3月10日新融街訊， 一個商界傳奇， 他當了70年的二把手， 和他的大哥開創了一個被譽為“經營之神”的商業帝國台塑企業集團。
他就是王永在：台塑集團創辦人， 台塑企業集團副董事長， 是“經營之神”王永慶二弟。 祖籍中國福建泉州安溪金田鄉， 生於臺灣日治時期臺北新店直潭。
在2014年福布斯富豪排行榜上， 王永在以資產34．5億美元名列臺灣前50大富豪第12名。
2014年11月27日中午， 台塑集團宣佈， 創辦人王永在因年事已高， 于上午11時15分在家中安詳辭世， 享壽93歲。
他的哥哥就是台塑集團董事長創始人王永慶， 臺灣臺北人， 祖籍福建泉州安溪。
王永在、王永慶l兩兄弟
這裡， 我們先講當了70年老二的王永在！！！
兩兄弟如何“和平共掌”家族企業？
六輕投產後， 台塑的規模進一步做大， 穩居“臺灣最大民營企業”寶座。 而此時， 王永慶已接近80歲， 面臨安排接班人的問題。
一開始， 王永慶希望由自己的長子王文洋接班， 這也是當時整個集團的共識。
王文洋天資聰穎， 24歲便拿到英國帝國理工大學化工博士學位， 1980年則進入台塑體系， 從基層做起， 一步步晉升， 到1989年已升入集團總管理處。 由於是公認的接班人， 王文洋經常被代理商圍著， 出入一些交際場所， 舉止常有“脫序”之處， 有時甚至影響到工作。
王永慶出走美國時， 本來安排王文洋執掌“六輕計畫”， 可惜王文洋歷練不足， 未能快速推進項目， 年逾七十的王永在這才被安排到第一線， 而此後， 王文洋幾乎不再過問六輕項目。
這時候， 王文洋的接班地位已經動搖， 而不久他又幹了一件自毀前途的大事。 1995年， 王文洋與台大碩士生呂安妮的婚外戀被媒體曝光， 引發台塑股票大跌。 事發後， 王永慶要求王文洋離開呂安妮， 但王文洋拒絕了， 他甚至對老爸嗆聲道， “你還不是一樣娶三妻四妾！”
王永慶娶了三房太太， 大房郭月蘭不能生育， 王文洋是二房楊嬌的長子， 而楊嬌在王永慶娶三房後出走美國， 再未跟王永慶一同生活。 王永慶很忌諱別人提及自己的婚姻問題， 王文洋卻撕開了這道傷疤。
這之後， 王永慶便下達了對王文洋的“免職令”， 免去其在台塑的一切職務。 這樣的局面不是王永在樂見的， 他一直將家族團結視為最高目標， 信奉“一把筷子折不斷”的哲學，
王文洋的離去， 讓王永慶不得不重新安排接班人。 王永慶還有一個兒子， 是二房的王文祥， 但王文祥不適合接班， 他一直在美國工作， 在台塑臺灣總部沒有根基， 而三房則沒有兒子。
在這種局面下， 王永慶只能選擇由王永在的長子王文淵接班。
王文淵在長相上與王永在極為接近， 但在性格上卻更像王永慶。 從小到大， 他的學業和工作都由王永慶一手安排， 從小學四年級到初一， 他更是在伯父王永慶家生活。 有媒體報導稱， 王文淵發脾氣的樣子與王永慶簡直一模一樣。
更重要的是， 王文淵在台塑有深厚的根基。 1975年， 他進入台塑體系， 也是從基層做起， 一步步晉升。 六輕專案動工時， 他與父親王永在共同奔走在第一線， 得到了極大歷練。 項目投產後， 他則順勢進入項目運營主體——台塑石化公司， 先後成為公司的協理、副總經理、總經理。 工作期間，他高揚王永慶提出的“勤勞樸實、追根究底、止於至善”的創業精神，讓王永慶倍感安慰。
讓王文淵最終接班的，除了王永慶的首肯，還包括王永在的實力。從財務角度講，王永在的身家與王永慶在臺灣的身家相當，就拿遺產來說，王永慶在臺灣的遺產接近600億元新臺幣(2008年)，王永在則為700億元新臺幣(2014年)。除了擁有與哥哥相當的股權外，王永在還有另外兩個能幹的兒子——王文潮和王文堯，他們都畢業於海外名校，也都在台塑擔任要職，可以拱衛王文淵的地位。
2006年，台塑對外公佈接班方案，王永慶、王永在兄弟退休，將行政權交給新成立的“七人小組”。“七人小組”由王永慶三房的兩位女兒王瑞華和王瑞瑜、王永在的兩位兒子王文淵和王文潮，以及三位台塑元老組成。職務方面，王文淵擔任集團總裁，是七人行政小組的首腦。2011年，七人小組又引進兩名職業經理人，變成“九人小組”。
這樣的安排確保了公司領導權的順利交接。這之後，王文淵帶領台塑穩步發展，再創新高，公司年營收從接班前(2005年)的1.43兆元新臺幣，躍升至王永慶辭世時(2008年)的2.18兆元新臺幣。
不過，台塑的挑戰並未就此結束。王永慶去世後，其家族一度鬧出“爭產風波”，不但王文洋與三房跨海爭產，而且出來三位自稱“四房子女”的人，也要求分家產。面對這種局面，王永在出面主持家族會議，他對著一眾二代子女痛心疾首地說，自己和哥哥創業70多年，從未想過分家產。“我還在，是要分什麼啦！”
王永在的表態極大穩定了台塑上下的人心，也使爭產風波漸趨平息，將負面影響降至最低。這之後，他還向自己的子女強調“和平共掌”家族企業的理念，表示自己百年之後也不允許分家。為了確保這一點，已罹患阿爾茨海默病(俗稱“老年癡呆”)的他，在自己清醒時以錄影的方式立下遺囑，將自己名下的財產全部委託王文淵處理。
遺囑中，王永在還對自己和哥哥共同成立的長庚紀念醫院基金會以及海外五大信託的管理權做出明確規定，將這些資產交由王永慶的二房、三房和自己的大房、二房四家共管，每家則自行推舉代表。
華商韜略此前曾報導過長庚紀念醫院，這是一家由王永慶、王永在聯合創立的，以市場化手段運作、但堅持非營利性原則的民營醫院，是臺灣民營醫院的領軍者，極大地改善了臺灣的醫療環境。為了支持長庚醫院的長遠發展，王永慶和王永在捐出大量個人股票成立基金會，這些股票的價值到21世紀初已高達1000億元新臺幣。王永在到生命的最後階段，仍牽掛著這項惠民事業。
2014年11月27日，王永在在家中安詳辭世，享年93歲。葬禮上，王文潮在接受採訪時說，“我父親也不需要立遺囑交代什麼，因為我們都清楚他的想法，他就是希望台塑企業能永續經營，家族能和睦共處。
【“我都是聽哥哥的”】
當被問及成功秘訣時，王永在一直重複一句話，如果沒有跟著哥哥創業，自己說不定在打工。
1921年，王永在出生於臺北縣一個茶農家庭，由於家裡窮，比他大四歲的哥哥、華商韜略報導企業家王永慶15歲就到嘉義打工，在一家米店做學徒。王永慶學徒一年後羽翼豐滿，決定自立門戶，他從老家借了200元錢，並把王永在帶去幫忙。
兄弟倆的分工是哥哥主外，弟弟主內，哥哥決策，弟弟執行，哥哥要弟弟做什麼，弟弟就拼了命地去做。王永在說自己就是哥哥的“青瞑牛”(台語：瞎眼牛)。在這種配合下，米店的生意很快紅火起來，遠近聞名。後來，兄弟倆先後轉戰木材、石化行業，最終建立台塑集團。
台塑做大後，王永在沒有像許多家族企業的老二那樣挑戰老大的地位，或者分家單幹，而是始終維護王永慶的權威和領導。
比如，在台塑大樓的停車場，王永慶的座駕編號為001，王永在的則永遠是002；在公司，王永慶被稱為“董座”(董事長)，王永在則被稱為“總座”(總經理)，他的最高職銜是集團副董事長，一天董事長也沒有當過，但他從未表示出絲毫不快；兄弟倆如果集體外出，王永在永遠走在王永慶的後邊，如果是分頭赴宴，先到的王永在會在門口苦等王永慶，然後相攜入席；當媒體請王永在談經營之道時，他會毫不猶豫地回答，“跟我沒關係，我都是聽哥哥的，我只是在旁邊吆喝而已。”
王永在對王永慶的維護在檯面上和檯面下始終如一，即便王永慶做錯了，王永在也會主動替王永慶找臺階下。
比如七十年代，王永慶為了證明臺灣也可以自產牛肉，投資了一個養牛項目，還風風火火地開了一個牛排館，結果四五年時間賠了5000多萬元新臺幣。最後王永在對王永慶說，“這個地方養牛太可惜了，讓我來開個高爾夫球場吧。”
有時候，王永在還要替王永慶協調與高管層的關係。王永慶脾氣大、講話直，批評起高管來不留情面，讓對方下不來台，甚至鬧辭職，這時候，王永在就出來打圓場，邀對方一邊吃飯一邊說，“你知道的，董事長就是這樣。”
70多年的漫長歲月裡，王氏兄弟在投資上極少發生意見分歧，一旦遇到這種情況，王永在會私下向王永慶闡明反對理由，但如果王永慶堅持己見，王永在則全力配合。王永在解釋說，“他(王永慶)是董事長啊！要聽他的話，要照他的裁決，不然公司不是亂糟糟的？”
要達到這樣的境界需要極高的情商，臺灣媒體也說王永在會做人，是一位“可敬的老二”。對於做人的秘訣，王永在總結了八個字：只談事情，不談心情。
【延伸閱讀】
台塑創始人之一王永在逝世 遺產稅或達6億元
台塑創辦人王永慶的弟弟王永在，因為年事已高，今天上午11點15分，在家安祥辭世，享壽93歲。台塑集團稱，台塑企業全體員工聞此噩耗，均同感哀戚，謹此敬告關心台塑企業的社會各界人士。
台媒今天報導稱，台塑集團創辦人王永在，是“經營之神”王永慶胞弟，兩人互信互諒、相互尊重是攜手一世紀、打造台塑王朝的關鍵原因。而王永在不居功、隱身幕後，將所有榮耀歸給哥哥的“老二哲學”，更是部屬及外界佩服之處。
報導稱，王永在一輩子都跟著王永慶創業的腳步前進，而且因為尊敬哥哥王永慶，王永在一輩子在集團裡都是副董事長或是總經理，從來不任董事長，任何場景都以王永慶為優先，從不搶在哥哥前面露臉。據王永慶家族成員描述，就算王永慶再怎麼生氣、怎麼罵王永在，王永在從不跟哥哥嘔氣，留著隔夜仇。2008年10月大家長王永慶病逝美國，遺體運回臺灣在機場停機坪上，王永在喊的那聲“阿兄阿！”兩人感情之深確實令人鼻酸。
而手足情深的兩人，處理一起胼手胝足賺來的龐大家產也都幾乎步調一致。據瞭解，早在王永慶決定退休之際，在2001-2005年間，兩人的財產幾乎都採取海外信託的方式處理，交由海外基金管理，而且由王家家族成員派人共同管理，不讓子孫揮霍掉，據瞭解基金規模高達2300億元以上。
據2014年福布斯的富豪排行榜，王永在以資產34.5億美元名列臺灣前50大富翁第12名。他主要的資產中有台塑、南亞、台化股票，估計市值在750億元新臺幣以上。
台媒報導稱，王永在逝世後，其資產將涉及較大一筆遺產稅。不過，因為遺產稅率已經從以前的5成降為1成，扣除配偶遺產請求權（所有遺產的一半），遺產稅估計不會像之前過世的富豪王永慶、溫世仁那樣驚人，估計約在30億元新臺幣（約合人民幣6億元）左右。但若是30億元，應該也是新制遺產稅實施後最大筆的遺產稅收入。
台塑集團大家長王永慶在2008年去世後，2010年國稅局核定王永慶的國內遺產約600億元新臺幣，遺產稅被課徵119億元新臺幣。
【兩兄弟如何打天下】
【“經營之神”的絕配搭檔】
王永在能跟被譽為“經營之神”的王永慶搭檔70多年，靠的不僅僅是“聽哥哥的”，還包括自身極強的大局觀和領導力。
八十年代末，臺灣製造業大舉外移，台塑的下游企業紛紛到大陸設廠。這種局面促使王永慶也考慮到大陸設廠。1990年，王永慶與鄧小平達成“海滄計畫”，約定在福建海滄建設一個1萬公頃的合資石化特區。該計畫經媒體披露後，在島內引發軒然大波，時任李登輝政府和一些媒體大肆抹黑王永慶。為了避免激化矛盾，王永慶遠避美國分公司兩年，把臺灣總部交給王永在打理。
彼時，擺在王永在面前最大的挑戰是落實台塑當時最大的投資案--“六輕計畫”。
“六輕計畫”簡單講就是在臺灣建設一座大型民營輕油裂解廠，以紓解本土石化原料短缺的問題。該計畫自1976年提出，但到1986年才獲批准，不久又遭到落戶地宜蘭利澤和桃園觀音兩地政府“環保抗爭”，1991年，雲林麥寮終於同意接納該專案，但要求台塑到離島基礎工業區“填海造陸”。如此以來，整個工程的預期投資將高達六七千億元新臺幣。
接手專案後，王永在一開始仍頻繁請示王永慶，但王永慶卻回道：“我人在美國，你在現場，你解決就好。”這之後，王永在開始單獨指揮這場千億工程。每天，他4點多從臺北出發，七點多到麥寮，先與主管開早餐會，然後巡視工地，晚上返回臺北。據統計，他往返于臺北和麥寮之間的里程，可環繞全臺灣263圈。
除了自己勤奮之外，王永在還特別注重調動團隊的積極性。一方面，他會給每位高管壓力，讓大家重視自己的工作，比如他在填海造陸階段對負責財務的副總吳欣哲說，“吳先生，利息加上財務費用一天要六千萬元咧”；另一方面，他又會卸下每位高管怕做錯的心理包袱，鼓勵大家勇於任事，在做事過程中發現問題、解決問題，形成一套方法論。在這方面，六輕種樹案就是一個很好的例子。
六輕位於海邊，風沙很大，風沙中含有一種具有腐蝕性的鹽砂，這種鹽砂會加速工廠折舊。為避免出現這種情況，必須在建廠時種樹。起初，專案負責人覺得這個工作很簡單，買來樹苗種上即可，但後來發現還要解決淡水和肥料的問題，而淡水不能抽地下水，因為本來就是填海造陸，肥料也不能用化肥，怕土壤鹽化和鈣化。為尋求解決方案，他們集思廣益，最後決定通過回收利用工廠的廢水和剩飯剩菜，來提供淡水和肥料。當負責人向王永在報告時，他盛讚：“好、好，對、對、對、對、對，這樣做就對了。”
只要下屬勇於任事，項目做成了，王永在自然高興，就算沒有做成，他也不會批評。一位高管回憶，“當年我們做PDP(等離子)電視，後來被LED電視取代，損失了80億元新臺幣，總座一句話也沒有說。你想，這樣的情況在其他公司會怎樣？”王永在則說，“如果做事要很成功才敢做，就會很保守。只要是認真做事，做錯了也沒關係。”
王永在不怕失敗，但怕團隊沒有定力和做事的衝勁兒。他常對下屬說，做事業就是不能驚，而且有進無退。一旦團隊做成事情，他就大加獎勵，並把功勞歸給團隊。他在接受採訪時說，“我老了，頭腦硬邦邦”，“我不知道，都是別人做的”。
在這種領導下，王永在的下屬都搶著做事，成功落地了“六輕計畫”。工程完工後，王永在被台塑人和媒體封為“六輕總工程師”，六輕專案則逐步發展成為台塑最大的事業體，華商韜略查閱的資料顯示，2004年，其營收占台塑總營收的75%。
取得內部支持的同時，王永在還取得了外部的支持。王永慶出走美國後，王永在積極緩和與時任李登輝政府的關係，邀請官員餐敘或者打高爾夫球，解釋王永慶為臺灣好的初衷。王永慶返台後，這項工作也沒有停止，因為王永慶仍多次公開跟當局唱反調。
有臺灣媒體評論，王氏兄弟一方一圓，一沖一收，乃絕配，很互補，王永在缺不了王永慶，王永慶也缺不了王永在，兄弟倆共同締造了台塑傳奇。
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工作期間，他高揚王永慶提出的“勤勞樸實、追根究底、止於至善”的創業精神，讓王永慶倍感安慰。讓王文淵最終接班的，除了王永慶的首肯，還包括王永在的實力。從財務角度講，王永在的身家與王永慶在臺灣的身家相當，就拿遺產來說，王永慶在臺灣的遺產接近600億元新臺幣(2008年)，王永在則為700億元新臺幣(2014年)。除了擁有與哥哥相當的股權外，王永在還有另外兩個能幹的兒子——王文潮和王文堯，他們都畢業於海外名校，也都在台塑擔任要職，可以拱衛王文淵的地位。
2006年，台塑對外公佈接班方案，王永慶、王永在兄弟退休，將行政權交給新成立的“七人小組”。“七人小組”由王永慶三房的兩位女兒王瑞華和王瑞瑜、王永在的兩位兒子王文淵和王文潮，以及三位台塑元老組成。職務方面，王文淵擔任集團總裁，是七人行政小組的首腦。2011年，七人小組又引進兩名職業經理人，變成“九人小組”。
這樣的安排確保了公司領導權的順利交接。這之後，王文淵帶領台塑穩步發展，再創新高，公司年營收從接班前(2005年)的1.43兆元新臺幣，躍升至王永慶辭世時(2008年)的2.18兆元新臺幣。
不過，台塑的挑戰並未就此結束。王永慶去世後，其家族一度鬧出“爭產風波”，不但王文洋與三房跨海爭產，而且出來三位自稱“四房子女”的人，也要求分家產。面對這種局面，王永在出面主持家族會議，他對著一眾二代子女痛心疾首地說，自己和哥哥創業70多年，從未想過分家產。“我還在，是要分什麼啦！”
王永在的表態極大穩定了台塑上下的人心，也使爭產風波漸趨平息，將負面影響降至最低。這之後，他還向自己的子女強調“和平共掌”家族企業的理念，表示自己百年之後也不允許分家。為了確保這一點，已罹患阿爾茨海默病(俗稱“老年癡呆”)的他，在自己清醒時以錄影的方式立下遺囑，將自己名下的財產全部委託王文淵處理。
遺囑中，王永在還對自己和哥哥共同成立的長庚紀念醫院基金會以及海外五大信託的管理權做出明確規定，將這些資產交由王永慶的二房、三房和自己的大房、二房四家共管，每家則自行推舉代表。
華商韜略此前曾報導過長庚紀念醫院，這是一家由王永慶、王永在聯合創立的，以市場化手段運作、但堅持非營利性原則的民營醫院，是臺灣民營醫院的領軍者，極大地改善了臺灣的醫療環境。為了支持長庚醫院的長遠發展，王永慶和王永在捐出大量個人股票成立基金會，這些股票的價值到21世紀初已高達1000億元新臺幣。王永在到生命的最後階段，仍牽掛著這項惠民事業。
2014年11月27日，王永在在家中安詳辭世，享年93歲。葬禮上，王文潮在接受採訪時說，“我父親也不需要立遺囑交代什麼，因為我們都清楚他的想法，他就是希望台塑企業能永續經營，家族能和睦共處。
【“我都是聽哥哥的”】
當被問及成功秘訣時，王永在一直重複一句話，如果沒有跟著哥哥創業，自己說不定在打工。
1921年，王永在出生於臺北縣一個茶農家庭，由於家裡窮，比他大四歲的哥哥、華商韜略報導企業家王永慶15歲就到嘉義打工，在一家米店做學徒。王永慶學徒一年後羽翼豐滿，決定自立門戶，他從老家借了200元錢，並把王永在帶去幫忙。
兄弟倆的分工是哥哥主外，弟弟主內，哥哥決策，弟弟執行，哥哥要弟弟做什麼，弟弟就拼了命地去做。王永在說自己就是哥哥的“青瞑牛”(台語：瞎眼牛)。在這種配合下，米店的生意很快紅火起來，遠近聞名。後來，兄弟倆先後轉戰木材、石化行業，最終建立台塑集團。
台塑做大後，王永在沒有像許多家族企業的老二那樣挑戰老大的地位，或者分家單幹，而是始終維護王永慶的權威和領導。
比如，在台塑大樓的停車場，王永慶的座駕編號為001，王永在的則永遠是002；在公司，王永慶被稱為“董座”(董事長)，王永在則被稱為“總座”(總經理)，他的最高職銜是集團副董事長，一天董事長也沒有當過，但他從未表示出絲毫不快；兄弟倆如果集體外出，王永在永遠走在王永慶的後邊，如果是分頭赴宴，先到的王永在會在門口苦等王永慶，然後相攜入席；當媒體請王永在談經營之道時，他會毫不猶豫地回答，“跟我沒關係，我都是聽哥哥的，我只是在旁邊吆喝而已。”
王永在對王永慶的維護在檯面上和檯面下始終如一，即便王永慶做錯了，王永在也會主動替王永慶找臺階下。
比如七十年代，王永慶為了證明臺灣也可以自產牛肉，投資了一個養牛項目，還風風火火地開了一個牛排館，結果四五年時間賠了5000多萬元新臺幣。最後王永在對王永慶說，“這個地方養牛太可惜了，讓我來開個高爾夫球場吧。”
有時候，王永在還要替王永慶協調與高管層的關係。王永慶脾氣大、講話直，批評起高管來不留情面，讓對方下不來台，甚至鬧辭職，這時候，王永在就出來打圓場，邀對方一邊吃飯一邊說，“你知道的，董事長就是這樣。”
70多年的漫長歲月裡，王氏兄弟在投資上極少發生意見分歧，一旦遇到這種情況，王永在會私下向王永慶闡明反對理由，但如果王永慶堅持己見，王永在則全力配合。王永在解釋說，“他(王永慶)是董事長啊！要聽他的話，要照他的裁決，不然公司不是亂糟糟的？”
要達到這樣的境界需要極高的情商，臺灣媒體也說王永在會做人，是一位“可敬的老二”。對於做人的秘訣，王永在總結了八個字：只談事情，不談心情。
【延伸閱讀】
台塑創始人之一王永在逝世 遺產稅或達6億元
台塑創辦人王永慶的弟弟王永在，因為年事已高，今天上午11點15分，在家安祥辭世，享壽93歲。台塑集團稱，台塑企業全體員工聞此噩耗，均同感哀戚，謹此敬告關心台塑企業的社會各界人士。
台媒今天報導稱，台塑集團創辦人王永在，是“經營之神”王永慶胞弟，兩人互信互諒、相互尊重是攜手一世紀、打造台塑王朝的關鍵原因。而王永在不居功、隱身幕後，將所有榮耀歸給哥哥的“老二哲學”，更是部屬及外界佩服之處。
報導稱，王永在一輩子都跟著王永慶創業的腳步前進，而且因為尊敬哥哥王永慶，王永在一輩子在集團裡都是副董事長或是總經理，從來不任董事長，任何場景都以王永慶為優先，從不搶在哥哥前面露臉。據王永慶家族成員描述，就算王永慶再怎麼生氣、怎麼罵王永在，王永在從不跟哥哥嘔氣，留著隔夜仇。2008年10月大家長王永慶病逝美國，遺體運回臺灣在機場停機坪上，王永在喊的那聲“阿兄阿！”兩人感情之深確實令人鼻酸。
而手足情深的兩人，處理一起胼手胝足賺來的龐大家產也都幾乎步調一致。據瞭解，早在王永慶決定退休之際，在2001-2005年間，兩人的財產幾乎都採取海外信託的方式處理，交由海外基金管理，而且由王家家族成員派人共同管理，不讓子孫揮霍掉，據瞭解基金規模高達2300億元以上。
據2014年福布斯的富豪排行榜，王永在以資產34.5億美元名列臺灣前50大富翁第12名。他主要的資產中有台塑、南亞、台化股票，估計市值在750億元新臺幣以上。
台媒報導稱，王永在逝世後，其資產將涉及較大一筆遺產稅。不過，因為遺產稅率已經從以前的5成降為1成，扣除配偶遺產請求權（所有遺產的一半），遺產稅估計不會像之前過世的富豪王永慶、溫世仁那樣驚人，估計約在30億元新臺幣（約合人民幣6億元）左右。但若是30億元，應該也是新制遺產稅實施後最大筆的遺產稅收入。
台塑集團大家長王永慶在2008年去世後，2010年國稅局核定王永慶的國內遺產約600億元新臺幣，遺產稅被課徵119億元新臺幣。
【兩兄弟如何打天下】
【“經營之神”的絕配搭檔】
王永在能跟被譽為“經營之神”的王永慶搭檔70多年，靠的不僅僅是“聽哥哥的”，還包括自身極強的大局觀和領導力。
八十年代末，臺灣製造業大舉外移，台塑的下游企業紛紛到大陸設廠。這種局面促使王永慶也考慮到大陸設廠。1990年，王永慶與鄧小平達成“海滄計畫”，約定在福建海滄建設一個1萬公頃的合資石化特區。該計畫經媒體披露後，在島內引發軒然大波，時任李登輝政府和一些媒體大肆抹黑王永慶。為了避免激化矛盾，王永慶遠避美國分公司兩年，把臺灣總部交給王永在打理。
彼時，擺在王永在面前最大的挑戰是落實台塑當時最大的投資案--“六輕計畫”。
“六輕計畫”簡單講就是在臺灣建設一座大型民營輕油裂解廠，以紓解本土石化原料短缺的問題。該計畫自1976年提出，但到1986年才獲批准，不久又遭到落戶地宜蘭利澤和桃園觀音兩地政府“環保抗爭”，1991年，雲林麥寮終於同意接納該專案，但要求台塑到離島基礎工業區“填海造陸”。如此以來，整個工程的預期投資將高達六七千億元新臺幣。
接手專案後，王永在一開始仍頻繁請示王永慶，但王永慶卻回道：“我人在美國，你在現場，你解決就好。”這之後，王永在開始單獨指揮這場千億工程。每天，他4點多從臺北出發，七點多到麥寮，先與主管開早餐會，然後巡視工地，晚上返回臺北。據統計，他往返于臺北和麥寮之間的里程，可環繞全臺灣263圈。
除了自己勤奮之外，王永在還特別注重調動團隊的積極性。一方面，他會給每位高管壓力，讓大家重視自己的工作，比如他在填海造陸階段對負責財務的副總吳欣哲說，“吳先生，利息加上財務費用一天要六千萬元咧”；另一方面，他又會卸下每位高管怕做錯的心理包袱，鼓勵大家勇於任事，在做事過程中發現問題、解決問題，形成一套方法論。在這方面，六輕種樹案就是一個很好的例子。
六輕位於海邊，風沙很大，風沙中含有一種具有腐蝕性的鹽砂，這種鹽砂會加速工廠折舊。為避免出現這種情況，必須在建廠時種樹。起初，專案負責人覺得這個工作很簡單，買來樹苗種上即可，但後來發現還要解決淡水和肥料的問題，而淡水不能抽地下水，因為本來就是填海造陸，肥料也不能用化肥，怕土壤鹽化和鈣化。為尋求解決方案，他們集思廣益，最後決定通過回收利用工廠的廢水和剩飯剩菜，來提供淡水和肥料。當負責人向王永在報告時，他盛讚：“好、好，對、對、對、對、對，這樣做就對了。”
只要下屬勇於任事，項目做成了，王永在自然高興，就算沒有做成，他也不會批評。一位高管回憶，“當年我們做PDP(等離子)電視，後來被LED電視取代，損失了80億元新臺幣，總座一句話也沒有說。你想，這樣的情況在其他公司會怎樣？”王永在則說，“如果做事要很成功才敢做，就會很保守。只要是認真做事，做錯了也沒關係。”
王永在不怕失敗，但怕團隊沒有定力和做事的衝勁兒。他常對下屬說，做事業就是不能驚，而且有進無退。一旦團隊做成事情，他就大加獎勵，並把功勞歸給團隊。他在接受採訪時說，“我老了，頭腦硬邦邦”，“我不知道，都是別人做的”。
在這種領導下，王永在的下屬都搶著做事，成功落地了“六輕計畫”。工程完工後，王永在被台塑人和媒體封為“六輕總工程師”，六輕專案則逐步發展成為台塑最大的事業體，華商韜略查閱的資料顯示，2004年，其營收占台塑總營收的75%。
取得內部支持的同時，王永在還取得了外部的支持。王永慶出走美國後，王永在積極緩和與時任李登輝政府的關係，邀請官員餐敘或者打高爾夫球，解釋王永慶為臺灣好的初衷。王永慶返台後，這項工作也沒有停止，因為王永慶仍多次公開跟當局唱反調。
有臺灣媒體評論，王氏兄弟一方一圓，一沖一收，乃絕配，很互補，王永在缺不了王永慶，王永慶也缺不了王永在，兄弟倆共同締造了台塑傳奇。
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