無論是“1+1+1”分級診療制度的縱向延伸， 還是“住院醫師規範化培訓”的橫向拓展， 目標都直指社區衛生服務中心和三級醫院。 社區衛生服務中心， 強調增量增質， 國家不但大力擴量， 還配套各項措施將人才引進社區；三甲醫院雙控雙降， 加強學科能力和疑難雜症診療能力建設， 追求質的改變。
反觀二級醫院， 處於三級醫院與社區衛生服務中心的“夾心層”， 上， 政策支持力度缺失， 下， 社區醫院不斷衝擊， 人才引進和吸引患者等方面進退維谷。
“夾縫中求生存”， 二級醫院如何在“前是狼後是虎”的境遇中凸顯自身特色，
“在現有格局下， 找准自身的定位， 突出特色， 基於醫院現有學科建設實際情況打造分層次、分步驟、突出重點、整體推進的建設框架。 ”
走馬上任
一名管理者與一家機構， 有時候真的會撞出“化學反應”。
現年44歲的李濟宇與84歲的普陀區人民醫院醫院， 就因為“管理創新”而引人注目。 2016年底， 該院成功摘取上海市品質管制獎， 是上海市成功摘取此獎的唯一一家醫療機構。 此外， 還將上海市普陀區首屆“區長品質獎”攬入名下。
上海市普陀區人民醫院， 又稱上海紡織第一醫院， 始建於1933年， 擁有80多年歷史， 曾是上海市十大醫院之一。 近靠上海市火車站， 位於上海虹橋交通樞紐西北約20公里的江甯路， 2016年迎來新任“掌門”——擔任上海十院副院長的李濟宇。
本為上海市第十人民醫院副院長， 卻被派至普陀區人民醫院兼任院長， 李濟宇的上任正在於他能把上海十院的管理經驗和好的做法帶到普陀區人民醫院來，
至今一年不到， 一個初見雛形的現代醫院管理“作品”矗立於上海普陀區。
教學突破
學科的長遠發展在很大程度上取決於臨床和科研創新能力。 長期以來， 醫學科研工作多由醫科大學/醫學院附屬醫院承擔， 二級醫院在醫學教研上仍存在巨大的困難。
李濟宇表示， 一家醫院整體內涵的提升要求其醫教研全面發展， 成為附屬醫院則是醫院發展的一條重要道路。 “二級醫院對科研的概念都不是很清楚， 做起來比較艱難。 ”他指出， 做一個大型的附屬醫院， 需要有結構上的教授、副教授、講師等職稱， 二級醫院也需要依託大學才能獲得教師資格， 但“二級醫院醫生並沒有進入到大學職稱序列，
先天被卡死， 醫院科研該何去何從。 李濟宇思考再三， 覺得還是應該從科研著手。
據瞭解， 上世紀五六十年代的普陀區人民醫院便是上海第二醫學院的教學醫院， 上海市主管衛生的副市長以及上海中醫藥大學校長、安徽醫科大學校長等知名醫界人士都在此實習過。 “這一切， 無不透露著普陀區人民醫院深厚的科研教學基因。 ”
“有底子還不夠， 關鍵還得撿起來。 ”為此， 普陀區人民醫院努力拓展成為上海健康醫學院和南京醫科大學的教學醫院， “需要找更多的教學資源， 把以往的優秀積澱都續上， 讓可以成為教師的醫生先獲得教師資格，
行動起來了， 成效也隨之而來。 目前， 普陀區人民醫院在以往甚至從來沒申報過市級專案的情況下， 一次性報了近20項國家級專案。 “能不能批下來還不知道， 但起碼有敢去嘗試的勇氣了。 ”
僅2016年一年， 普陀區人民醫院就發表4篇SCI文章， “以往五年才只有十二篇， 且影響因數較低， 今年有一篇超過5分。 ”
李濟宇把這一切歸功於普陀區人民醫院本身深厚的教學積澱。 “這是普陀區人民醫院的老本行， 是我們值得驕傲的一塊。 ”
學科謀局
教學慢慢起步了， 通過一輪密集式的行政查房， 在摸清家底、查找短板的基礎上， 李濟宇又開始謀劃補上另一短板——學科建設。
醫院的歷史與“紡織”頗有淵源，故與“棉塵接觸”有關的呼吸科一直是該院的傳統強勢學科。哈佛大學公共衛生學院的教授每年都會到醫院走訪調研，歷經三十年的合作專案“棉塵接觸與肺功能下降關係的基礎與應用研究”獲得2010年上海市科技進步二等獎。
在科研上，李濟宇認為，以呼吸科為代表的優勢學科必須鞏固，但同時也要大力挖掘有潛力的學科，這樣才能帶動醫教研全面發展。
為此，他重新調整學科佈局，提出打造“1+3”核心學科、“1+5”重點專科和“X+Y”學科體系。“1+3”核心學科是指按照國家級臨床重點專科標準建設康復醫學科，按照上海市級臨床重點專科標準建設普外科(臨床營養專業方向)、呼吸內科和心血管內科；“1+5”重點專科是指按照國家中醫藥管理局重點學科的標準建設中醫科，按照普陀區醫學重點專科標準建設耳鼻咽喉科、神經內科、眼科、麻醉科、護理學科；“X+Y”學科體系是指以中心實驗室為輻射平臺，建設3～4個有鮮明臨床特色的支撐學科。
這一學科佈局並不只是停留在佈局上，而應該更多地落實在腳踏實地的實踐中。據悉，2016年7月17日晚，申花外籍球員登巴巴在比賽中意外受傷被送至普陀區人民醫院。院長、書記及相關職能科室、醫療專家第一時間趕到醫院，與法國專家共商治療方案：醫務科快速辦好法國專家的短期行醫許可；設備科根據登巴巴的特殊身材，備齊多套手術耗材；護理部做好優質護理服務；保衛科維護好上百球迷在院的醫療秩序……最終救治成功。
在李濟宇看來，這次成功救治登巴巴並不是偶然，而是必然，與此同時，也要從應急救治事件中看到學科發展的方向。他坦言，醫院今後將借助同濟大學醫學院康復學科的優勢學科資源以及醫院成功救治登巴巴的社會影響力，儘快成立骨科（運動創傷治療康復中心）。
“2016年下半年，醫院骨科手術量以25%的速度增長。”這是李濟宇調至普陀區人民醫院兼任院長，不到半年時間骨科所取得的進步。而這，只是醫院眾多科室中的一個縮影。
管理路徑
醫教研的發展，有賴於管理水準的提升。
作為公立醫院改革的重要組成部門，現代醫院管理制度一直被業界反復提及。在李濟宇看來，現代醫院管理制度不是空談理論，而需要真正的落地、開花、結果。“不再是院長搞搞門診量，做做醫療就可以了，而是要實現現代化。”
現代醫院管理，內容可以延伸至無限大，具體到普陀區人民醫院，李濟宇則把它變成了一條詳細實踐路徑，即管理的制度化、制度的表單化、表單的資料化、資料的資訊化、資訊的智慧化和智慧的視覺化。
“我們醫院現在追求的就是資訊的智慧化。”李濟宇坦言。資訊的智慧化意味著什麼？他舉了個例子：醫院做手術用到的腸鏡，從買進醫院開始就明確其使用、保養的流程制度，評估腸鏡上諸如燈泡等部件什麼時候會壞，從而實現對設備的提前維修。
用李濟宇的話說就是“在設備還沒壞之前就通過資訊化手段測算出其壽命、效率等情況。”從而實現超前式管理。
除了對器械、耗材等物的管理，在人的管理上，李濟宇的核心理念就是“借力”。
“借力中科院，借力成為醫學院校的教學醫院，借助他們的管理來改變自己的管理，形成合力。”李濟宇說，“自己被調至普陀區人民醫院後就是要狠抓管理，以常見病、多發病的醫教研為核心，以康復為特色，逐步建立成管理現代化、具有醫療特色的科教研型大學附屬醫院。”
開放氛圍
當然，管理並非萬能鑰匙。正因為如此，普陀區人民醫院領導班子活用醫院積澱80多年的文化力量，敦促醫院自覺向上，形成開放式文化氛圍。
“這種開放不僅僅是管理者自身對外界的開放，而且是整個團隊、醫院的對外開放，讓更多專業的人分享自己的想法和經驗。”李濟宇表示，只有在開放的氛圍下，才能凝聚大家的智慧，使醫院管理日趨完善。
開放，並不意味沒有任何條件限制。在李濟宇看來，開放要基於以下三點：
一、要理清自己的“賬”。何謂“賬”？就是“認清自己面對的形勢，並且要有改進的決心，醫院如此，落實到個人也是如此。”
二、要清楚自己擁有的“資本”。在李濟宇看來，對於一家醫院來說，人、財、物、病種等等都是“資本”。
三、要充分的調研學習。鼓勵職工多走出去交流、學習，“員工要瞭解醫療行業的發展現狀，更多地看到別人的做法，找到自身不足和缺乏的東西……”。只要是抱著學習的態度出去學習，在普陀區人民醫院都是受歡迎的，不管是在國內還是國外，唯一的金指標就是：要真正對醫院發展有利，能為醫院發展提供決策依據和參考價值。
四、要有主動的思維。醫院文化涉及到方方面面，單靠院長的口號以及支持顯然是不夠的，還需要全院的人朝著一個方向主動邁出步子。李濟宇表示，醫院會鼓勵員工主動提建議、提問題，“誰先提誰就先受益，誰先受益那一定是標杆。”
這一點，在醫院的各種會議上表現得尤為明顯。據瞭解，普陀醫院大大小小的會議經常出現“吵”成一團的狀況。不過，這種“爭吵”並不是無意義的“爭吵”，而是為了工作，即在“爭吵”中尋找解決問題的最佳路徑。
複盤
以上種種，源于李濟宇對二級醫院定位的思考。
醫療改革持續向縱深推進，圍繞供給側結構性改革的力度前所未有。不過，一個不爭的事實是，有限的醫療資源依然難以很好地滿足不斷增長的醫療需求。
如何解決供需之間巨大差距？
李濟宇介紹，早期採取的最直接的辦法是，三級醫院特別是三甲醫院通過不斷增加床位、造樓，追求門急診量的規模擴張方式來應對暴增的就醫需求。不過，這一方法並未很好地解決百姓看病貴、看病難等問題。
與此同時，二級醫院的發展則一直踟躕不前，加上國家分級診療、醫藥分離等政策的影響，發展一度陷入進退兩難的境遇。李濟宇坦言，當前二級醫院均存在不同程度的功能定位弱化的趨勢，而國家對其藥占比、耗材占比以及規模擴張的限制，與三級醫院並無差異，此外加上申康中心十餘年形成的相對穩定的現代醫院綜合考評體系，上海二級醫院現階段人、財、物管理都面臨巨大壓力。
他笑稱，十餘年時間所形成的相對穩定的綜合考評體系，直接用在了二級醫院身上，就像體育裡的十項全能直接用到還未發育完全的孩子身上，“這是個很大的挑戰。”
困難阻路，二級醫院的發展探索並未停止。據李濟宇介紹，處於尷尬境地的二級醫院前期採取的主要突圍措施為逐漸向三級醫院靠攏，利用三級醫院的資源優勢壯大自己，有兩種方式：一種是變成大型三級醫院的分院，一種是成為大學的附屬醫院。
由此，一大批二級醫院借助三級醫院和大學的力量成功躍升為三級乃至於三甲醫院。不過，李濟宇坦言，當前這樣的時代發展紅利已經逝去。
走得慢並不意味著沒有優勢。李濟宇表示，儘管在大環境下二級醫院發展暫時面臨種種困境，但卻更具有後續發力的優勢，能避免其他醫院所犯的錯誤，以及規模擴張帶來的種種弊端，從而更注重醫院的內涵和質的改變。
人物名片
李濟宇，男，生於1973年，博士生導師。現任同濟大學附屬第十人民醫院副院長/上海市第十人民醫院普外科研究員，上海市普陀區人民醫院院長。擅長膽道腫瘤外科和肝移植後移植物功能維護的基礎和臨床研究。
目前兼任的職務包括：中華醫學會醫學科研管理分會全國委員，中國藥理學會藥物臨床試驗專委會全國常務委員；上海市醫學會醫學科研管理分會主任委員、青年學組組長，上海市醫學會醫學科研管理分會主任委員，上海醫學會醫學倫理學分會委員等。
2016年11月，獲選上海市普陀區第十六屆人大代表。
醫院的歷史與“紡織”頗有淵源，故與“棉塵接觸”有關的呼吸科一直是該院的傳統強勢學科。哈佛大學公共衛生學院的教授每年都會到醫院走訪調研，歷經三十年的合作專案“棉塵接觸與肺功能下降關係的基礎與應用研究”獲得2010年上海市科技進步二等獎。
在科研上，李濟宇認為，以呼吸科為代表的優勢學科必須鞏固，但同時也要大力挖掘有潛力的學科，這樣才能帶動醫教研全面發展。
為此，他重新調整學科佈局，提出打造“1+3”核心學科、“1+5”重點專科和“X+Y”學科體系。“1+3”核心學科是指按照國家級臨床重點專科標準建設康復醫學科，按照上海市級臨床重點專科標準建設普外科(臨床營養專業方向)、呼吸內科和心血管內科；“1+5”重點專科是指按照國家中醫藥管理局重點學科的標準建設中醫科，按照普陀區醫學重點專科標準建設耳鼻咽喉科、神經內科、眼科、麻醉科、護理學科；“X+Y”學科體系是指以中心實驗室為輻射平臺，建設3～4個有鮮明臨床特色的支撐學科。
這一學科佈局並不只是停留在佈局上，而應該更多地落實在腳踏實地的實踐中。據悉，2016年7月17日晚，申花外籍球員登巴巴在比賽中意外受傷被送至普陀區人民醫院。院長、書記及相關職能科室、醫療專家第一時間趕到醫院，與法國專家共商治療方案：醫務科快速辦好法國專家的短期行醫許可；設備科根據登巴巴的特殊身材，備齊多套手術耗材；護理部做好優質護理服務；保衛科維護好上百球迷在院的醫療秩序……最終救治成功。
在李濟宇看來，這次成功救治登巴巴並不是偶然，而是必然，與此同時，也要從應急救治事件中看到學科發展的方向。他坦言，醫院今後將借助同濟大學醫學院康復學科的優勢學科資源以及醫院成功救治登巴巴的社會影響力，儘快成立骨科（運動創傷治療康復中心）。
“2016年下半年，醫院骨科手術量以25%的速度增長。”這是李濟宇調至普陀區人民醫院兼任院長，不到半年時間骨科所取得的進步。而這，只是醫院眾多科室中的一個縮影。
管理路徑
醫教研的發展，有賴於管理水準的提升。
作為公立醫院改革的重要組成部門，現代醫院管理制度一直被業界反復提及。在李濟宇看來，現代醫院管理制度不是空談理論，而需要真正的落地、開花、結果。“不再是院長搞搞門診量，做做醫療就可以了，而是要實現現代化。”
現代醫院管理，內容可以延伸至無限大，具體到普陀區人民醫院，李濟宇則把它變成了一條詳細實踐路徑，即管理的制度化、制度的表單化、表單的資料化、資料的資訊化、資訊的智慧化和智慧的視覺化。
“我們醫院現在追求的就是資訊的智慧化。”李濟宇坦言。資訊的智慧化意味著什麼？他舉了個例子：醫院做手術用到的腸鏡，從買進醫院開始就明確其使用、保養的流程制度，評估腸鏡上諸如燈泡等部件什麼時候會壞，從而實現對設備的提前維修。
用李濟宇的話說就是“在設備還沒壞之前就通過資訊化手段測算出其壽命、效率等情況。”從而實現超前式管理。
除了對器械、耗材等物的管理，在人的管理上，李濟宇的核心理念就是“借力”。
“借力中科院，借力成為醫學院校的教學醫院，借助他們的管理來改變自己的管理，形成合力。”李濟宇說，“自己被調至普陀區人民醫院後就是要狠抓管理，以常見病、多發病的醫教研為核心，以康復為特色，逐步建立成管理現代化、具有醫療特色的科教研型大學附屬醫院。”
開放氛圍
當然，管理並非萬能鑰匙。正因為如此，普陀區人民醫院領導班子活用醫院積澱80多年的文化力量，敦促醫院自覺向上，形成開放式文化氛圍。
“這種開放不僅僅是管理者自身對外界的開放，而且是整個團隊、醫院的對外開放，讓更多專業的人分享自己的想法和經驗。”李濟宇表示，只有在開放的氛圍下，才能凝聚大家的智慧，使醫院管理日趨完善。
開放，並不意味沒有任何條件限制。在李濟宇看來，開放要基於以下三點：
一、要理清自己的“賬”。何謂“賬”？就是“認清自己面對的形勢，並且要有改進的決心，醫院如此，落實到個人也是如此。”
二、要清楚自己擁有的“資本”。在李濟宇看來，對於一家醫院來說，人、財、物、病種等等都是“資本”。
三、要充分的調研學習。鼓勵職工多走出去交流、學習，“員工要瞭解醫療行業的發展現狀，更多地看到別人的做法，找到自身不足和缺乏的東西……”。只要是抱著學習的態度出去學習，在普陀區人民醫院都是受歡迎的，不管是在國內還是國外，唯一的金指標就是：要真正對醫院發展有利，能為醫院發展提供決策依據和參考價值。
四、要有主動的思維。醫院文化涉及到方方面面，單靠院長的口號以及支持顯然是不夠的，還需要全院的人朝著一個方向主動邁出步子。李濟宇表示，醫院會鼓勵員工主動提建議、提問題，“誰先提誰就先受益，誰先受益那一定是標杆。”
這一點，在醫院的各種會議上表現得尤為明顯。據瞭解，普陀醫院大大小小的會議經常出現“吵”成一團的狀況。不過，這種“爭吵”並不是無意義的“爭吵”，而是為了工作，即在“爭吵”中尋找解決問題的最佳路徑。
複盤
以上種種，源于李濟宇對二級醫院定位的思考。
醫療改革持續向縱深推進，圍繞供給側結構性改革的力度前所未有。不過，一個不爭的事實是，有限的醫療資源依然難以很好地滿足不斷增長的醫療需求。
如何解決供需之間巨大差距？
李濟宇介紹，早期採取的最直接的辦法是，三級醫院特別是三甲醫院通過不斷增加床位、造樓，追求門急診量的規模擴張方式來應對暴增的就醫需求。不過，這一方法並未很好地解決百姓看病貴、看病難等問題。
與此同時，二級醫院的發展則一直踟躕不前，加上國家分級診療、醫藥分離等政策的影響，發展一度陷入進退兩難的境遇。李濟宇坦言，當前二級醫院均存在不同程度的功能定位弱化的趨勢，而國家對其藥占比、耗材占比以及規模擴張的限制，與三級醫院並無差異，此外加上申康中心十餘年形成的相對穩定的現代醫院綜合考評體系，上海二級醫院現階段人、財、物管理都面臨巨大壓力。
他笑稱，十餘年時間所形成的相對穩定的綜合考評體系，直接用在了二級醫院身上，就像體育裡的十項全能直接用到還未發育完全的孩子身上，“這是個很大的挑戰。”
困難阻路，二級醫院的發展探索並未停止。據李濟宇介紹，處於尷尬境地的二級醫院前期採取的主要突圍措施為逐漸向三級醫院靠攏，利用三級醫院的資源優勢壯大自己，有兩種方式：一種是變成大型三級醫院的分院，一種是成為大學的附屬醫院。
由此，一大批二級醫院借助三級醫院和大學的力量成功躍升為三級乃至於三甲醫院。不過，李濟宇坦言，當前這樣的時代發展紅利已經逝去。
走得慢並不意味著沒有優勢。李濟宇表示，儘管在大環境下二級醫院發展暫時面臨種種困境，但卻更具有後續發力的優勢，能避免其他醫院所犯的錯誤，以及規模擴張帶來的種種弊端，從而更注重醫院的內涵和質的改變。
人物名片
李濟宇，男，生於1973年，博士生導師。現任同濟大學附屬第十人民醫院副院長/上海市第十人民醫院普外科研究員，上海市普陀區人民醫院院長。擅長膽道腫瘤外科和肝移植後移植物功能維護的基礎和臨床研究。
目前兼任的職務包括：中華醫學會醫學科研管理分會全國委員，中國藥理學會藥物臨床試驗專委會全國常務委員；上海市醫學會醫學科研管理分會主任委員、青年學組組長，上海市醫學會醫學科研管理分會主任委員，上海醫學會醫學倫理學分會委員等。
2016年11月，獲選上海市普陀區第十六屆人大代表。