文/作者：曾老師
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通常情況下， 企業在實施績效管理過程中可能遇到哪些困難？該怎麼應對？
1、高層支持缺乏力度。
績效管理是企業的管理管理變革， 需要高層提供支援， 並推動其往深入開展。 而實際情況， 企業老闆對績效管理的熱情和關心是分階段的， 一般是在兩頭：
一是剛建立績效管理系統的時候， 老總會表現出比較大的熱情， 參與度也比較大， 但是一旦建立起來了， 老總就退到後面去了， 所做出的指示也是針對人力資源部的， 而不是針對績效管理本身的；
另外一個階段就是考核的時候， 這時候， 老總想要看結果了， 因此催促的力度比較大， 但往往也僅限於給人力資源部施加壓力， 而不是給執行者——直線經理人， 施加壓力。 於是， 人力資源部處於進退兩難的境地， 備受指責和誤解。
2、中層幹部執行變形。
中層幹部是績效管理實施的中間力量， 向上對企業的績效管理政策和戰略目標負責， 向下對員工的績效改善負責， 而往往中層幹部認識不到這一點， 他們偏執地認為所謂績效考核， 其實應該是人力資源部的工作， 自己做的工作是為人力資源部打工。
於是他們只做最簡單的工作， 就是填表打分。 我們知道， 只是簡單的填表打分根本不解決任何問題， 因為表格的本身不會説明員工改善績效。
3、績效管理的過程被忽略。
實際上， 對於績效目標來說， 過程管理的管理和監控是相當重要的， 因為缺失了過程的控制，
因此， 績效管理要求管理者在過程當中做好與員工的溝通， 幫助員工分析可能存在的障礙， 提供相應的資源， 説明員工達成目標。
但是， 我國企業在這方面做的工作實在是太少了， 很少有人關注過程的管理， 可以說， 績效管理的過程是缺失的， 這是導致績效管理失敗的重要原因所在。
4、績效回饋面談走形式。
績效考核不是打一個分就結束了， 而是應該通過正式的面談的形式把考核的結果通知員工， 並與員工一起分析績效不足的原因， 共同尋找改善的措施，
我國企業在這個方面的工作還有提升， 通常面談都走形式了， 要麼只是簡單告知一個結果， 讓員工簽字， 要麼轉變成了交流情感的閒聊， 很難做到幫助員工分析績效不足， 更不會幫助員工制定改善計畫。
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運營作者：薪酬績效諮詢師：曾老師
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