店達
創始人：芮贇
背景：中科院
門派：線上線下融合的新零售服務平臺
投資機構：順為資本、空中網、德同資本、五星資本、合力投資、充澄資本
融資規模：B1輪 8000萬人民幣
芮贇接招
1、在傳統零售店中， 最迫切的痛點是什麼？
2、作為也是一家創業公司如何與供應商議價？
3、最近便利蜂和京東線下店， 您有何看法？
從2015年起，
全球商超紛紛出現關店潮的新聞不絕於耳。
根據新經銷發佈的《2017FMCG B2B行業藍皮報告書》來看，
行業整體的資料增長已經乏力多年，
經銷商面臨著代理品牌越大、規模越大越不賺錢的行業怪現象。
2017年上半年突然紅火起來的新零售逆勢而上， 成為了一股清流。 先是去哪兒原總裁莊辰超控股投資的「便利蜂」在中關村同開五店， 而後京東集團CEO劉強東宣佈未來5年京東要在全國開設超過100萬家便利店……
在「新零售」這個概念逐漸膾炙人口之際， 店達的創始人芮贇已經這條路上耕耘了兩年。
芮贇以往的經歷和零售業八竿子打不著——創業前他曾是中科院博士， 華為公司高級諮詢顧問、合作專家， 在資訊技術領域申請和授權過五十余項發明專利， 並主導或參與制定了資訊領域多個國際國內行業標準。
2014年12月份， 社會消費品零售總額25801億元。 大型百貨、超市行業， 受經營壓力持增加影響， 超市行業迎來了閉店潮。 與此同時， 小型化、便利化店鋪的發展呈現較好態勢。
據商務部典型統計資料顯示， 2014年上半年， 小型業態的便利店企業銷售同比增長13%， 營業面積同比增長6.8%， 兩者均是各個業態中增長最快的。
看到了零售業的前景， 芮贇找來了中科院的同事馮波， 于2014年創立店達， 解決個體便利店採購痛點。
芮贇認為個體便利店供應鏈非常分散， 而且每個廠家品牌商都是有一套自己的分銷管道， 層級非常長， 價格也不透明。 小店需要對接上游四五十個供應商， 收貨理貨很麻煩， 並且經常還會購入一些山寨假貨。
對此芮贇的解決辦法是上線「店達商城」從小店的供應鏈切入， 以直營的方式發展自己的倉庫、采銷、商城、地推， 解決中間層級長、價格不透明、配送沒有標準化方式等傳統供貨模式的問題。
初期為了驗證此模式是否可行， 「博士」出身的芮贇和馮波奔向常州各地推廣市場， 「幾乎前兩百家店的拓展都是我和我們創始團隊一家一家店打下來的。 」其中路途的艱辛並不算什麼， 難的是向小店主解釋如何讓運用互聯網工具來提升效率。
「一些小店主對互聯網並不信任。 」芮贇曾經遇到一個從未接觸過網路的便利店店主， 他對網上商品的真假包括線上支付的安全都很排斥。 後來在團隊死磨硬泡下終於同意一試， 「現在她已經是我們店達的VIP客戶了。 」
在解決物流倉儲的問題上， 芮贇最初也走了不少彎路。 「最早的時候我們想自建物流， 但是發現用來配送的車子可能三個月就達到了一般兩年的損耗水準。 自建的倉庫由於管理不夠專業， 運行效率也比較低。 」
逐漸做輕， 自主研發是他的兩條解決辦法， 通過眾包物流， 自主研發管理系統。 通過線上、線下不斷磨合、反覆運算， 打造出了一套高效的供應鏈體系。
經過兩年多的發展， 如今店達已經覆蓋長三角15個城市，
「我們的使命就是讓天下沒有難做的小店。 」當問及店達的願景時， 芮贇笑了笑。
Q：在傳統零售店中， 最迫切的痛點是什麼？
芮：線下小店最迫切需要解決的就是採購方面的痛點， 由於店內商品沒有統一採購， 這些夫妻老婆店的採購貨源管道是極其複雜分散的， 他們需要根據品類對接不同供應商。 而供應商對他們的價格相對是不透明的， 不同的店有不同的報價， 從廠家品牌到小店終端至少有三級以上的分銷層級， 層級長， 對於下游的小店來說採購成本較高。
同時線下零售店對於收貨理貨這塊也是很繁瑣的， 需要一天之間對接N多供應商，不停地收貨理貨，有時也會收到很多夾雜著不好生產日期的商品，甚至收到山寨貨、假貨。
Q：店達如何解決?
芮：我們剛開始先從小店的採購痛點入手，提供多快好省一站式的供貨平臺——店達商城給到小店，小店可以在這個平臺上滿足酒水飲料、食品、日化百貨全品類的一站式訂貨，生產日期在平臺上標注，而且配送相對非常及時，價格相比原先的傳統的供貨管道也便宜了三到五個點，因為我們把中間的層級壓縮了。
Q：作為也是一家創業公司如何與供應商議價？相比其他傳統管道優勢在哪兒？
芮：店達在還沒有形成區域性口碑和影響力的時候，我們需要去找當地的各種供貨管道，當時經銷商都不願意給我們貨，廠家也不太願意跟我們合作。
我們的解決辦法是先去做用戶，現在店達在長三角已經深度覆蓋15個城市，覆蓋力度在70%以上。當我們覆蓋的小店體量足夠大時，自然而然的跟廠家建立了直接的聯繫。
所以我們在城市擴張的時候，都是和廠家或者廠家指定的當地一級經銷商去直接合作，跟很多一線品牌的廠家達成了戰略合作關係，合作一些店達專供產品。現在，我們已經徹底達到了規模化區域化供應鏈的優勢。
Q：店達在擴張時如何推廣？
芮：應該說有幾種方式，第一種就是通過直營的方式，店達內部有一支店達特戰隊，我們在擴張的時候從各城市的業務人員裡面調派很多業務精英組建了這樣一個特戰隊去做推廣，靠著這支「部隊」我們曾經在蘇州七天就打下了三千家店。
第二點是我們現在在做全國的城市合夥人加盟模式，在長三角以自營為主，全國其他地區通過跟城市合夥人合作去發揮雙方各自的優勢；我們發揮供應鏈組建建設，以及線上線下運營、成本控制這套模式的輸出優勢，城市合夥人通過在當地的倉配貨源優勢去強強聯合，這在城市拓展方面起到了很好的作用。
Q：推出生意寶的邏輯是什麼？
芮：其實生意寶還是定位於幫助小店進行互聯網轉型的智慧科技，用簡單智慧的方式重新定義了傳統小店的POS系統，解決了小店的銷售痛點。
生意寶的主要功能有線上訂貨、線上支付、網店管理、水電煤生活服務，以及遊戲、旅遊，包括金融方面的增值業務，提供給小店更多賺錢的工具。
其實現在小店這塊的生意越來越難做，競爭也越來越激烈，他們以前可能純粹是靠賣貨來賺錢，但其實便利店佔據了社區很好的服務點的位置。我們推出小店生意寶來拓展小店的服務功能，這個產品和我們的訂貨系統、資料完全是打通的，它可以做到高效的店面管理。也就是說整個小店生態這塊，從原先僅僅是B2B直接擴展到了B2B2C的這個開放共用服務模式。
Q：最近便利蜂和京東線下店，您有何看法？
芮：我覺得其實這是相當於兩個路徑的問題，第一個像便利蜂可能還是所謂強調自營開店，但是其實開店不是一個簡單的活兒，因為它跟店址的選取，包括店面標準化的管理還有區域性的供應鏈這塊的集中優勢組織有很大的關係。所以我相信要想規模化的自營開店，達到非常高效運營水準的話還需要很長的路去走。
第二個路徑可能就是所謂的加盟這種方式，這也是我們店達認可的這種方式。但是假如說你純粹加盟開店，只是說換個門頭，我覺得這其實是治標不治本的。小店的運營服務，運營水準，和集中供應鏈供貨這塊沒有得到任何的本質幫助。
我認為核心問題就是要解決小店的採購和銷售的問題，店達其實核心就是通過店達商城平臺和生意寶去解決它的心臟供血問題。只有你把心臟供血問題解決了，才能真正實現店面的賦能升級。
Q：如果可以採訪一位創業者的話您會採訪誰？
芮：我覺得我想採訪攜程的幾位創始人，因為我覺得他們通過做攜程，然後又去做如家做漢庭都是非常成功的，而且這是一個很廣域的各個城市連鎖化的業態，我覺得這個對整個團隊管理，包括連鎖業態服務水準體驗水準怎麼去打造是一個很值得學習的問題。
需要一天之間對接N多供應商，不停地收貨理貨，有時也會收到很多夾雜著不好生產日期的商品，甚至收到山寨貨、假貨。Q：店達如何解決?
芮：我們剛開始先從小店的採購痛點入手，提供多快好省一站式的供貨平臺——店達商城給到小店，小店可以在這個平臺上滿足酒水飲料、食品、日化百貨全品類的一站式訂貨，生產日期在平臺上標注，而且配送相對非常及時，價格相比原先的傳統的供貨管道也便宜了三到五個點，因為我們把中間的層級壓縮了。
Q：作為也是一家創業公司如何與供應商議價？相比其他傳統管道優勢在哪兒？
芮：店達在還沒有形成區域性口碑和影響力的時候，我們需要去找當地的各種供貨管道，當時經銷商都不願意給我們貨，廠家也不太願意跟我們合作。
我們的解決辦法是先去做用戶，現在店達在長三角已經深度覆蓋15個城市，覆蓋力度在70%以上。當我們覆蓋的小店體量足夠大時，自然而然的跟廠家建立了直接的聯繫。
所以我們在城市擴張的時候，都是和廠家或者廠家指定的當地一級經銷商去直接合作，跟很多一線品牌的廠家達成了戰略合作關係，合作一些店達專供產品。現在，我們已經徹底達到了規模化區域化供應鏈的優勢。
Q：店達在擴張時如何推廣？
芮：應該說有幾種方式，第一種就是通過直營的方式，店達內部有一支店達特戰隊，我們在擴張的時候從各城市的業務人員裡面調派很多業務精英組建了這樣一個特戰隊去做推廣，靠著這支「部隊」我們曾經在蘇州七天就打下了三千家店。
第二點是我們現在在做全國的城市合夥人加盟模式，在長三角以自營為主，全國其他地區通過跟城市合夥人合作去發揮雙方各自的優勢；我們發揮供應鏈組建建設，以及線上線下運營、成本控制這套模式的輸出優勢，城市合夥人通過在當地的倉配貨源優勢去強強聯合，這在城市拓展方面起到了很好的作用。
Q：推出生意寶的邏輯是什麼？
芮：其實生意寶還是定位於幫助小店進行互聯網轉型的智慧科技，用簡單智慧的方式重新定義了傳統小店的POS系統，解決了小店的銷售痛點。
生意寶的主要功能有線上訂貨、線上支付、網店管理、水電煤生活服務，以及遊戲、旅遊，包括金融方面的增值業務，提供給小店更多賺錢的工具。
其實現在小店這塊的生意越來越難做，競爭也越來越激烈，他們以前可能純粹是靠賣貨來賺錢，但其實便利店佔據了社區很好的服務點的位置。我們推出小店生意寶來拓展小店的服務功能，這個產品和我們的訂貨系統、資料完全是打通的，它可以做到高效的店面管理。也就是說整個小店生態這塊，從原先僅僅是B2B直接擴展到了B2B2C的這個開放共用服務模式。
Q：最近便利蜂和京東線下店，您有何看法？
芮：我覺得其實這是相當於兩個路徑的問題，第一個像便利蜂可能還是所謂強調自營開店，但是其實開店不是一個簡單的活兒，因為它跟店址的選取，包括店面標準化的管理還有區域性的供應鏈這塊的集中優勢組織有很大的關係。所以我相信要想規模化的自營開店，達到非常高效運營水準的話還需要很長的路去走。
第二個路徑可能就是所謂的加盟這種方式，這也是我們店達認可的這種方式。但是假如說你純粹加盟開店，只是說換個門頭，我覺得這其實是治標不治本的。小店的運營服務，運營水準，和集中供應鏈供貨這塊沒有得到任何的本質幫助。
我認為核心問題就是要解決小店的採購和銷售的問題，店達其實核心就是通過店達商城平臺和生意寶去解決它的心臟供血問題。只有你把心臟供血問題解決了，才能真正實現店面的賦能升級。
Q：如果可以採訪一位創業者的話您會採訪誰？
芮：我覺得我想採訪攜程的幾位創始人，因為我覺得他們通過做攜程，然後又去做如家做漢庭都是非常成功的，而且這是一個很廣域的各個城市連鎖化的業態，我覺得這個對整個團隊管理，包括連鎖業態服務水準體驗水準怎麼去打造是一個很值得學習的問題。