本次案例源于
酒店高參專欄作家陳文生先生
最新案例
2017年第13期
去餐廳吃飯， 餐廳不提供餐具， 怎麼吃？用手抓著吃？沒錯， 就是用手抓著吃！原本在“手抓飯”國度或地區才有的場面， 也出現在了我國的個別城市。 聽說這樣的餐廳生意還相當不錯， 於是引起了筆者前往一睹的興趣。
走進這家位於某購物廣場一角的無餐具餐廳， 只見座無虛席， 卻並不喧鬧， 一個個食客忙著動手取用食品， 不多的服務員穿梭其間。
我們一行數人好不容易等到有人退席才找到座位， 剛落座就有服務員靠近餐桌接受點菜。
趁大家與服務員交流， 我開始觀察周圍。 餐廳裝修比較前衛， 看起來像是酒吧。 不過更加“前衛”的是這家餐廳的服務方式和就餐形式：客人就餐前， 服務員先在餐桌上鋪上一張防油的厚紙， 然後為客人分發圍嘴和手套。
還有的服務員端來客人要的食品， 有的服務員拎著不銹鋼小桶來到桌前， 然後將桶裡的菜（大多是帶殼海鮮）倒在桌上， 空桶則放在桌上的一邊。 客人把圍嘴掛在脖子上， 套上手套就可以開始吃飯了， 吃剩的垃圾則扔進空桶裡。
整個餐廳基本上不見餐具， 沒有裝菜的盤、碗， 也沒有用餐的筷、勺。
客人用餐完畢， 服務員收拾起來就簡單多了， 只要將鋪在桌上的防油紙卷起來包好， 連同不銹鋼小桶一起帶走， 就算整理過， 又可以接待下一撥客人了。
由於這種另類餐廳對本地食客來說還是頭一回見到， 在本地也還是第一家， 所以頗是吸引人們眼球， 更是深受許多追新逐異的年輕人青睞， 生意十分火爆。
酒店高參專欄作家陳文生先生點評：
筆者介紹此案例， 絕不是提倡星級酒店一定要去仿效這家餐廳的服務方式或就餐形式， 只是想與大家一起探討其經營管理的做法， 從而啟發我們的思維， 從中吸取對我們有用的思想。
這家無餐具餐廳的成功， 我想可以從經營和管理兩個角度去分析。
首先從經營方面分析， 這裡有必要先引入企業競爭戰略的概念。 企業競爭戰略， 是企業在市場競爭中指導全域的總方針、總路線， 顯然， 企業競爭戰略是針對競爭對手而言。
企業競爭戰略通常有三大戰略：
成本領先戰略――把成本控制到比競爭對手更低的程度， 以增強對經營物件的吸引力；
差異化戰略——為經營對象提供與競爭對手不同的產品或服務，既避開同質化競爭的拼殺，又讓消費者得到不同尋常的需求滿足，或讓消費者感到所提供的產品或服務比競爭者具有更高的價值，同樣也能增強競爭力；
專一化戰略――也叫目標集中戰略，是指企業致力服務於某一特定細分市場，或經營某一特定產品種類，或服務於某一特定地理範圍,旨在“小市場中求大份額”或“以特色取勝”。
以上三種戰略除了第一種是希望比競爭對手更低價格贏得市場地位外，其餘兩種都是為避開眾多競爭對手而另辟市場空間，從而佔據有利“地形”。許多酒店往往採用以上三種戰略中的一種，或是兩種結合使用。
在目前過度擁擠的酒店業市場中，硬碰硬的競爭只能使企業陷入血腥的“紅海”。因此，有專家提出了“藍海戰略”，即避開慘烈拼殺另辟市場，其思想與差異化戰略或專一化戰略有異曲同工之處。
“如家”等經濟型酒店，“君亭”等中端精選服務的商務酒店，可以說是有別于傳統星級酒店的新業態酒店，其戰略也出自“藍海戰略”思想，推行的是差異化的成本領先戰略或專一化的成本領先戰略。
在餐飲市場競爭十分激烈的形勢下，本案餐廳走的正是差異化、成本領先的道路，避開“紅海”，另闢蹊徑，尋找自己的“藍海”。
具體說來，該餐廳抓住客人尤其是年輕人的好奇心理，以差異于傳統的就餐形式吸引人，也迎合了某些客人要求自由自在、輕鬆好玩的就餐心理；更主要的是由於這種的經營方式降低諸多成本，從而可以低價入市，薄利多銷。此外，由於就餐方式簡單，翻台速度快，為增加就餐人數、提高營業額創造了條件。
再從管理角度看，大幅度降低人力、物力成本是其最大優點。比如，由於客人就餐方式簡單，服務也簡單，服務員就不需要很多；不用餐具，省去了大筆購買餐具費用；沒有餐具，也就無需洗滌，省工省水，又是節省一筆不菲的開支。誠然，食客對餐廳盡可能不用塑膠製品，降低能源水源消耗的環保理念和做法也會產生好感，從而提高了餐廳的美譽度。
雖然這種經營方式很好，但以服務作為主要產品的星級酒店則不宜模仿。不過，此案例告訴我們：酒店不論轉型還是創新，都要搶佔先機，差異化經營才有勝算。
筆者在此提醒：顛覆傳統消費習慣的經營模式，也許因其新穎性會熱鬧一時，但有可能退潮也快。所以必須注意觀察經營變化，做好調整準備。
注：陳文生著有《酒店入職必讀》《酒店管理規範大全》《酒店管理經典案例》《酒店督導管家10講》，當當網、卓越網、京東商城網有售。
今日文末討論
你會去無餐具餐廳用餐嗎？
以增強對經營物件的吸引力；差異化戰略——為經營對象提供與競爭對手不同的產品或服務，既避開同質化競爭的拼殺，又讓消費者得到不同尋常的需求滿足，或讓消費者感到所提供的產品或服務比競爭者具有更高的價值，同樣也能增強競爭力；
專一化戰略――也叫目標集中戰略，是指企業致力服務於某一特定細分市場，或經營某一特定產品種類，或服務於某一特定地理範圍,旨在“小市場中求大份額”或“以特色取勝”。
以上三種戰略除了第一種是希望比競爭對手更低價格贏得市場地位外，其餘兩種都是為避開眾多競爭對手而另辟市場空間，從而佔據有利“地形”。許多酒店往往採用以上三種戰略中的一種，或是兩種結合使用。
在目前過度擁擠的酒店業市場中，硬碰硬的競爭只能使企業陷入血腥的“紅海”。因此，有專家提出了“藍海戰略”，即避開慘烈拼殺另辟市場，其思想與差異化戰略或專一化戰略有異曲同工之處。
“如家”等經濟型酒店，“君亭”等中端精選服務的商務酒店，可以說是有別于傳統星級酒店的新業態酒店，其戰略也出自“藍海戰略”思想，推行的是差異化的成本領先戰略或專一化的成本領先戰略。
在餐飲市場競爭十分激烈的形勢下，本案餐廳走的正是差異化、成本領先的道路，避開“紅海”，另闢蹊徑，尋找自己的“藍海”。
具體說來，該餐廳抓住客人尤其是年輕人的好奇心理，以差異于傳統的就餐形式吸引人，也迎合了某些客人要求自由自在、輕鬆好玩的就餐心理；更主要的是由於這種的經營方式降低諸多成本，從而可以低價入市，薄利多銷。此外，由於就餐方式簡單，翻台速度快，為增加就餐人數、提高營業額創造了條件。
再從管理角度看，大幅度降低人力、物力成本是其最大優點。比如，由於客人就餐方式簡單，服務也簡單，服務員就不需要很多；不用餐具，省去了大筆購買餐具費用；沒有餐具，也就無需洗滌，省工省水，又是節省一筆不菲的開支。誠然，食客對餐廳盡可能不用塑膠製品，降低能源水源消耗的環保理念和做法也會產生好感，從而提高了餐廳的美譽度。
雖然這種經營方式很好，但以服務作為主要產品的星級酒店則不宜模仿。不過，此案例告訴我們：酒店不論轉型還是創新，都要搶佔先機，差異化經營才有勝算。
筆者在此提醒：顛覆傳統消費習慣的經營模式，也許因其新穎性會熱鬧一時，但有可能退潮也快。所以必須注意觀察經營變化，做好調整準備。
注：陳文生著有《酒店入職必讀》《酒店管理規範大全》《酒店管理經典案例》《酒店督導管家10講》，當當網、卓越網、京東商城網有售。
今日文末討論
你會去無餐具餐廳用餐嗎？