在PC領域， 聯想是當之無愧的王者和專業人才的基地， 劉軍回歸領導PC業務不但是鞏固已有的競爭力， 更是肩負實施楊元慶提出的”新PC”理念， 從傳統PC向智慧計算設備和未來個性化計算的路徑演變， 再次讓聯想成為新PC的行業引領者。
劉軍回歸
在此之前的5月16日， 聯想集團宣佈了一項高管變動消息
據悉， 劉軍將擔任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁， 領導中國平臺及中國區PC與智慧設備（PCSD）業務。
童夫堯將擔任集團高級副總裁兼中國區總裁， 負責資料中心業務（DCG）中國的端到端管理， 以及全球超大規模資料中心業務。
劉軍是聯想戰功卓著的老將， 他1993年加入聯想， 在產品開發、銷售、企劃等多種崗位上， 屢創佳績， 是PC行業出類拔萃的領導者。 聯想著名的雙模式業務的建立， 就有他的直接貢獻。 依靠雙模式業務， 聯想擊敗了強勁的競爭對手， 建立起了獨特的核心競爭力。 劉軍的戰略視野、端到端豐富的經驗， 以及對PC行業的洞察， 讓人相信， 劉軍一定會帶領中國區PCSD業務開拓新模式， 實現新突破。
中國市場再次成為聯想全球戰略重點， 必須有得力幹將擔綱， 楊元慶反復權衡， 劉軍最終成為首選。 因為在楊元慶看來， 如果從競爭對手那裡挖人， 挖來挖去其實都是聯想以前的“手下敗將”， 而劉軍卻是聯想中國市場的開拓者之一， 至少就PC而論，
聯想要重新發現中國市場
與劉軍回歸幾乎同時的是聯想上一財年年報的發佈。 從財報內容可知， 在上一財年， 聯想集團收入430億美元， 同期淨利潤達到了5.3億美元，
聯想股價的上漲主要有兩大原因， 其一是業績高於市場普遍預期；其二則是在經過一段時間的調整之後， 聯想業務已經基本趨穩， 正在獲得一個寶貴的喘息期。
而聯想正是要利用這段穩定期啟動其向中國市場傾斜的戰略調整。 首先是人事調整， 在聯想中國區設立了雙總裁， 劉軍和童夫堯分別負責中國區重組後的個人電腦及智慧設備集團(PCSD)和資料中心業務集團(DCG)兩大業務，
聯想目前在全球市場和中國市場的業務比重是七三開， 從這個角度講， 聯想實際上早已經是中國最先實現國際化的公司， 國際化成功一直是聯想的自豪， 那麼現在， 聯想為什麼忽然要重新戰略回歸中國呢？
這其中涉及到中國市場近年來的巨大變化以及聯想對中國市場的再認識。 在入世之前， 中國市場與國際市場相比遠為落後， 當時有一種共識， 即國際市場遠比中國市場難以攻克， 所以國際化企業需要先集中精力佔領國際市場， 則中國市場不在話下。 然而， 隨著中國經濟和中國製造的高速發展， 後來形勢有了變化，
換句話說， 中國市場在某些領域已經成為全球制高點， 得中國而得天下。
楊元慶對中國區的評價是這樣的：“聯想全球化的大本營， 公司的現金牛， 又是新業務的孵化器， 新模式探索的急先鋒， 更是聯想文化和價值觀的源頭”。
中國是新一代智慧設備發展變化最快的市場， 全球創新中心也逐漸在向中國傾斜， 中國有全世界最齊全的製造業門類， 在這裡有著巨大的發展潛力和機會。所以聯想要重新聚焦中國市場，把中國放在戰略最重要的位置上，聯想要把比如設備+雲等新模式首先在中國市場建立，繼而向全世界拓展。
從這個角度講，作為中國最資深的科技企業和最國際化的中國企業，聯想對中國市場的戰略回歸具有相當普遍性的參考意義。世界變化太快，埋頭拉車不忘抬頭看路，還有更多的企業需要更深刻的重新認識中國市場在世界市場的地位以及中國市場的獨特性。
聯想將如何強攻中國市場？
聯想一貫的做法是在戰略調整之前組織調整先行，所以，把中國區重組為PCSD和DCG兩個獨立的組織實際上是強攻中國市場之前極為重要的第一步。所謂支撐戰略落地的六要素：組織，人，流程；目標，考核，激勵，其中最重要的就是組織和人。在之前聯想的業務架構中，對企業市場和個人市場實際上劃分並不清晰，這在一定程度上影響到中國市場各業務線戰略目標的達成。而在新的架構中，楊元慶為差異巨大的個人電腦及智慧設備業務與資料中心業務匹配了不同的領導人，讓劉軍和童夫堯聚焦於各自業務的競爭力建設，以期使業務端到端有owner，使每個價值鏈環節都有競爭力。
對劉軍負責的PCSD業務而言，其最大的戰略目標應該有三個，最重要的是使聯想的PCSD業務儘快適應變化劇烈的中國市場，從銷售到品牌到管道都產生脫胎換骨的變化。回看聯想最初崛起到時候，電腦還主要是在海龍電腦城這樣的市場裡販賣，但現在海龍已經轉型關張，人們買電腦多是從線上，從蘇甯國美，從繁華商圈裡的專賣店（比如蘋果店）裡購買，聯想必須佔領這些新的銷售管道，形成自己新的銷售平臺，繼而在這個平臺上不但銷售PC，還能銷售其他各種智慧設備；第二個目標是打造更適應中國市場的創新產品和解決方案，以及為客戶提供極致產品體驗；第三個目標則是圍繞聯想所銷售的個人電腦及智慧設備打造聯想的智慧生態，使聯想的硬體消費者成為聯想的月活、日活用戶。
而對於全面負責DCG（資料中心集團）中國的端到端業務，以及全球超大規模資料中心業務的童夫堯來說，他的擔子也不輕。
童夫堯在兩年前擔任中國區總裁，在PC、資料中心等業務方面取得了有目共睹的成績，此次專注於資料中心業務和負責全球超大規模資料中心業務，事實上，是對老童及其團隊能力的一種高度認可。除了繼續保持銷售的快速增長之外，童夫堯的一大戰略重點是拓展企業級業務的新領域，尤其是雲業務相關，聯想要從主要賣產品向賣一攬子解決方案提升，同時伺機進入電信設備市場。在中國率先建立設備+雲的模式，繼而向全世界拓展，也是童夫堯任務的一部分。
在童夫堯看來有四件事要做，第一是建立端到端的運作能力和團隊，把原來的pick up 模式變成自己有inhouse design的模式；第二件事是要向傳統行業大客戶提供更好的服務，比如三桶油，五大行等，這些客戶具有全國的影響力，又有集中採購，又面臨向數位化轉型，從傳統的IT架構轉向虛擬化，私有雲方面去發展，因此他們迫切希望聯想這樣的角色，從資料中心的頂層架構開始做設計，甚至參與資料庫的前期的規劃、中期的建造和後期的運營。第三是要更好的服務廣大的商用大客戶，實際上對這些客戶聯想本身已經有非常強的覆蓋能力；第四，更好的服務廣大的中小企業客戶，聯想會通過自己的呼叫中心，以及遍佈全國的管道對這些客戶進行廣覆蓋。
事實上，對中國市場的強攻，歸根結底還是服務于楊元慶所提出的三波戰略，只不過是將中國作為三波戰略的第一突破口。在楊元慶看來，未來三年是聯想執行三波戰略的關鍵時期，業務模式和組織架構的支撐和匹配對於聯想堅決、全面地落實戰略至關重要，楊元慶希望通過這次調整，兩支獨立的業務團隊能充分把握PCSD和DCG在中國的市場機遇，讓中國區率先實現業務轉型與變革，並成為新業務模式的先行軍。
聯想的這次戰略調整具體效果如何，還有待長期觀察，但明確將戰略重點轉移到中國，從邏輯上是值得肯定的，這既反映了聯想企業自身對市場重點的判斷，同時也是對高速變化中的中國市場的再認知。在此之前，大多數中國企業對中國市場僅僅認識到其對企業生存的重要性，而漠視了其戰略上的重要性，但事實上，中國早已經具備成為“戰略制高點”的資格。
戰略佈局清晰的同時，楊元慶也有了一些「個人轉變」：他以前是習慣性的自己親自上陣帶兵打仗，現在是坐鎮中軍帳排兵佈陣，所以現在也終於有一點時間可以吟詩抒懷。
在這裡有著巨大的發展潛力和機會。所以聯想要重新聚焦中國市場，把中國放在戰略最重要的位置上，聯想要把比如設備+雲等新模式首先在中國市場建立，繼而向全世界拓展。從這個角度講，作為中國最資深的科技企業和最國際化的中國企業，聯想對中國市場的戰略回歸具有相當普遍性的參考意義。世界變化太快，埋頭拉車不忘抬頭看路，還有更多的企業需要更深刻的重新認識中國市場在世界市場的地位以及中國市場的獨特性。
聯想將如何強攻中國市場？
聯想一貫的做法是在戰略調整之前組織調整先行，所以，把中國區重組為PCSD和DCG兩個獨立的組織實際上是強攻中國市場之前極為重要的第一步。所謂支撐戰略落地的六要素：組織，人，流程；目標，考核，激勵，其中最重要的就是組織和人。在之前聯想的業務架構中，對企業市場和個人市場實際上劃分並不清晰，這在一定程度上影響到中國市場各業務線戰略目標的達成。而在新的架構中，楊元慶為差異巨大的個人電腦及智慧設備業務與資料中心業務匹配了不同的領導人，讓劉軍和童夫堯聚焦於各自業務的競爭力建設，以期使業務端到端有owner，使每個價值鏈環節都有競爭力。
對劉軍負責的PCSD業務而言，其最大的戰略目標應該有三個，最重要的是使聯想的PCSD業務儘快適應變化劇烈的中國市場，從銷售到品牌到管道都產生脫胎換骨的變化。回看聯想最初崛起到時候，電腦還主要是在海龍電腦城這樣的市場裡販賣，但現在海龍已經轉型關張，人們買電腦多是從線上，從蘇甯國美，從繁華商圈裡的專賣店（比如蘋果店）裡購買，聯想必須佔領這些新的銷售管道，形成自己新的銷售平臺，繼而在這個平臺上不但銷售PC，還能銷售其他各種智慧設備；第二個目標是打造更適應中國市場的創新產品和解決方案，以及為客戶提供極致產品體驗；第三個目標則是圍繞聯想所銷售的個人電腦及智慧設備打造聯想的智慧生態，使聯想的硬體消費者成為聯想的月活、日活用戶。
而對於全面負責DCG（資料中心集團）中國的端到端業務，以及全球超大規模資料中心業務的童夫堯來說，他的擔子也不輕。
童夫堯在兩年前擔任中國區總裁，在PC、資料中心等業務方面取得了有目共睹的成績，此次專注於資料中心業務和負責全球超大規模資料中心業務，事實上，是對老童及其團隊能力的一種高度認可。除了繼續保持銷售的快速增長之外，童夫堯的一大戰略重點是拓展企業級業務的新領域，尤其是雲業務相關，聯想要從主要賣產品向賣一攬子解決方案提升，同時伺機進入電信設備市場。在中國率先建立設備+雲的模式，繼而向全世界拓展，也是童夫堯任務的一部分。
在童夫堯看來有四件事要做，第一是建立端到端的運作能力和團隊，把原來的pick up 模式變成自己有inhouse design的模式；第二件事是要向傳統行業大客戶提供更好的服務，比如三桶油，五大行等，這些客戶具有全國的影響力，又有集中採購，又面臨向數位化轉型，從傳統的IT架構轉向虛擬化，私有雲方面去發展，因此他們迫切希望聯想這樣的角色，從資料中心的頂層架構開始做設計，甚至參與資料庫的前期的規劃、中期的建造和後期的運營。第三是要更好的服務廣大的商用大客戶，實際上對這些客戶聯想本身已經有非常強的覆蓋能力；第四，更好的服務廣大的中小企業客戶，聯想會通過自己的呼叫中心，以及遍佈全國的管道對這些客戶進行廣覆蓋。
事實上，對中國市場的強攻，歸根結底還是服務于楊元慶所提出的三波戰略，只不過是將中國作為三波戰略的第一突破口。在楊元慶看來，未來三年是聯想執行三波戰略的關鍵時期，業務模式和組織架構的支撐和匹配對於聯想堅決、全面地落實戰略至關重要，楊元慶希望通過這次調整，兩支獨立的業務團隊能充分把握PCSD和DCG在中國的市場機遇，讓中國區率先實現業務轉型與變革，並成為新業務模式的先行軍。
聯想的這次戰略調整具體效果如何，還有待長期觀察，但明確將戰略重點轉移到中國，從邏輯上是值得肯定的，這既反映了聯想企業自身對市場重點的判斷，同時也是對高速變化中的中國市場的再認知。在此之前，大多數中國企業對中國市場僅僅認識到其對企業生存的重要性，而漠視了其戰略上的重要性，但事實上，中國早已經具備成為“戰略制高點”的資格。
戰略佈局清晰的同時，楊元慶也有了一些「個人轉變」：他以前是習慣性的自己親自上陣帶兵打仗，現在是坐鎮中軍帳排兵佈陣，所以現在也終於有一點時間可以吟詩抒懷。