作者：Justin
授權HRGO整理發佈
01、
各位HR夥伴們， 大家好！我叫Justin， 中文名袁全全。 先簡單介紹下自己從業經歷： 7年HR經驗， 其中4年在上市集團公司從事人力資源工作，
剛開始參加HR工作時候， 也是從招聘模組切入進去的， 因為工作業績不錯， 於2014年9月提拔為集團控股下中日合資子公司人力負責人， 之後擔任多個事業部、子公司HRBP， 後來相遇羅萊生活， 當時電商事業部約300人， 需要一名HRBP和招聘負責人， 之後經過層層面試與羅萊HR負責人、VP面談後， 考慮再三， 選擇加入了羅萊電商事業部。
今天借此機會分享一下自己過往在結構化行為面試實踐的經歷與選才的思考：
4年前某一天集團HRM問了我一個問題：“Justin， 你所在子公司、事業部的招聘完成率， 包括保有率都不錯， 你認為招聘工作最重要的是什麼？”我回答：“把公司需要的人招到就OK了，
大約在一年後， 也就是在2014年9月， 我開始正式晉升為合資公司人力資源負責人， 當時明顯感覺到自己在格局、思維上發生了質的變化。
在一次會議上回答董事長和總經理關於人才吸引這個話題的時候， 我的回答：“我和我帶領的團隊在公司人力資源各項工作中最重要的一項工作是吸引更多懷揣夢想， 志同道合的優秀夥伴加入我們公司， 前提第一是價值觀要匹配， 第二是我們想要的人。 ”
2012年子公司員工流失率是57%(行業均值約23%)， 當時腦海中就想為什麼流失率那麼大，
這一切是如何做到的呢？
02、
人才獲取源頭是關鍵！
我認為非常關鍵的一點就是運用結構化行為面試去選拔人才。 2014年7月我在一次運營會議上提出7+3人才招聘責任制構想。 這項工作經過商討、團隊複盤後， 取到了子公司總經理、業務部門負責人的支持， 並試運行了1年。
關於7+3人才招聘責任制中重要的最重要的一條是：經人力資源部初試推薦， 用人部門複試通過， 經總經理簽字核准並進入試用的員工， 如若在試用期內發生員工離職情況， 歸屬部門主管承擔70%責任， 人力資源部主管負責人承擔30%責任， 按照該員工試用期間薪資總和的10%作為處罰標準。
其中一個月是保質期， 發生離職不做處罰， 超過一個月哪怕一天， 也是要標準處罰。 在這裡簡單總結一下當時和團隊做的關鍵任務：
(1) 賦能業務部門面試官做了結構化行為面試培訓；優化面試流程、試用期管理；梳理子公司任職資格標準、能力素質模型；通過行為事例訪談輸出崗位通用能力詞典；建議人才標準畫像。
(2) 帶領團隊做了多項提升組織氛圍：新員工與總經理見面會、全體員工大會、年中拓展培訓、轉正述職、午餐分享會、每月一贊、內部遊學參觀日、專題研討會、總裁獎評定活動。
2014年9月正式推行7+3人才招聘責任制， 試運行一年後， 子公司人力流失率持續年度下降： 2014年36%， 其中試用期轉正率＞92%；2015年19%（其中被動優化8%）。
3、
分享一下曾經和多位HR在溝通時， 深感當下招聘官面臨的痛點理一下不外乎有：
（1）需要什麼樣的人理不清。
（2）找不到所需要的人才。
（3）找到的人不來。
（4）人才看不准， 沒有評估標準。
（5）面試流程簡單/繁瑣， 人才雇主體驗不佳。
（6）時間緊， 人才要求高（錢太少）， 團隊流失率高， 壓力大。
實際上， 我個人過往在做招聘的時候， 如果招錯人內心很有愧疚感的， 一直強調自己用負責任的態度去招聘。 人找對了， 才能更好的推動業務發展， 但一場錯誤的選才會給公司、面試官、求職者個人帶來難以估量的損失。
4、
怎樣給企業找到合適的人才， 將是招聘官面臨的最大挑戰， 現目前市面上評估人才的方法有：測評中心評價、行為面試法、情景類比、結構化面試、心理測試、性格測試、樣本測試、傳統面試法等等。
面試的時候應該問哪些問題才能瞭解候選人，以便正確評估與崗位的匹配度呢？從成本和可靠性上考慮，深刻體會到到行為面試法預測效度的可靠程度。
行為面試設計及實施流程反應了它的結構化特徵：
行為面試是以關鍵事件的工作分析結果為依據；
行為面試圍繞需求職位能力、素質、行為維度進行問題設計；
行為面試的問題都是標準化的，目的是瞭解被面試者過去是如何處理類似工作情景中的問題，從而引發出一個或者多個行為維度相關聯的資訊；
面試官對面試者講述的內容進行靈活的追問，目的是對背景、行為目標、行為措施和結果進行細節性的深入瞭解（運用STAR原則）；
面試官對被面試者的回答進行記錄，在面試介紹後進行多維度回顧，對行為維度評分進行加分整合，得出評價結果，為錄用決策提供參考。
1. 招聘準備
在做招聘執行的時候，人才標準是關鍵標準，沒有標準，建議別盲目找簡歷、約面試，花1-2小時的時間去思考，去和業務部門聊，比大批量的找簡歷要舒服的多，我自己在工作中，一般會問業務部門負責人幾個問題，分享一下，僅供參考：
（1）你認為銷售工程師必須具備的哪3項最重要的專業知識是什麼（知道什麼）？
（2）你認為銷售工程師必須具備哪3項最重要工作經驗（過去幹過什麼）？
（3）招聘銷售工程師時，您看重哪些潛質或特徵？
（4） 過去招聘的銷售工程師，績效表現好或升遷快的有何共同能力優勢或性格特徵？無法待下來的或績效表現不好的員工有何共同的主要原因？
（5）您認為較難提升，卻又是選用銷售工程師人才時需要重點關注的能力分別有哪些？
2. 正確梳理招聘需求
第一步，確認一下內部同崗位是否有人可以調動，這樣做的目的是可以給內部同事一些新的職位挑戰，特別是主管及以上級別職位。
第二步，向業務負責人請教，瞭解需求部門的業務目標、行業趨勢、部門人員配置、業務增長情況、業務產品知識。
第三步，瞭解需求職位的職責是什麼，績效KPI指標、未來的晉升發展通道、彙報物件、下屬人員、出差頻率，獎金等福利專案。
第四步，詢問業務部門面試官有關目標公司或相關聯行業經驗，瞭解職位在別的公司一般屬於什麼部門、職位名稱，特別是高難度的職位，既能體現HR專業性和細心度，又能讓業務部門感受到HR對招聘崗位的重視程度。
第五步，確認找什麼樣的人合適？
行業背景要求（甲方或乙方）；
掌握的知識、最低工作經驗的要求；
能力素質（行為事件訪談獲取，例如協調能力、溝通能力、演講能力、客戶開拓能力等）；
個性特質：外向型、嚴謹、細緻等，結合領導風格、團隊風格、企業文化環境；
特殊要求：年齡、性別、學歷、專業；
面試流程：確定面幾輪、誰來面？如何決策？
理解業務和清晰知道招聘需求後，輸出《人才招聘畫像》和《崗位任職說明書》。這裡需要提醒的是，人才標準方向正確，選擇合適的招聘管道，招聘工作的執行才能更好的推動。
3. 輸出設計行為面試問題（案例）
（可放大閱讀）
5、
如何有效組織一場面試？
如果沒有足夠的“暖場”，沒有讓候選人放鬆下來，巨大的不信任的人際壓力不僅會給面試帶來不好的困惑和體驗，也會讓候選人無法放鬆下來，從而無法獲得真實的行為事例資訊。
在行為面試正式開始時，專業、清晰的提問開篇是非常重要的，結構化行為面試時間有限，面對不同的應聘者要掌握好時間維度。應向應聘者介紹自己，並說明在面談中會做記錄，告知應聘者結束前3-5分鐘的時間可以詢問與崗位相關或者公司的問題。
這裡，我準備了一場開篇的專業話術，大家可借鑒修改使用：
面試官A：您好，王先生，請坐。自我介紹一下，我是今天的面試官Justin，歡迎來參加今天的面試。
求職者B：謝謝，我也一直很期待。
面試官A：這次面談的目的是確保雙方都能得到必要的資訊，我們會提出一些問題，請你以過去經歷當中的具體事例來回答，而這部分將佔用大部分的面談時間，在回答的過程中請注意簡明扼要，抓住重點。
6、
如何運用STAR進行有效追問？
在梳理完候選人的工作經驗和背景後，面試官可根據事先確定的崗位素質能力標準有針對性的收集候選人的行為事例，以便於面試結束後進行評估和評價。儘管使用了行為面試提問，有時候候選人也可能會給出非行為事例或者不完整的行為事例。
這時候，就需要面試官敏銳地觀察並進行細節追問，追問的目的在於獲取行為事例或者對不完整事例進行補充。
在面試中，需要有一些適當的追問（不宜喧賓奪主），這非常有助於幫助應聘者打開“話匣子”，從而保持面試氛圍的融洽；
S指情景（Situation）：這件生的時間、地點、人物等背景介紹。
T指任務（Task）：你要完成什麼任務，面對什麼抉擇或者困難？
A指行動（Action）：你扮演什麼角色？做了哪些事情？
R指結果(Result)：事情的結果如何？你收到了什麼回饋？
運用STAR模型追問
針對情景進行提問：領導為什麼要你來管理銷售部門？銷售部門有哪些職責？你為這個工作做好哪些準備？
針對任務進行提問：你當時具體的任務是什麼？誰給你定目標或任務？為什麼給你定這樣的目標？
針對行動進行提問：你在這個項目中擔當什麼角色？你當時最關鍵的行動目標是什麼？過程中遇到最難處理的問題是什麼？
針對結果進行提問：團隊的哪些行為表現比以前有了很大的改觀?請公司對你工作結果的評價是怎樣的？什麼情況下做出的評價？如何評價的？
需要注意的是：針對過程中取得成功或失敗之處進行提問；你認為在這個過程取得成功靠的因素是什麼？如果重新做這個項目，你會在哪些地方改進？
一場面試結束後，將候選人和崗位的要求適配性放在一個表單裡進行比較，綜合多輪面試官的意見，就可以對比出人崗匹配度。
以上。
想要招聘更有效果，你必須充分瞭解人性，並做一枚走心的HR。
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面試的時候應該問哪些問題才能瞭解候選人，以便正確評估與崗位的匹配度呢？從成本和可靠性上考慮，深刻體會到到行為面試法預測效度的可靠程度。
行為面試設計及實施流程反應了它的結構化特徵：
行為面試是以關鍵事件的工作分析結果為依據；
行為面試圍繞需求職位能力、素質、行為維度進行問題設計；
行為面試的問題都是標準化的，目的是瞭解被面試者過去是如何處理類似工作情景中的問題，從而引發出一個或者多個行為維度相關聯的資訊；
面試官對面試者講述的內容進行靈活的追問，目的是對背景、行為目標、行為措施和結果進行細節性的深入瞭解（運用STAR原則）；
面試官對被面試者的回答進行記錄，在面試介紹後進行多維度回顧，對行為維度評分進行加分整合，得出評價結果，為錄用決策提供參考。
1. 招聘準備
在做招聘執行的時候，人才標準是關鍵標準，沒有標準，建議別盲目找簡歷、約面試，花1-2小時的時間去思考，去和業務部門聊，比大批量的找簡歷要舒服的多，我自己在工作中，一般會問業務部門負責人幾個問題，分享一下，僅供參考：
（1）你認為銷售工程師必須具備的哪3項最重要的專業知識是什麼（知道什麼）？
（2）你認為銷售工程師必須具備哪3項最重要工作經驗（過去幹過什麼）？
（3）招聘銷售工程師時，您看重哪些潛質或特徵？
（4） 過去招聘的銷售工程師，績效表現好或升遷快的有何共同能力優勢或性格特徵？無法待下來的或績效表現不好的員工有何共同的主要原因？
（5）您認為較難提升，卻又是選用銷售工程師人才時需要重點關注的能力分別有哪些？
2. 正確梳理招聘需求
第一步，確認一下內部同崗位是否有人可以調動，這樣做的目的是可以給內部同事一些新的職位挑戰，特別是主管及以上級別職位。
第二步，向業務負責人請教，瞭解需求部門的業務目標、行業趨勢、部門人員配置、業務增長情況、業務產品知識。
第三步，瞭解需求職位的職責是什麼，績效KPI指標、未來的晉升發展通道、彙報物件、下屬人員、出差頻率，獎金等福利專案。
第四步，詢問業務部門面試官有關目標公司或相關聯行業經驗，瞭解職位在別的公司一般屬於什麼部門、職位名稱，特別是高難度的職位，既能體現HR專業性和細心度，又能讓業務部門感受到HR對招聘崗位的重視程度。
第五步，確認找什麼樣的人合適？
行業背景要求（甲方或乙方）；
掌握的知識、最低工作經驗的要求；
能力素質（行為事件訪談獲取，例如協調能力、溝通能力、演講能力、客戶開拓能力等）；
個性特質：外向型、嚴謹、細緻等，結合領導風格、團隊風格、企業文化環境；
特殊要求：年齡、性別、學歷、專業；
面試流程：確定面幾輪、誰來面？如何決策？
理解業務和清晰知道招聘需求後，輸出《人才招聘畫像》和《崗位任職說明書》。這裡需要提醒的是，人才標準方向正確，選擇合適的招聘管道，招聘工作的執行才能更好的推動。
3. 輸出設計行為面試問題（案例）
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5、
如何有效組織一場面試？
如果沒有足夠的“暖場”，沒有讓候選人放鬆下來，巨大的不信任的人際壓力不僅會給面試帶來不好的困惑和體驗，也會讓候選人無法放鬆下來，從而無法獲得真實的行為事例資訊。
在行為面試正式開始時，專業、清晰的提問開篇是非常重要的，結構化行為面試時間有限，面對不同的應聘者要掌握好時間維度。應向應聘者介紹自己，並說明在面談中會做記錄，告知應聘者結束前3-5分鐘的時間可以詢問與崗位相關或者公司的問題。
這裡，我準備了一場開篇的專業話術，大家可借鑒修改使用：
面試官A：您好，王先生，請坐。自我介紹一下，我是今天的面試官Justin，歡迎來參加今天的面試。
求職者B：謝謝，我也一直很期待。
面試官A：這次面談的目的是確保雙方都能得到必要的資訊，我們會提出一些問題，請你以過去經歷當中的具體事例來回答，而這部分將佔用大部分的面談時間，在回答的過程中請注意簡明扼要，抓住重點。
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如何運用STAR進行有效追問？
在梳理完候選人的工作經驗和背景後，面試官可根據事先確定的崗位素質能力標準有針對性的收集候選人的行為事例，以便於面試結束後進行評估和評價。儘管使用了行為面試提問，有時候候選人也可能會給出非行為事例或者不完整的行為事例。
這時候，就需要面試官敏銳地觀察並進行細節追問，追問的目的在於獲取行為事例或者對不完整事例進行補充。
在面試中，需要有一些適當的追問（不宜喧賓奪主），這非常有助於幫助應聘者打開“話匣子”，從而保持面試氛圍的融洽；
S指情景（Situation）：這件生的時間、地點、人物等背景介紹。
T指任務（Task）：你要完成什麼任務，面對什麼抉擇或者困難？
A指行動（Action）：你扮演什麼角色？做了哪些事情？
R指結果(Result)：事情的結果如何？你收到了什麼回饋？
運用STAR模型追問
針對情景進行提問：領導為什麼要你來管理銷售部門？銷售部門有哪些職責？你為這個工作做好哪些準備？
針對任務進行提問：你當時具體的任務是什麼？誰給你定目標或任務？為什麼給你定這樣的目標？
針對行動進行提問：你在這個項目中擔當什麼角色？你當時最關鍵的行動目標是什麼？過程中遇到最難處理的問題是什麼？
針對結果進行提問：團隊的哪些行為表現比以前有了很大的改觀?請公司對你工作結果的評價是怎樣的？什麼情況下做出的評價？如何評價的？
需要注意的是：針對過程中取得成功或失敗之處進行提問；你認為在這個過程取得成功靠的因素是什麼？如果重新做這個項目，你會在哪些地方改進？
一場面試結束後，將候選人和崗位的要求適配性放在一個表單裡進行比較，綜合多輪面試官的意見，就可以對比出人崗匹配度。
以上。
想要招聘更有效果，你必須充分瞭解人性，並做一枚走心的HR。
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