從家到兒童樂園必經之路上有一段隧道。
我們第一次帶22個月的小寶去兒童樂園， 開車途徑隧道時， 小寶很驚恐的指著原本應該是藍天白雲的窗外，
我立馬給小寶解釋：“我們進隧道了， 隧道就是山洞， 從山的西邊一直橫穿到東邊， 穿過整個山， 這樣我們就可以很快跑到兒童樂園了！隧道裡邊很黑， 看不到太陽， 但是有很多燈， 對不對？”
小寶滿目懵懂的望著窗外， 重複說：“燈！”
我忽然意識到， 我這段話太冗長， 這些名詞解釋， 這些小學問， 對於不滿兩歲的寶寶來講根本就是對牛彈琴！她的詞庫不足以支持她理解、記憶、消化這龐雜的知識。
OK！我必須用嬰兒能接受的句讀把這段句子中關鍵字找出來， 傳遞給他。
我首先明確：我想要傳遞給她的是什麼？他想瞭解的又是什麼呢？
他只想知道：為什麼天突然黑了？
我脫口而出：“隧道！”
小寶恍然大悟似得點頭，
“對！進隧道了！寶寶說的真好！”
“進隧道了！進隧道了！”小寶複讀機似得開心拍手！
玩了三四個小時返程途中， 我們又經過隧道， 小寶不再驚恐， 但是依舊驚歎。
他想努力回憶起早晨習得的那個新詞， 但是他的詞庫沒有存儲， 他不小心忘了……
我們又重複說：“隧道！”
之後每週一次去兒童樂園， 我們都會給她溫習這個詞語“隧道”， 並且逐漸增加關聯詞語“山洞”“燈”“黑”
四周後的今天， 轉轉可以很流暢的表達：“我們進隧道了！隧道是山洞！山洞很黑、有很多燈！”
很顯然， 在與嬰兒溝通的過程中溝通漏斗無法回避。 清晰、簡明、重複、遞進、禮貌性的讚揚必不可少。
與此同時的一個月， 我新開了一個公號， 試著教一群小夥伴玩轉互聯網+。
1、我下發了一個紅頭文件逐項列示每個人每一周需要做的工作， 以及品質要求及績效考評機制。
3、每週將符合要求與不符合要求的文章逐段截圖、比對分析給17個聯絡員， 讓他們清晰、直白的看到標準與差異。
4、必不可少的單獨溝通。 即便如此多的鋪設， 依舊因為每個人理解接受新興事物的能力不同，
每個人被困的瓶頸是不同的， 不是一紙公文、一個群公告可以溝通清晰。
與親子溝通一樣， 職場的溝通也無法掩蓋溝通漏斗的效應。
溝通漏斗， 是指工作中團隊溝通效率下降的一種現象。
溝通漏斗一個團隊要共同完成一項任務， 必須要配合默契， 合作的默契源於溝通， 是對溝通昇華。 在工作中盡可能較少溝通漏斗， 才能達到更好的理解， 才能更出色的完成工作。 溝通漏斗呈現的是一種由上至下逐漸減少的趨勢， 因為漏斗的特性就在於“漏”。 對溝通者來說， 是指如果一個人心裡想的是100%的東西， 當你在眾人面前、在開會的場合用語言表達心裡100%的東西時， 這些東西已經漏掉20%了， 你說出來的只剩下80%了。 而當這80%的東西進入別人的耳朵時， 由於文化水準、知識背景等關係， 之存活了60%。 實際上， 真正被別人理解了、消化了的東西大概只有40%。 等到著些人遵照領悟的40%具體行動時， 已經變成20%了。
一定要掌握一些溝通技巧， 爭取讓這個漏斗漏的越來越少不是嗎？
一、把漏斗反過來，站在團隊成員的角度，著重溝通對方能聽懂的40%和能執行的20%。
能聽懂的部分不是只有40%嗎？到執行的時候不是只剩下20%嗎？行，現在我們就只溝通你能聽懂和執行的那部分內容。
這似乎是有點無奈的選擇，但其實不是。俗話說“對牛彈琴”，許多的管理者總熱衷於把有關某項指令或計畫的所有事項一股腦的傳達給自己的下屬，殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性，根本就沒有辦法承受如此之重。現在，我們化繁為簡，從他們的角度，去和他們溝通其能聽懂和執行的，其實是個明智而有效率的選擇。
可是，一項指令不僅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何辦是好？
把60%-80%有難度的指令先傳達給已經熟練掌握20%-40%的人。受眾與指令都分級管理，每一批先達者的節點會成為一個里程碑，他們的經驗與技巧的疊加進一步豐富自己與後達者的認知。
2、選擇性溝通。時間、地點、人物、事項是其中的四個重點。我認為還有事項的標準、程式、完成時間、檢查時間等。與不同的人就不同事件選取不同溝通。
3、多種形式溝通，反復強調。集體溝通、分別溝通、會議溝通、語言溝通、郵件溝通、書面溝通、檔溝通……都是可以選擇和組合運用的溝通形式。
現實中的多數管理者往往會犯如下幾個錯誤：
1、認為某事已經講過了，就沒有更多溝通的必要了，孰不知多種形式的反復溝通，更利於統一認識，將指令及計畫的相關重點深入團隊成員內心；
2、認為嘴上講過了，就沒有必要再以書面檔及郵件等形式溝通，孰不知口頭的溝通會更多的“左耳進右耳出”，並缺乏書面檔及郵件溝通形式的嚴肅性、法效感；
3、認為跟所有聽眾已經講過了，區別及單獨溝通就沒有必要了，孰不知每位團隊成員的理解力、知識面、技能、問題敏感意識，甚至是所面臨的執行環境、執行條件都存在極大的差異，而這些差異正是造成執行力高低不同的重要原因。
4、給聆聽者一定討論、思考、消化的機會。每一個有著太多經驗的人，心裡面都會裝著太多的“成見”，你跟他溝通的，和他具體執行的就會因此存在偏差。面對這個問題的時候，我們可以給予適當討論的機會，明確要點、闡明要求，以讓他們以我們指明的方向、要求的速度、規定的標準，行進在正確的執行道路上。
5、節點及關鍵點溝通。每一項執行計畫及指令，都存在它的關鍵時間節點，以及影響執行成效及成敗的關鍵績效點，這是管理者們需要強化管控的，其中非常重要的一點就是強化在這些節點及關鍵點上的溝通。比如，在一個時間節點快來臨時，向團隊成員強調重點，溝通進度、梳理困擾，給予一定的答疑解惑及其相關支援；在關鍵點上，溝通執行過程及問題，掌握進度，強調標準與要求。
一、把漏斗反過來，站在團隊成員的角度，著重溝通對方能聽懂的40%和能執行的20%。
能聽懂的部分不是只有40%嗎？到執行的時候不是只剩下20%嗎？行，現在我們就只溝通你能聽懂和執行的那部分內容。
這似乎是有點無奈的選擇，但其實不是。俗話說“對牛彈琴”，許多的管理者總熱衷於把有關某項指令或計畫的所有事項一股腦的傳達給自己的下屬，殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性，根本就沒有辦法承受如此之重。現在，我們化繁為簡，從他們的角度，去和他們溝通其能聽懂和執行的，其實是個明智而有效率的選擇。
可是，一項指令不僅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何辦是好？
把60%-80%有難度的指令先傳達給已經熟練掌握20%-40%的人。受眾與指令都分級管理，每一批先達者的節點會成為一個里程碑，他們的經驗與技巧的疊加進一步豐富自己與後達者的認知。
2、選擇性溝通。時間、地點、人物、事項是其中的四個重點。我認為還有事項的標準、程式、完成時間、檢查時間等。與不同的人就不同事件選取不同溝通。
3、多種形式溝通，反復強調。集體溝通、分別溝通、會議溝通、語言溝通、郵件溝通、書面溝通、檔溝通……都是可以選擇和組合運用的溝通形式。
現實中的多數管理者往往會犯如下幾個錯誤：
1、認為某事已經講過了，就沒有更多溝通的必要了，孰不知多種形式的反復溝通，更利於統一認識，將指令及計畫的相關重點深入團隊成員內心；
2、認為嘴上講過了，就沒有必要再以書面檔及郵件等形式溝通，孰不知口頭的溝通會更多的“左耳進右耳出”，並缺乏書面檔及郵件溝通形式的嚴肅性、法效感；
3、認為跟所有聽眾已經講過了，區別及單獨溝通就沒有必要了，孰不知每位團隊成員的理解力、知識面、技能、問題敏感意識，甚至是所面臨的執行環境、執行條件都存在極大的差異，而這些差異正是造成執行力高低不同的重要原因。
4、給聆聽者一定討論、思考、消化的機會。每一個有著太多經驗的人，心裡面都會裝著太多的“成見”，你跟他溝通的，和他具體執行的就會因此存在偏差。面對這個問題的時候，我們可以給予適當討論的機會，明確要點、闡明要求，以讓他們以我們指明的方向、要求的速度、規定的標準，行進在正確的執行道路上。
5、節點及關鍵點溝通。每一項執行計畫及指令，都存在它的關鍵時間節點，以及影響執行成效及成敗的關鍵績效點，這是管理者們需要強化管控的，其中非常重要的一點就是強化在這些節點及關鍵點上的溝通。比如，在一個時間節點快來臨時，向團隊成員強調重點，溝通進度、梳理困擾，給予一定的答疑解惑及其相關支援；在關鍵點上，溝通執行過程及問題，掌握進度，強調標準與要求。