企業家版《摔跤吧，爸爸》：每個希望子女接班的男人都是馬哈威亞

父母是否有權決定子女的人生選擇?這是一個充滿爭議的話題。 所以， 《摔跤吧， 爸爸》也自然成為了一部充滿爭議的電影。 有人認為電影中的“父親”馬哈威亞通過訓練女兒們摔跤從而改變了她們的命運， 也有人認為他不過是將女兒們當作實現自己未竟夢想的工具罷了。

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其實， 很多家族企業家也面臨著和馬哈威亞一樣的困境。 一方面， 他們希望子女能繼承自己的基業；另一方面， 很多二代不願意接班， 這最終導致家族企業傳承困難。 中歐國際工商學院很早就開始關注到家族企業的傳承問題， 並成立了“中歐家族傳承研究中心”， 對家族企業的傳承進行研究。

今天小歐將為大家帶來一個家族企業父女傳承的故事， 這個故事源自中歐國際工商學院李秀娟教授與美國萊斯大學鐘斯商學院張燕教授合著的《當傳承遇到轉型：中國家族企業發展路徑圖》一書。

企業轉型關鍵時期他選擇女兒為“接班人”

在《摔跤吧， 爸爸》這部電影裡， 曾是印度摔跤冠軍的馬哈威亞由於生活所迫， 不得不放棄自己的摔跤夢。 他希望能生個兒子來完成自己未竟的事業， 但妻子卻生了四個女兒。 一次偶然的機會， 他發現了兩個女兒的摔跤天賦， 於是決心訓練她們， 以此來實現自己的夙願。

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紅領集團創始人張代理選定女兒作為接班人， 也經歷了一個曲折的過程。

1998年張代理創立紅領服飾時， 走的是批量生產、貼牌代工、商場銷售的傳統路徑。 然而他認為傳統服裝行業的成本優勢正逐漸消退， 並且傳統服裝製造業的商業形態非常不健康。 所以， 他決心帶領企業向“個性化定制”轉型。

在企業轉型的當口， 未來發展的擔子要交在誰的肩上就變得異常重要。 張代理需要一個可以和自己一樣堅持轉型理念， 同時又可以為了紅領無悔付出的人。

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由於一直堅持不將企業傳承給自己子女， 張代理的兩個孩子從未在紅領集團實習或工作。 張代理的最初打算， 是尋找職業經理人。 他曾先後聘請了多任職業經理人， 還做了股權分離等工作， 一直為做成一家公眾企業而努力著。 但是，

在張代理看來， 這些職業經理人的問題不在於他們的工作能力、管理水準， 而是綜合素質不夠高。 “一個是違法的成本太低， 一個是誘惑太大， 他就忘記了自己是做什麼的， 做著做著就出軌了。 ”張代理這樣評價此前聘用的幾位職業經理人。 他認為， 這也和職業經理人制度不健全有關。 人們在物質層面的需求並沒有得到充分滿足， 往往會受利益誘惑而違規。

在尋找優秀的職業經理人的過程中， 張代理慢慢發現， 兩個孩子完全可以和自己一起來做事業。 因為他們已經脫離了物質層面的訴求， 接受過良好的教育和家庭薰陶， 有較強的職業修養和事業心。 “舉賢而不避親”的想法形成之後， 張代理便和兩個孩子進行溝通交流。

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由於當時兒子張琰自己的事業已經起步，便沒有選擇回到父親身邊就職于紅領集團。張代理將目光轉向自己的女兒。女兒張蘊藍高中畢業後至加拿大北哥倫比亞大學求學四年，拿到市場行銷和國際貿易專業雙學位。畢業之後回國，在上海一家外資企業工作。當時的張蘊藍並沒有接班的準備，在她看來，人生將會一如既往地平靜。

2005年，張代理親自去上海找了女兒，向她描述了自己對企業的規劃、企業的資訊化建設、戰略轉型等問題。從未接觸過服裝行業，也從未考慮過接班的張蘊藍答應了父親的請求。

數年痛苦的磨合期後女兒成功接班

在《摔跤吧，爸爸》電影裡，馬哈威亞對女兒們展開了非常嚴格的訓練。她們不能吃喜歡的零食，每天淩晨五點就必須開始跑步……

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張代理也對女兒開展了兩年的“訓練期”。他讓女兒從一線做起，在不同崗位上學習，並在背後默默地觀察她的表現。

他首先將女兒安排到國際業務部做一名報關員，負責報關、報檢、跟單以及國際業務談判等工作。一年之後，又讓女兒去接管行銷中心。隨後，在女兒的主動要求下，他將女兒派到了一線生產車間。

在這兩年裡，張蘊藍並沒有將自己是董事長女兒的身份公之於眾，而是以一位普通員工的心態早出晚歸勤奮工作，以晚輩的姿態禮貌對待公司的其他領導和同事。為此，她贏得了張代理的認可，也受到了同事們的歡迎。

雖然刻意讓女兒接受磨練，但在關鍵時刻，張代理主動放權，並給予女兒支持。女兒張蘊藍在負責行銷中心的管理時，決定撤掉整個行銷團隊的骨幹，因為當時團隊裡的很多員工是同父親一同創業的四叔的親戚朋友，享受著某種意義上的“特權”，而她不允許“特權”在企業裡滋生。她將這個決定彙報給父親時，父親並沒有反對，而是鼓勵她自己做決定。

後來，張蘊藍砍掉了行銷團隊裡那些不接受企業戰略和相關指令的員工，同時招募並組建了一支由80後組成的新團隊。當年，紅領集團的年度銷售額下降了一半。當時輿論認為紅領集團不應該這麼輕易地就掃掉這些精幹的人，並認為張蘊藍的這種做法是敗家子的表現。

張代理在聽到外界的負面評價之後，並沒有將這些資訊傳遞給張蘊藍，反而是鼓勵女兒把失去的市場爭取回來。父親的支持，讓張蘊藍覺得力量倍增。

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電影中的馬哈威亞對女兒們有非常嚴格的要求，比如因為穿女生服裝不方便摔跤，就改穿運動服；長頭髮不利於訓練，就被剪成男生短髮型。在張蘊藍看來，父親張代理在給予自己支援的同時，同樣也對自己有嚴苛的要求。比如，他要求開會必須帶電腦，不能用紙和筆做筆記，絕對不能穿不合時宜的衣服，甚至不能留長髮等等。

父女二人之間的矛盾和意見衝突也有很多，但張蘊藍用較為柔和的方式順利度過了與父親一起管理企業的磨合期。比如說，有過一段海外生活經歷的張蘊藍經常會很直接地向父親表達不同的想法，但她逐漸意識到這樣不但不能很好地解決問題，還會傷害彼此的感情。於是，她會首先接受父親的建議，然後認真思考、沉澱自己的想法，待時機成熟，再通過郵件向父親表達自己的想法。她認為，這種溝通方式很有效，一方面自己能夠很好地梳理論據、表達思想，另一方面，父親也會更靜心地“聽”自己的建議。

2009年3月，張代理將公司總裁的位置交給了張蘊藍。在張代理看來，女兒能成功接班，主要是因為父女間“有一致的共識”。而在張蘊藍看來，父親給她的不僅僅是公司總裁這個位置，而是一個正確的方向，即使走得慢一點，企業朝這個方向走下去也會有很好的結果，這個方向就是向大規模個性化定制的戰略轉型。今天，紅領服飾已經成長為成功的企業。

能否克服差異

是“接班”成功與否的關鍵因素

在《摔跤吧，爸爸》這部電影裡，女兒和父親之間有過衝突，也有過矛盾。當女兒們背著父親偷偷跑去參加親戚的婚禮時，父親極為生氣。女兒對父親的訓練方式心懷異議，但經過多次比賽失利之後，最終認同了父親的方法，父女倆重歸於好。

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在傳承和轉型相碰撞的過程中，張代理和張蘊藍父女產生了很多理念和方法上的矛盾衝突，但他們不斷地嘗試和摸索，最終成功地克服了傳承過程中的重重困難。他們的相處方式，其實可以為正在或即將交接班的家族企業提供參考。

在紅領集團企業傳承的過程中，張代理和張蘊藍父女成功克服了兩人多方面的差異：

1管理方式上的差異。

張代理對子女、對員工要求嚴格，為他們設定了較高的標準和要求。相比之下，張蘊藍對人態度柔和，對待其他領導及同事非常客氣，因而得到大家的認可。即便如此，兩人依然順利度過了共同管理企業的磨合期。

2溝通方式上的差異。

雖然兩人都曾開除過不配合公司實施戰略轉型的員工，但溝通方式卻迥然不同。張代理對員工態度強硬，通過開會教育員工，而張蘊藍則傾向於單獨找員工溝通。為了顧及父親的感受，她會向父親彙報自己的行動，並說明自己的理由。

3關注點上的差異。

張代理主要關注產品品質以及生產端的其他細節，而張蘊藍則更專注於市場端，更重視客戶。此外，張代理關注大局、專注戰略管理，而張蘊藍則更關注細節。

4思想開放程度上的差異。

同父親相比，張蘊藍在引進年輕化、國際化人才以及拓展國際業務方面思想更加開放，她還通過推動品牌發展吸引更多領域的客戶。

5業務路線上的差異。

張代理更具創業精神，敢於創新，敢於冒險，善於發現並利用機遇，而且更加執著於個人理想的實現。而作為成功企業家的接班人，張蘊藍更傾向于遵循父親的路線，在特定領域拓展業務。

張氏父女面臨的這些差異是很多家族企業在傳承中都會遇到的，所以他們的傳承經驗具有很強的代表性。同時，張代理對女兒的培養和支援，張蘊藍積極主動改變對父親溝通策略的做法，對每個打算成功解決代際衝突，順利完成企業傳承的家族企業而言都頗具借鑒意義。

補充閱讀

在《當傳承遇到轉型：中國家族企業發展路徑圖》一書中，中歐國際工商學院教授李秀娟認為，家族企業傳承困難主要是三方面的原因：

1一代領導人對接班人的培養重視不足。

中國的創一代企業家們大多習慣了多年來企業比家人還親、晝夜無休的工作節奏。於是在不得不放手的節點前，很多創一代並沒有清晰地思考過傳承的問題，更別說培養接班人或對家族以及企業進行長遠的規劃了。

2代溝導致管理理念以及溝通方式的差異。

創一代往往白手起家，為了企業殫精竭慮地付出，長此以往也就形成了大家長式的管理方式。而二代們往往接受過西方的公司治理教育，在管理理念尤其是用人理念上更傾向於法和理，而不是一味地講人情。同時，因為在創一代中家長制作風非常普遍，年輕一代表達自己的不同觀點時，如果沒有掌握正確的溝通方式，或是創一代相對較為保守時，就很容易產生矛盾。

3經濟轉型加大了企業代際傳承的難度。

創一代所創立的公司大多集中在低端製造業。隨著市場的發展，許多勞動密集型產業的低端製造業企業必須作出相應調整。不過，面對自己創立的基業，在權力交接的關口還要面對企業的轉變，某種程度上這是對創始人自己的否定。所以創一代在情感上會覺得難以接受，從而不願“放權”。創一代這種放不開、不情願等等的心態和做法，會使得交接班的過程變得更加困難。

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由於當時兒子張琰自己的事業已經起步，便沒有選擇回到父親身邊就職于紅領集團。張代理將目光轉向自己的女兒。女兒張蘊藍高中畢業後至加拿大北哥倫比亞大學求學四年，拿到市場行銷和國際貿易專業雙學位。畢業之後回國，在上海一家外資企業工作。當時的張蘊藍並沒有接班的準備，在她看來，人生將會一如既往地平靜。

2005年，張代理親自去上海找了女兒，向她描述了自己對企業的規劃、企業的資訊化建設、戰略轉型等問題。從未接觸過服裝行業，也從未考慮過接班的張蘊藍答應了父親的請求。

數年痛苦的磨合期後女兒成功接班

在《摔跤吧，爸爸》電影裡，馬哈威亞對女兒們展開了非常嚴格的訓練。她們不能吃喜歡的零食，每天淩晨五點就必須開始跑步……

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張代理也對女兒開展了兩年的“訓練期”。他讓女兒從一線做起，在不同崗位上學習，並在背後默默地觀察她的表現。

他首先將女兒安排到國際業務部做一名報關員，負責報關、報檢、跟單以及國際業務談判等工作。一年之後，又讓女兒去接管行銷中心。隨後，在女兒的主動要求下，他將女兒派到了一線生產車間。

在這兩年裡，張蘊藍並沒有將自己是董事長女兒的身份公之於眾，而是以一位普通員工的心態早出晚歸勤奮工作，以晚輩的姿態禮貌對待公司的其他領導和同事。為此，她贏得了張代理的認可，也受到了同事們的歡迎。

雖然刻意讓女兒接受磨練，但在關鍵時刻，張代理主動放權，並給予女兒支持。女兒張蘊藍在負責行銷中心的管理時，決定撤掉整個行銷團隊的骨幹，因為當時團隊裡的很多員工是同父親一同創業的四叔的親戚朋友，享受著某種意義上的“特權”，而她不允許“特權”在企業裡滋生。她將這個決定彙報給父親時，父親並沒有反對，而是鼓勵她自己做決定。

後來，張蘊藍砍掉了行銷團隊裡那些不接受企業戰略和相關指令的員工，同時招募並組建了一支由80後組成的新團隊。當年，紅領集團的年度銷售額下降了一半。當時輿論認為紅領集團不應該這麼輕易地就掃掉這些精幹的人，並認為張蘊藍的這種做法是敗家子的表現。

張代理在聽到外界的負面評價之後，並沒有將這些資訊傳遞給張蘊藍，反而是鼓勵女兒把失去的市場爭取回來。父親的支持，讓張蘊藍覺得力量倍增。

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電影中的馬哈威亞對女兒們有非常嚴格的要求，比如因為穿女生服裝不方便摔跤，就改穿運動服；長頭髮不利於訓練，就被剪成男生短髮型。在張蘊藍看來，父親張代理在給予自己支援的同時，同樣也對自己有嚴苛的要求。比如，他要求開會必須帶電腦，不能用紙和筆做筆記，絕對不能穿不合時宜的衣服，甚至不能留長髮等等。

父女二人之間的矛盾和意見衝突也有很多，但張蘊藍用較為柔和的方式順利度過了與父親一起管理企業的磨合期。比如說，有過一段海外生活經歷的張蘊藍經常會很直接地向父親表達不同的想法，但她逐漸意識到這樣不但不能很好地解決問題，還會傷害彼此的感情。於是，她會首先接受父親的建議，然後認真思考、沉澱自己的想法，待時機成熟，再通過郵件向父親表達自己的想法。她認為，這種溝通方式很有效，一方面自己能夠很好地梳理論據、表達思想，另一方面，父親也會更靜心地“聽”自己的建議。

2009年3月，張代理將公司總裁的位置交給了張蘊藍。在張代理看來，女兒能成功接班，主要是因為父女間“有一致的共識”。而在張蘊藍看來，父親給她的不僅僅是公司總裁這個位置，而是一個正確的方向，即使走得慢一點，企業朝這個方向走下去也會有很好的結果，這個方向就是向大規模個性化定制的戰略轉型。今天，紅領服飾已經成長為成功的企業。

能否克服差異

是“接班”成功與否的關鍵因素

在《摔跤吧，爸爸》這部電影裡，女兒和父親之間有過衝突，也有過矛盾。當女兒們背著父親偷偷跑去參加親戚的婚禮時，父親極為生氣。女兒對父親的訓練方式心懷異議，但經過多次比賽失利之後，最終認同了父親的方法，父女倆重歸於好。

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在傳承和轉型相碰撞的過程中，張代理和張蘊藍父女產生了很多理念和方法上的矛盾衝突，但他們不斷地嘗試和摸索，最終成功地克服了傳承過程中的重重困難。他們的相處方式，其實可以為正在或即將交接班的家族企業提供參考。

在紅領集團企業傳承的過程中，張代理和張蘊藍父女成功克服了兩人多方面的差異：

1管理方式上的差異。

張代理對子女、對員工要求嚴格，為他們設定了較高的標準和要求。相比之下，張蘊藍對人態度柔和，對待其他領導及同事非常客氣，因而得到大家的認可。即便如此，兩人依然順利度過了共同管理企業的磨合期。

2溝通方式上的差異。

雖然兩人都曾開除過不配合公司實施戰略轉型的員工，但溝通方式卻迥然不同。張代理對員工態度強硬，通過開會教育員工，而張蘊藍則傾向於單獨找員工溝通。為了顧及父親的感受，她會向父親彙報自己的行動，並說明自己的理由。

3關注點上的差異。

張代理主要關注產品品質以及生產端的其他細節，而張蘊藍則更專注於市場端，更重視客戶。此外，張代理關注大局、專注戰略管理，而張蘊藍則更關注細節。

4思想開放程度上的差異。

同父親相比，張蘊藍在引進年輕化、國際化人才以及拓展國際業務方面思想更加開放，她還通過推動品牌發展吸引更多領域的客戶。

5業務路線上的差異。

張代理更具創業精神，敢於創新，敢於冒險，善於發現並利用機遇，而且更加執著於個人理想的實現。而作為成功企業家的接班人，張蘊藍更傾向于遵循父親的路線，在特定領域拓展業務。

張氏父女面臨的這些差異是很多家族企業在傳承中都會遇到的，所以他們的傳承經驗具有很強的代表性。同時，張代理對女兒的培養和支援，張蘊藍積極主動改變對父親溝通策略的做法，對每個打算成功解決代際衝突，順利完成企業傳承的家族企業而言都頗具借鑒意義。

補充閱讀

在《當傳承遇到轉型：中國家族企業發展路徑圖》一書中，中歐國際工商學院教授李秀娟認為，家族企業傳承困難主要是三方面的原因：

1一代領導人對接班人的培養重視不足。

中國的創一代企業家們大多習慣了多年來企業比家人還親、晝夜無休的工作節奏。於是在不得不放手的節點前，很多創一代並沒有清晰地思考過傳承的問題，更別說培養接班人或對家族以及企業進行長遠的規劃了。

2代溝導致管理理念以及溝通方式的差異。

創一代往往白手起家，為了企業殫精竭慮地付出，長此以往也就形成了大家長式的管理方式。而二代們往往接受過西方的公司治理教育，在管理理念尤其是用人理念上更傾向於法和理，而不是一味地講人情。同時，因為在創一代中家長制作風非常普遍，年輕一代表達自己的不同觀點時，如果沒有掌握正確的溝通方式，或是創一代相對較為保守時，就很容易產生矛盾。

3經濟轉型加大了企業代際傳承的難度。

創一代所創立的公司大多集中在低端製造業。隨著市場的發展，許多勞動密集型產業的低端製造業企業必須作出相應調整。不過，面對自己創立的基業，在權力交接的關口還要面對企業的轉變，某種程度上這是對創始人自己的否定。所以創一代在情感上會覺得難以接受，從而不願“放權”。創一代這種放不開、不情願等等的心態和做法，會使得交接班的過程變得更加困難。