的方式有些不一樣。
對我們來說，用戶的積累主要兩個手段：第一，通過投資的公司來獲取用戶；第二，我們有強大的內容運營團隊、拍攝團隊，有強大創意團隊來做內容。不管是火辣健身的內容還有大家看到的很多其他內容，其實都是火辣團隊在產出，可能不是火辣的名字，但變相地通過其他管道做一些推廣和種子用戶的埋設，包括我們通過跟一些紅人合作，跟明星合作，我們股東黃曉明都有幫我們整體去推用戶，所以對我們來說，獲取用戶的手段更多是偏內容方向。
運營一家公司更多是希望輕量化，我們團隊一直控制在70人—80人之間。我覺得這是一家互聯網公司中等規模的人數，超過這個人數，說明你要邁入一個新的臺階，要不就是有大量的盈利了，要不就是在收入規模上有非常高的區間了，如果沒有做到這個情況的話，純粹去堆人數、擴大公司規模，並不是特別合適。因為你後面面臨的是百人級公司的狀況，甚至超過500人的公司管理的狀況，跟早期是完全不一樣的。我們希望在使用者規模化以及變現的情況下，能夠控制在100人，產出一年大概在2—3億的收入規模，這是我們未來主要的目標。
我們也會在架構上做一些比較靈活的機制，比如說會有一些橫向虛擬的團隊，可能各個部門抽出來做一些橫向的團隊，提高效率，也有一些縱向的團隊，不會超過三個層級。也就是說，從我到員工之間，中間頂多也就兩層，這樣的話用縱向團隊梳理業務下的部門架構，用橫向團隊把各個部門粘合在一起，去提高運營效率。其實我們的員工都是比較多面手的，這也是我比較欣賞的運營方式，我喜歡小而美的團隊，然後比較高的單位產出。
運營上我們投了比較多的精力，包括去做火辣健身的跑團、測試團隊，我們有上千人的測試團隊，包括做火辣健身小眾的社團，在內容方面也邀請各個大咖做採訪，包括我們自己做一些細節化的、跟品牌互動的活動，這都有助於我們跟用戶產生牢固的關係。
問答節選
1.火辣現在用戶量級已經達到了4000多萬，很多說法是互聯網進入後流量時代，火辣怎麼做新一輪的用戶拉新？
後流量時代，我覺得線上、線下流量這個價格已經差不多了，可能線下還更便宜一點，線上基本上據我們瞭解，在手機預裝一個產品，裝一次就15000元，這個成本非常高了，而且還要看你這個產品能不能預裝。
關於線上買流量，我覺得有兩個方面：
第一，如果你要買，就要想清楚怎麼賣出去，能獲得什麼樣的收益？手裡的資金能不能撐到你買到足夠大的規模融到下一輪。如果不符合這幾個條件，就別買了。因為任何一個在帳目上算不過來的生意，一定是虧本的。
第二，線上買流量很貴，而且它的逃逸性很高。什麼是逃逸性？就是買來以後可能當時的資料很好，但哪怕是很好的產品，也會出現使用者品質的大量下跌，我們在這一塊的策略是大量的做內容，求精不求量吧。所以我們用戶增長到3000萬至4000萬的時間花了差不多有小半年，增長並不是特別快，因為喜歡我們的用戶基本上是比較精准的使用者，就喜歡我們內容，我們只拉這種特定屬性的使用者。而且，我們不願意花錢，只會鼓勵他去分享以拉來更多的用戶，所以我們拉新的流量成本非常低，基本上是靠用戶的主動需求，然後這樣的用戶進來以後，我們基本上不會丟掉。
另外，我們去年做的一些綜藝節目跟很多品牌互動，都有內容型的流量進來。去年我們跟杜海濤合作的“香蕉打卡”，今年也會繼續合作。我們希望通過內容型的流量至少做到1:1的產出，投入1塊錢得1個用戶，這是我們一個比較理想的狀態，如果超過這個價格的話，5塊錢1個用戶是我們接受的上限。
還有就是線上下做流量，這可能需要經營地比較長久，去跟大量賽事IP合作。我們也簽了很多IP，會在下半年推出，包括今年會有一些跑步、搏擊類的賽事，我們會去做一些內容上的深度合作，而不是引流的狀態。
所以，後流量時代更多靠內容、運營手段，而不是買買買，因為買用戶這個成本已經不划算了。
2.不同於互聯網行業做好使用者和服務後再做變現，體育行業的這套法則似乎並不那麼順暢，很多體育公司都出現了變現難的問題，火辣作為互聯網背景的公司，在變現上也有所嘗試，能不能向大家分享下互聯網背景公司怎麼及時作出調整？
多向傳統行業學，採用一些成熟的手段，不要想當然去做一些嘗試。我們在變現上更多是靠互動行銷，包括廣告、線上線下活動這一塊，這些都是從傳統公司學來的，走一些走過的路，先把這個收入情況穩定下來。所以，我們作為互聯網背景的公司現在更多向傳統行銷公司在學行銷。
當然，這也是我們在面臨整個資本環境的一個問題，我覺得賬上沒有超過10個月的資金我就沒有安全感。我們提早從去年就開始變現，確實也是這個變現救了我們，不至於在後面的融資裡面太過於被動。
最後，在變現方面，我覺得最重要的是先從最基礎的、最能夠去變現的方式來，然後順應市場潮流，跟市場做一些妥協吧。
懶熊體育作者——趙劍緣