採訪題記：近兩年， 隨著香飄飄奶茶、飛鶴乳業、簡一大理石瓷磚、雅迪電動車等中國品牌的強勢增長， 為這些企業家提供智慧錦囊的機構、以及定位學這門知識也逐漸走入人們的視野。 在多次交談和採訪後， 我見識到一位培養企業家的定位學開創者的抱負、經歷、坦誠、銳氣， 讓我深信在這個蓬勃的時代， 任何奇跡都有可能發生。
——《商業評論》副主編劉雪慰
記者：按照常理， 一個學科的創建者應該有很強的學術背景， 您的背景是什麼？
姚榮君：我最早是從市場銷售工作做起， 可能先天具有定位意識， 我只聚焦一個產品去銷售，
之後， 在多年的企業管理中發現， 中國企業亟須解決同質化競爭難題， 我主張企業以定位為核心架構一整套運營配稱的競爭戰略體系， 在管理學提出企業最終目的是“創造客戶”的基礎上， 令品牌獲得顧客的優先選擇。
2010年12月， 這一門實戰實用的知識獲得中國最高學府——北京大學的高度認可， 共同創立了北京大學滙豐商學院定位中心， 開設北京大學戰略定位課程， 我開始為更多中國企業家傳授系統、正宗的戰略定位思想及定位實戰工具。
記者：八年前， 定位還是一門鮮見的知識， 您是如何接觸到的呢？
姚榮君：我記得很清楚那是在北京， 在那裡第一次聽謝偉山老師講定位。
記者：有什麼感受？
姚榮君：五雷轟頂。
記者：為什麼不是醍醐灌頂？
姚榮君：就是五雷轟頂， 是被砸醒了， 冷汗直冒。 我突然明白了以前做的事中80%的運營效益和運營動作是錯的， 是無效的投入和溝通。
我第一次知道世界上還有這麼一個指導企業經營的新思路， 它不是整天糾結在企業內部來考慮人的問題， 在茶杯裡興起風浪， 而是跳出企業， 轉換成外部思維來解決問題。
聽完這堂課， 我隱隱約約覺得自己在當時的企業待不下去了。 中國經濟發展的水準已很高， 但在世界舞臺上中國品牌佔據的席位還是特別少， 知識面臨著重要的歷史“視窗期”，
記者：如今分眾傳媒、洋河股份、海爾集團、老鄉雞、寶島眼鏡等諸多企業掌舵人都學習了定位， 定位學的普及和推廣取得了非常好的社會與經濟效果， 當初預想到這樣的成績嗎？
姚榮君：是有些喜出望外。 過去有句話叫“防火防盜防培訓”， 可見培訓的同質化和低品質化到了何種地步。 而企業生存與競爭是普遍迫切需要解決的問題。
定位最初被引進北京大學滙豐商學院時， 它只是一門單獨的課程， 來彌補商學院戰略學科的不足。
定位學開創者、北京大學戰略定位課程主講師 姚榮君
後來企業家學員中的優秀定位案例累積得越來越多， 定位的知行合一得到充分的效果轉化。 大概到2012年上半年， 開始聯合北京大學滙豐商學院進行學科建設。
比方說我們為雅迪確定的定位是更高端的電動車， 如何讓“更高端的電動車”落地的教學， 就需要學科化了， 比如說怎麼傳播， 傳播之後怎麼運營， 信任狀怎麼篩選。
這樣一來， 這就不是一堂普通的定位課了， 而是競爭戰略課程。
記者：定位作為一個學科， 從無到有， 從有到優， 您有怎樣的秘笈與心得？
姚榮君：到了2014年， 隨著定位理論的普及， 十個企業家有七個都聽說過， 讀過《定位》這本書。 這時我們必須為當今的企業家帶來獨一無二的價值。 這就要求我們去講更加實戰的案例，然後慢慢走向學科化系統化。
定位必須是實戰定位的人來講，他不用教材，就像整容醫生，告訴你整容前後的樣子，整容是怎麼一步步動刀的。
為此，我必須深刻理解企業去實現一個定位的歷程。所以，以前我是定位學的開創人，是一個策劃人，是一個組織者，做的工作更幕後一些，這兩年更多走向台前，深入到自己企業操盤的定位項目中去。
一個既有的外部事實是，市場上有太多同質化產品在競爭，消費者的選擇太多了。為了獲取被消費者選擇的機會，各行各業最常用的就是“價格戰”，企業以爭相犧牲利潤的方式獲取消費者的優先選擇權。
顯而易見，企業不但利潤減少，同時在技術，研發，人力、服務等方面都會收縮投入，導致發展後勁不足，使企業陷入新一輪的困境。
記者：要打通企業的這個“死穴”的關鍵是什麼？
姚榮君：要使企業從產品獲客轉向為品牌獲客，將品牌差異化優勢穩穩地建立在消費者的頭腦中，使其變成行業品類或新特性的代名詞。
記者：傳統的管理學能解決品牌獲課的競爭問題嗎？
姚榮君：以前那些稀罕的管理知識如今已經是企業必備，未來要突破的是競爭問題，是如何讓顧客選我的問題，而這需要競爭視角。
定位起源于克勞·塞維茨的《戰爭論》，戰爭的狀態導致豐富的、極致的競爭意識產生，值得企業好好研究它。如今，企業在研究產品豐富化和顧客之間，會出現一個知識斷層。企業怎麼提升產能？提升轉化？定位，研究的就是客戶心智中的消費選擇。
克勞·塞維茨 《戰爭論》
中國對定位理論的運用，讓很多企業拔地而起，品牌形成持續的獲客能力，甚至發揮國際影響力。未來我們也許會成立一個定位商學院，這將是新一代商學院。老師將會有兩批人：一批是定位學的專家，一批是企業實戰家。現在看來，我過去走的每一步都是在此做鋪墊。
這就要求我們去講更加實戰的案例，然後慢慢走向學科化系統化。定位必須是實戰定位的人來講，他不用教材，就像整容醫生，告訴你整容前後的樣子，整容是怎麼一步步動刀的。
為此，我必須深刻理解企業去實現一個定位的歷程。所以，以前我是定位學的開創人，是一個策劃人，是一個組織者，做的工作更幕後一些，這兩年更多走向台前，深入到自己企業操盤的定位項目中去。
一個既有的外部事實是，市場上有太多同質化產品在競爭，消費者的選擇太多了。為了獲取被消費者選擇的機會，各行各業最常用的就是“價格戰”，企業以爭相犧牲利潤的方式獲取消費者的優先選擇權。
顯而易見，企業不但利潤減少，同時在技術，研發，人力、服務等方面都會收縮投入，導致發展後勁不足，使企業陷入新一輪的困境。
記者：要打通企業的這個“死穴”的關鍵是什麼？
姚榮君：要使企業從產品獲客轉向為品牌獲客，將品牌差異化優勢穩穩地建立在消費者的頭腦中，使其變成行業品類或新特性的代名詞。
記者：傳統的管理學能解決品牌獲課的競爭問題嗎？
姚榮君：以前那些稀罕的管理知識如今已經是企業必備，未來要突破的是競爭問題，是如何讓顧客選我的問題，而這需要競爭視角。
定位起源于克勞·塞維茨的《戰爭論》，戰爭的狀態導致豐富的、極致的競爭意識產生，值得企業好好研究它。如今，企業在研究產品豐富化和顧客之間，會出現一個知識斷層。企業怎麼提升產能？提升轉化？定位，研究的就是客戶心智中的消費選擇。
克勞·塞維茨 《戰爭論》
中國對定位理論的運用，讓很多企業拔地而起，品牌形成持續的獲客能力，甚至發揮國際影響力。未來我們也許會成立一個定位商學院，這將是新一代商學院。老師將會有兩批人：一批是定位學的專家，一批是企業實戰家。現在看來，我過去走的每一步都是在此做鋪墊。