作者 | 商業巫師黃子（全案商業顧問， 企業醫生）
關鍵字 | 商業模式 專案邏輯 共用經濟 核心競爭力
從2016年底到2017年上半年， 繼共用汽車（滴滴打車）、共用單車（摩拜單車）以後， 共用經濟領域又出現新的生活方式業態——共用充電寶。
共用充電寶是指企業定點投放充電寶租賃設備， 使用者支付一定金額後即可快速借到一台充電寶， 使用完畢後定點歸還。 這是一種全新的充電寶共用的分時租賃模式， 在這種業態之下（理想情況下）， 消費者不用隨身攜帶充電寶， 隨時隨地即可就近借到充電寶， 為手機臨時充電，
這樣的模式， 到底行不行？我們接下來分析分析。
一、市場需求：發現高頻剛需——臨時性充電需求
現在人們每天使用智慧手機的時間， 平均已經超過6個小時；人群中每100個人中至少有80個人患有手機焦慮症和強迫症， 人們總是將焦點和精力轉移到手機上， 在手機上完成越來越多的工作和生活行為， 尤其是年輕人群。 但是， 智慧手機耗電十分驚人， 很多用戶經常擔心手機斷電， 尤其對於長時間戶外工作的用戶而言， 充電寶成為一個必不可少的需求。
當你在外面逛街的時候， 手機沒電了， 你多半會趕緊拿出充電寶進行充電。 如果忘記帶充電寶了， 你多半會非常著急。 這是現代人的一個常態， 移動互聯網已經完全改變了人們的生活方式，
二、使用場景：固定化、短時活動場合的閉環使用場景， 才會變成生意
很顯然， 需求是有的。 目前市場上的玩家， 主要有以下幾種場景業態：
第一種， 機櫃模式， 移動場景下移動共用。 也就是說， 用戶可以從機櫃中拿出充電寶， 用戶和充電寶都可以移動。 這種設備比較龐大， 一台設備可以放幾十個充電寶。
主要分佈於商場、機場、火車站、景區、地鐵等人流量大的地方。
這種模式的使用場景是， 當人們在一個足夠大的固定場合逗留期間（比如商場逛街時， 機場候機時， 火車站候車時， 景區遊玩時）， 手機沒電了而手上又沒有充電寶的時候， 可以很便利地獲得來自機櫃上的充電寶，
這種模式的問題在於， 如果人們要將充電寶帶離這個固定場合， 比如商場逛街後把充電寶帶走， 那麼用戶將面臨“歸還成本高昂”的問題， 用戶在離開萬達廣場後可能在家附近再也找不到同一個公司提供的共用充電寶的機櫃；這是一個問題， 至少在廠商佈局較多的機櫃之前， 是一個問題。
第二種， 桌面模式。 固定場景下的移動共用。 也就是說， 用戶可以拿上充電寶， 但在固定充電設備附近活動。 設備比較小， 一般一台設備上可存十個充電寶。
主要分佈於餐廳、酒吧、咖啡館等小場景。 典型廠商如街電科技。
這種模式的場景是， 當人們在就餐、茶歇休息、酒吧玩樂時，手機需要臨時充電的時候使用。
這種模式的問題同樣是，人們幾乎不能把充電寶帶出這個小場景，在肯德基吃個飯，充會電，然後離開時最好歸還充電寶。
第三種，線機一體模式。固定場景下的固定共用。這種模式，充電設備固定，線機一體化，不可借走，主要以桌面充電形式分佈於一些小場景，如餐廳、咖啡館、酒吧等地方。典型廠商如小電科技。
這種場景只適合一些小場景，人們平時充電不方便時，可以借此來充電的場合。在餐廳吃飯時，順便充一下電；在咖啡館喝咖啡時，順便充一下電等，都是這種場景。
共用充電寶的三種模式，滿足的場景都是用戶的臨時充電需求，適用的場景特徵都是固定或半固定的場合。共用充電寶，不是滴滴打車這樣可以手機一呼就到，使用者所需要做的只是原地等兩分鐘，也不像共用單車這樣，用完之後可以隨處停放。共用充電寶，需要使用者在固定的地點自己去拿，然後使用完還要到指定的地點去還。所以它註定了使用的場景是一個“臨時停留的場景”，比如餐廳吃飯期間、商場逛店期間、機場等飛機期間、火車站候車期間、景區遊玩期間（而且這些地方的佈局都要無死角或者至少用戶心中要清楚歸還地在哪裡）。
這是它的場景限制。或許，隨著市場不斷擴大，廠商不斷加大投入，可以將充電寶的分佈點成倍放大，可以部分解決使用者“租借和歸還成本過高”的問題；但即便廠商做到很大，由於線下場景過於分散，也很難做到“隨處可借”的使用便利性，這就很難在消費者心目中形成“XX地方可借到充電寶“的固定預期。沒有固定預期價值，消費者很難持續買單。
一個解決方案是，與固定的具有連鎖效應的線下品牌場所合作，比如萬達廣場、銀泰百貨等，比如麥當勞、肯德基、7-11便利店等，讓這些品牌場所的所有店鋪都鋪就某個品牌的充電寶，這樣消費者心目中就會形成固定預期：只要到肯德基，就會找到XX充電寶。這樣消費者也會有租借和歸還的心裡預期，成本就會大大降低。
另外一個挑戰是，使用頻次並不高。很多餐廳、咖啡館等地方，都會免費為客戶提供充電寶，一旦收費的充電寶放在那裡，用戶不到萬不得已，一般不會去用。從實際資料來看，使用頻次尚未達到預期。如何培養用戶習慣，提高使用頻次，是一個問題。
三、盈利模型：超級租售比、流量資料把控是核心
目前共用充電寶專案的盈利模式主要包括：租賃費用、押金、廣告收入、周邊產品售賣。
1、租賃費用：目前大多數共用充電寶的模式是，一小時內免費，超過一小時，按每小時收費。但是，資料表明，超過八成的用戶每次充電時間在1小時以內，也就是說租賃費用如果一小時內免費的話，這一塊收入幾乎是微乎其微的。不過，免費策略甚至補貼策略，也只是市場推廣前期很多廠商採用的策略，待市場格局穩定後，租賃費用應該收取，免費模式不可持續。畢竟，在上述這些場景消費的用戶們，當手機沒電著急充電的時候，是不會在意單次使用0.5元～1元的收費的。可以說，這筆租賃收入彈性很低，不收白不收。
而共用充電寶的盈利核心就在它的超級租售比。每一個充電寶的成本有限（充電寶和機櫃是標準化產品，生產可以依靠成熟的代工廠，尤其是大規模採購時成本較低，佈置方便；物聯網軟體系統是前期開發成本大，後期維護運營平穩），投資回收期短，基本上一台設備的投資回收期是三個月。每一個充電寶可以循環往復使用很多次，當成本回收後，剩下的基本上就是純盈利了。
2、押金。押金是一種所有權和使用權分離的金融工具，押金是最終（可能隨時）要退還給用戶的，所以嚴格意義上來說，押金並不構成收入，廠商也沒有許可權私自使用用戶的押金。當廠商發展規模足夠大的時候，押金必須會得到當局的監控。這一點，在共用單車領域已經發生了。
在共用充電寶領域，押金的監管同樣也會提上日程；只是政府一般只會監管大企業，待這個市場格局固化，發展穩定後，政府自然會採取措施。所以這一項，長遠看，並不能算做收入，畢竟這是別人的錢，只能算債務。
3、廣告收入。廣告收入目前沒有一家廠商能夠實現，這是基於一個假設：互聯網線上流量被BAT等大公司把持，線上流量獲取越來越難，線下通過共用充電寶快速佔據大的流量終端，當規模足夠大的時候，就可以通過獲取用戶的注意力來賺錢，也就是所謂的廣告模式。理論上可行，但這是後期的盈利。
4、周邊產品售賣。共用充電寶，可以借；但是資料線等配件的銷售，對消費者而言是可有可無的；資料線的攜帶成本是非常低的。
四、核心競爭力：跑馬圈地，運營與資本驅動，後期培養的資料能力和物聯網想像空間
充電寶屬於標準化產品，上游產業鏈成熟，甚至產能過剩，所以進入門檻壁壘非常低，屬於重資產運營；線上的軟體系統功能點的開發也十分成熟，不存在核心技術門票。共用充電寶市場競爭的關鍵在於跑馬圈地點位元布放搶點速度和現金流的使用和流轉效率，以及背後的資金實力和團隊運營能力。
共用充電寶這樣的專案，前期獲取流量方式簡單，且規模複製容易，在資本的助推下很快能夠擴大規模，獲取紅利。這也是為什麼資本賭徒們看好這類項目的原因。
短期來看，共用充電寶專案模式不具備核心壁壘，但當頭部玩家在資本和團隊的支持下，迅速從紅海中殺出來，佔據了巨大的線下流量入口，掌握了龐大的使用者資料後，它的發展空間是巨大的。畢竟，攜帶著用戶對於手機沒電的恐懼，佔據使用者的資料，是可以做很多事情的。
結論：巨頭的遊戲，線下工具性的場景入口。
共用充電寶不會取代私人充電寶，它是私人充電寶的有效補充。因為私人充電寶可以很方便購買，而且體積越來越小。共用充電寶有效地解決了人們對於手機沒電的恐懼，解決了在特定場景下臨時充電的需求。判斷一個專案是否可行，一個關鍵點是有沒有核心場景，有沒有真正的剛需。從這一點上講，共用充電寶項目是有堅實的存在基礎的。
目前來看，共用充電寶所依賴的場景，是互聯網巨頭所看重的新零售場景，勢必會引起巨頭的加入和競爭。這一點已經得到美團等巨頭的興趣，並開始佈局。最終，共用充電寶的業態將會納入巨頭的整體版圖，變成人們線上線下相結合的生活方式的一個小版塊，很難獨立成為一個獨角獸（10億級項目）。
另外，從行業技術上來說，風險在於，大容量電池、快速充電技術、無線充電技術會在多長的時間內出現，這將對於共用充電寶是一個巨大的挑戰。就像現在共用經濟的前輩——滴滴打車模式面臨無人駕駛技術的挑戰一樣。
綜合專案模式評級：
儘快跑馬圈地，參與方要儘快找到共用充電寶使用場景的父場景——即更大的場景——擁有方，將自身納入到更加主流的需求中。
當人們在就餐、茶歇休息、酒吧玩樂時，手機需要臨時充電的時候使用。這種模式的問題同樣是，人們幾乎不能把充電寶帶出這個小場景，在肯德基吃個飯，充會電，然後離開時最好歸還充電寶。
第三種，線機一體模式。固定場景下的固定共用。這種模式，充電設備固定，線機一體化，不可借走，主要以桌面充電形式分佈於一些小場景，如餐廳、咖啡館、酒吧等地方。典型廠商如小電科技。
這種場景只適合一些小場景，人們平時充電不方便時，可以借此來充電的場合。在餐廳吃飯時，順便充一下電；在咖啡館喝咖啡時，順便充一下電等，都是這種場景。
共用充電寶的三種模式，滿足的場景都是用戶的臨時充電需求，適用的場景特徵都是固定或半固定的場合。共用充電寶，不是滴滴打車這樣可以手機一呼就到，使用者所需要做的只是原地等兩分鐘，也不像共用單車這樣，用完之後可以隨處停放。共用充電寶，需要使用者在固定的地點自己去拿，然後使用完還要到指定的地點去還。所以它註定了使用的場景是一個“臨時停留的場景”，比如餐廳吃飯期間、商場逛店期間、機場等飛機期間、火車站候車期間、景區遊玩期間（而且這些地方的佈局都要無死角或者至少用戶心中要清楚歸還地在哪裡）。
這是它的場景限制。或許，隨著市場不斷擴大，廠商不斷加大投入，可以將充電寶的分佈點成倍放大，可以部分解決使用者“租借和歸還成本過高”的問題；但即便廠商做到很大，由於線下場景過於分散，也很難做到“隨處可借”的使用便利性，這就很難在消費者心目中形成“XX地方可借到充電寶“的固定預期。沒有固定預期價值，消費者很難持續買單。
一個解決方案是，與固定的具有連鎖效應的線下品牌場所合作，比如萬達廣場、銀泰百貨等，比如麥當勞、肯德基、7-11便利店等，讓這些品牌場所的所有店鋪都鋪就某個品牌的充電寶，這樣消費者心目中就會形成固定預期：只要到肯德基，就會找到XX充電寶。這樣消費者也會有租借和歸還的心裡預期，成本就會大大降低。
另外一個挑戰是，使用頻次並不高。很多餐廳、咖啡館等地方，都會免費為客戶提供充電寶，一旦收費的充電寶放在那裡，用戶不到萬不得已，一般不會去用。從實際資料來看，使用頻次尚未達到預期。如何培養用戶習慣，提高使用頻次，是一個問題。
三、盈利模型：超級租售比、流量資料把控是核心
目前共用充電寶專案的盈利模式主要包括：租賃費用、押金、廣告收入、周邊產品售賣。
1、租賃費用：目前大多數共用充電寶的模式是，一小時內免費，超過一小時，按每小時收費。但是，資料表明，超過八成的用戶每次充電時間在1小時以內，也就是說租賃費用如果一小時內免費的話，這一塊收入幾乎是微乎其微的。不過，免費策略甚至補貼策略，也只是市場推廣前期很多廠商採用的策略，待市場格局穩定後，租賃費用應該收取，免費模式不可持續。畢竟，在上述這些場景消費的用戶們，當手機沒電著急充電的時候，是不會在意單次使用0.5元～1元的收費的。可以說，這筆租賃收入彈性很低，不收白不收。
而共用充電寶的盈利核心就在它的超級租售比。每一個充電寶的成本有限（充電寶和機櫃是標準化產品，生產可以依靠成熟的代工廠，尤其是大規模採購時成本較低，佈置方便；物聯網軟體系統是前期開發成本大，後期維護運營平穩），投資回收期短，基本上一台設備的投資回收期是三個月。每一個充電寶可以循環往復使用很多次，當成本回收後，剩下的基本上就是純盈利了。
2、押金。押金是一種所有權和使用權分離的金融工具，押金是最終（可能隨時）要退還給用戶的，所以嚴格意義上來說，押金並不構成收入，廠商也沒有許可權私自使用用戶的押金。當廠商發展規模足夠大的時候，押金必須會得到當局的監控。這一點，在共用單車領域已經發生了。
在共用充電寶領域，押金的監管同樣也會提上日程；只是政府一般只會監管大企業，待這個市場格局固化，發展穩定後，政府自然會採取措施。所以這一項，長遠看，並不能算做收入，畢竟這是別人的錢，只能算債務。
3、廣告收入。廣告收入目前沒有一家廠商能夠實現，這是基於一個假設：互聯網線上流量被BAT等大公司把持，線上流量獲取越來越難，線下通過共用充電寶快速佔據大的流量終端，當規模足夠大的時候，就可以通過獲取用戶的注意力來賺錢，也就是所謂的廣告模式。理論上可行，但這是後期的盈利。
4、周邊產品售賣。共用充電寶，可以借；但是資料線等配件的銷售，對消費者而言是可有可無的；資料線的攜帶成本是非常低的。
四、核心競爭力：跑馬圈地，運營與資本驅動，後期培養的資料能力和物聯網想像空間
充電寶屬於標準化產品，上游產業鏈成熟，甚至產能過剩，所以進入門檻壁壘非常低，屬於重資產運營；線上的軟體系統功能點的開發也十分成熟，不存在核心技術門票。共用充電寶市場競爭的關鍵在於跑馬圈地點位元布放搶點速度和現金流的使用和流轉效率，以及背後的資金實力和團隊運營能力。
共用充電寶這樣的專案，前期獲取流量方式簡單，且規模複製容易，在資本的助推下很快能夠擴大規模，獲取紅利。這也是為什麼資本賭徒們看好這類項目的原因。
短期來看，共用充電寶專案模式不具備核心壁壘，但當頭部玩家在資本和團隊的支持下，迅速從紅海中殺出來，佔據了巨大的線下流量入口，掌握了龐大的使用者資料後，它的發展空間是巨大的。畢竟，攜帶著用戶對於手機沒電的恐懼，佔據使用者的資料，是可以做很多事情的。
結論：巨頭的遊戲，線下工具性的場景入口。
共用充電寶不會取代私人充電寶，它是私人充電寶的有效補充。因為私人充電寶可以很方便購買，而且體積越來越小。共用充電寶有效地解決了人們對於手機沒電的恐懼，解決了在特定場景下臨時充電的需求。判斷一個專案是否可行，一個關鍵點是有沒有核心場景，有沒有真正的剛需。從這一點上講，共用充電寶項目是有堅實的存在基礎的。
目前來看，共用充電寶所依賴的場景，是互聯網巨頭所看重的新零售場景，勢必會引起巨頭的加入和競爭。這一點已經得到美團等巨頭的興趣，並開始佈局。最終，共用充電寶的業態將會納入巨頭的整體版圖，變成人們線上線下相結合的生活方式的一個小版塊，很難獨立成為一個獨角獸（10億級項目）。
另外，從行業技術上來說，風險在於，大容量電池、快速充電技術、無線充電技術會在多長的時間內出現，這將對於共用充電寶是一個巨大的挑戰。就像現在共用經濟的前輩——滴滴打車模式面臨無人駕駛技術的挑戰一樣。
綜合專案模式評級：
儘快跑馬圈地，參與方要儘快找到共用充電寶使用場景的父場景——即更大的場景——擁有方，將自身納入到更加主流的需求中。