2017年3月16日， 佩琪集團受邀出席第十五屆“跨界轉型人力資本創新峰會”， 並做了題為“企業如何將集中化服務快速向共用服務升級”的主題分享。 此次會議以組織發展變革為核心切入點， 囊括人才管理， 績效管理， 培訓管理等關鍵問題， 參會人員圍繞相關主題進行激烈討論與深刻交流。
上世紀80年代， 福特公司率先在歐洲成立財務服務共用中心， 隨後， 杜邦、GE、惠普、IBM等公司相繼做出類似的決定。 共用服務中心的模式是將原來分散在組織內部的各業務單元進行的事務性工作和專業服務工作從原業務單元剝離， 成立專門的部門進行運， 通過為內部客戶提供統一、專業、標準化的高效服務而創造價值。
佩琪集團共用服務產品副總裁Jason從HRSSC趨勢、HRSSC 4個階段以及HRSSC設計與評估體系等方面， 為大家帶來“企業如何將集中化服務快速向共用服務升級”的主題分享。
佩琪集團共用服務產品副總裁Jason
HRSSC趨勢
人力資源分享服務中心就是將企業內各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作， 如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案人事資訊服務管理、勞動合同管理、新員工培訓等進行整合。
與外包不同， 人力資源分享服務中心可被視為“內包”， 它是一個獨立運作的運營實體， 引入了市場運作機制， 為企業內部服務。 其主要的功能是共用能力和服務能力， 前者是指對業務單元進行協調和整合， 以實現跨業務單元的協同增效、規模效應和成本節約；後者則是根據市場原則， 按照服務水準協定（Service Level Agreement, SLA）為各業務單元提供支援服務， 進行成本分攤或收取費用。
HRSSC 4個階段
HRSSC 1.0 後臺集中
• 共用服務建設的初級階段， 建立HR團隊協同工作的觀念， 以建立後臺集中操作為目標， 構架系統， 服務產品與對接方式來支援前臺各site HR的底層工作（資料類， 薪酬類， 有限諮詢類工作）。
• 排查明顯錯誤， 減少錯誤率， 關注系統資料品質
HRSSC 2.0職能重定位
• 共用服務中心成型階段， 基於共用服務中心業務流程系統建立最佳合適合規日常服務為目標， 由共用服務派駐（轉編）人員將流程服務延伸至終端（或區域），
• 關注流程合理合規性， 工作效率， 和員工感受
HRSSC 3.0 資源整合
• 通過共用服務的有效管理及運作， 形成資料積累。
• 擴展共用服務產品（招聘， 培訓等）， 從提高員工滿意度到關注員工敬業度， 為業務經理人提供團隊管理的資訊和工具支援， 為HR提供資料分析運用。
• 注重服務功能的延展和價值輸出
HRSSC 4.0 開放運營
• 關注內外部創新和流程經驗積累， 形成行業解決方案， 為充分化發揮規模效應， 可對外輸出服務。
• 可能納入企業共用服務系列（財務、人力資源、採購、IT等）
• SLA更多集成到客戶的業務戰略提升
HRSSC設計與評估體系
共用服務中心建設是對人力資源部門非核心價值工作的梳理和標準化。 共用服務設計總共有七大重要元素：業務流程、地理位置、資訊技術、組織結構、運營管理、管控架構以及服務水準協定。其中，流程的統一、標準化的定義和執行以及生產率的測量和評估是共用服務中心最核心的部分。
人力資源日常營運流程上的統一是建立人力資源分享服務中心的前提條件，內部服務工作流程的標準化以及各種管理資料的統一可以有效避免不同地區、分（子）公司或者不同部門之間執行標準的偏差。
在實踐中，可以考慮通過建立人力資源統一的資訊管理平臺，通資訊系統來規範流程的執行，並且系統能夠説明進行變革管理，因為通過系統本身傳遞的資訊是最直接最準確的。共用服務模式下，每一個業務子系統不再是資訊孤島，必須嚴格按照流程連接起來。只有這樣，效率才能提高，流程才能固化，共用服務才能出效益。
共用服務設計總共有七大重要元素：業務流程、地理位置、資訊技術、組織結構、運營管理、管控架構以及服務水準協定。其中，流程的統一、標準化的定義和執行以及生產率的測量和評估是共用服務中心最核心的部分。人力資源日常營運流程上的統一是建立人力資源分享服務中心的前提條件，內部服務工作流程的標準化以及各種管理資料的統一可以有效避免不同地區、分（子）公司或者不同部門之間執行標準的偏差。
在實踐中，可以考慮通過建立人力資源統一的資訊管理平臺，通資訊系統來規範流程的執行，並且系統能夠説明進行變革管理，因為通過系統本身傳遞的資訊是最直接最準確的。共用服務模式下，每一個業務子系統不再是資訊孤島，必須嚴格按照流程連接起來。只有這樣，效率才能提高，流程才能固化，共用服務才能出效益。