今天的萬科2016年度股東大會上， 這家中國最大的專業住宅開發企業將進行正式新老交接。 或許未來， 我們會將這一刻， 視作一個全新的地產時代的開啟。
沒有了萬科的王石， 可以揮一揮衣袖， 去過他真正想要的生活：賽艇、登山、做環保、談戀愛……
但他留給郁亮的萬科， 卻是一個比華潤時代更為內憂外患的企業：內部——國資、民資、險資股東並存， 以前他要擔心“萬一我做的不好， 王石主席不把我換了嗎”， 現在， 大股東深圳地鐵的影響從資本到土地資源、從無形到有形，
此外， 萬科的轉型方向在引入深圳地鐵之後已明晰， 但這需要鬱亮治下的調整、改變和實現， 有想法就會有分歧。 如果大股東強勢介入， 鬱亮怎麼選擇？外部——恒大、碧桂園緊追不捨之下， 萬科的行業老大地位不再穩固， 尤其還要面對充滿變數的市場環境。
很多人都說， 王石退出之後， 鬱亮迎來了人生的新篇章， 但現在他所面對的局面， 和過去的16年相比， 又是何其相似， 甚至更為複雜。
在中國地產界， 有幾個靈魂式的人物， 如王石之于萬科、王健林之于萬達、宋衛平之於綠城、孫宏斌之於融創， 他們是企業最大的IP,而被外界賦予各種光環， 而鬱亮就是那個王石光芒之下的人。
他們倆不同的性格在“寶萬之爭”中展現的淋漓盡致。 對於寶能的“入侵”， 王石的抗拒很直接：“什麼時候你的信用趕上萬科了， 我就歡迎你做大股東。 去年寶能地產整個房地產交易額只有幾十億， 其中一部分還是關聯交易，
而在這個過程中， 鬱亮的反應卻低調到不露痕跡。 據媒體報導， 有一次晚宴上， 他以物業與業主的關係比喻寶能覬覦萬科， 表示股東不能影響其他股東利益， 就像業主“不能隨便改燃氣管道， 不能亂搭建”， “影響別的業主利益”。
“王石主席理想的時候比我更理想， 理性的時候比我理性更多， 他鐘擺比較大， 而我鐘擺比較小。 ”這好像又是在為王石鋒芒畢露的個性打圓場。
王石個性強悍、脾氣大又頗具俠客氣質， 郁亮則沉穩內斂、堅韌容忍。 但他們之間又有著外人難以捉摸的微妙關係，
最大的一次分歧在萬科要不要做商業地產。
2009年11月， 郁亮宣佈萬科未來將加大商業地產投入。 隨後的2010年2月下旬， 王石隔空發話， “如果有一天萬科不走住宅專業化道路了， 我即使躺在棺材裡，
這句話讓萬科的轉型之路變得撲朔迷離。 柔韌的鬱亮隨即把話圓了回來， 他解釋道“很多人誤解我跟王石意見不一致， 其實我們兩個人意見是一致的。 萬科做商業地產， 是為了進一步做好住宅而做商業， 絕對不是為了商業而商業”。
雖然現在萬科銷售額已將近4000億元級別， 但在發展速度上， 兩人也曾持不同意見。 2004年在深圳銀海山莊召開的萬科十年發展規劃暢享會上， 鬱亮一邊表示不看好要“打敗萬科”的順馳， 一邊為當時只有百億規模的萬科制定出十年內達到千億銷售額的計畫。 王石頓時跳了起來， 提醒年輕人要沉住氣，別被順馳搞亂了陣腳。
但郁亮很清楚自己在幹什麼，他曾這樣評價和王石的分工：王石做不確定的事情，自己負責確定的事情。
在千億目標的驅動下，郁亮帶領萬科開始變得極具侵略性，大量拿地、快速開工、快速銷售、項目並購，以標準化、規模化取勝。2010年，1081億元銷售額的成績單正式亮出，萬科提前4年突破了王石“不敢想像”的千億大關。但郁亮這個永遠小心翼翼的掌門人，對外界說的最多的一句話就是：“忘記規模和數位吧！”
也是在這一年，王石為萬科明確4年突破2000億元的方向後，轉身跑到哈佛遊學去了。在外人看來，郁亮終於可以做主，萬科似乎進入了“鬱亮時代”。
王石離開的日子裡，鬱亮提出做城市配套服務商的新定位,經歷了從“做減法”到“做加法”的理念轉變，推出了試錯機制、賽馬機制、事業合夥人制度，鼓勵公司創新，帶頭宣導跑步文化。
儘管如此，王石的精神影響絲毫未減。“我會以董事長的身份召開、參加視頻董事會，僅此而已，其他的我都不會參與，除非股東大會，我必須飛回來參加。”
王石曾說，鬱亮的毅力、沉穩和出色的專業能力，最終打動了自己。
但儘管當上了萬科總經理，郁亮依然很謹慎：“我心裡知道自己在見習，萬一做得不好，王石主席不把我換了嗎？”郁亮每提起王石都敬重有加，言必稱“在主席的領導下”，再展開敘述。
事實上，當年鬱亮也並非王石接班人的第一人選。最初選擇的姚牧民因為個性太強，2001年在當了不到兩年總經理後，便因與王石產生嫌隙而離職。
鬱亮上位之後，他到底是王石真誠栽培的接班人，還是他的一枚“棋子”？是絕配還是對手？一直未有定論。在一次採訪中，郁亮曾這樣回應外界的質疑：“我們合作了20多年，形成了這麼一個管理核心，如果我們有大分歧，根本不會走到今天。
今天，隨著王石的退場，鬱亮似乎終於要走進由他正式“控場”的新時期。但誰又能保證是不是走進了新的輪回，只不過“控場”的人由王石變成了深圳地鐵，亦如這16年來，王石對他無時無刻不在的震懾。當然，也有人認為，王石其實是鬱亮的蔭庇。
2015年年報顯示，當時萬科的大股東華潤只有15.23%的股份，而現在萬科的第一大股東深圳地鐵持股比例高達29.38%，距離要約收購紅線僅剩0.62%的距離。
這也意味著，大股東可以對管理層施加更大的影響。而且，這種影響已經在顯現。
“寶萬之爭”前的十幾年時間裡，在萬科幾乎聽不到華潤的聲音，萬科的管理和經營從未受干涉，也從未收到過大股東的反對票。第一次反對便是萬科向深圳地鐵增發股份購買資產的預案，致使當時的重組再次陷入迷霧，此時，不曾發言的華潤大股東的影響顯而易見。
而深圳地鐵剛當上大股東，便實質性引導了萬科經營模式的方向：積極佈局“軌道+物業”模式。這一佈局的底氣，便來自深圳地鐵千萬平米量級的地鐵上蓋物業和土地儲備。
多年來，王石尋找大股東的標準無大變化：一是人強人好，二是錢多地多。他多次讚賞的華潤國際化規範化的特點，能否再現在深圳地鐵身上？
從管理層而言，在萬科新一屆董事會中，7位非獨立董事裡，萬科管理層團隊和深圳地鐵方面均握有3席，這與以往華潤身為萬科大股東時的董事會席位分配一樣。
四名獨立董事提名人選中，劉姝威是中央財經大學中國企業研究中心主任，另一位獨立董事吳嘉甯則曾任畢馬威中國副主席，其他兩位獨立董事人是康典和李強。值得注意的是，李強目前擔任前海金融控股董事長，而前海金控是由前海管理局發起設立的國有獨資金融控股公司。
顯然，萬科的未來會與大股東緊密聯繫，他究竟是否能成為深圳地鐵認可的理想人選，還只是過渡性人物？在國企語境之下，鬱亮的新萬科構想能否繼續順利推進？
外患：一哥之爭與轉型之路除了內憂，鬱亮還將面對更為複雜的外部市場環境。
現在的萬科，已經有了新的標籤，“萬億大萬科”、“城市配套服務商”都是其給自己的未來畫像，但外部環境對鬱亮而言並沒那麼友好。
在房地產江湖裡，對於“天下第一”的爭奪從未停止。郁亮全面接手萬科的具體經營管理後，萬科不斷實現跨越式發展，銷售額從2001年的31.7億元到2016年的3647.7億元，15年間增長了114倍。期間，雖穩坐地產“一哥”頭把交椅十多年，但仍有兩次遇到了與自己公開叫板的對手。
2013 年度，萬科以1709 .4億元刷新全球企業房地產業務年銷售額的歷史記錄。不過，此時在銷售面積上的稱冠者是綠地。2016年，寶萬大戰正酣之時，萬科實現銷售金額3647.7億元，略低於恒大3733.7億元銷售額，再次讓出了第一寶座。
2015年推出的“事業合夥人制度”，被相關分析人士認為是萬科中年危機後的一項自新制度。“事業合夥人制度”包括“跟投機制”和員工持股兩塊內容，其中，“跟投機制”是指除部分特殊專案外，原則上要求專案所在一線公司管理層和專案管理人員必須跟隨公司一起投資。
行業的激烈競爭之外，新一輪宏觀調控給市場帶來的不確定前景也讓包括萬科在內的開發商沒有了年初的樂觀，轉型成為房企走出困局的唯一機會和選擇。
2014年，鬱亮正式提出，萬科將由傳統的住宅開發商向“城市配套服務商”轉型，並給出了時間表：三年試錯，未來十年新業務將佔據萬科盈利的半壁江山。
2015年初，郁亮提出未來10年做到萬億大市值的目標。其中，住宅只占50%，另外50%都來自新業務。萬科則將通過物業、物流、教育、萬科驛、海外業務五大支柱實現單一業態向多業態轉型。
“新生態會帶來混亂，無論是總部、一線還是區域都要有這個概念，我們將在未來3年之內允許混亂的存在，允許打架的存在。”儘管鬱亮在集團2014年終述職會如此表示，但在這個過程中，鬱亮如何去正確把握萬科的航向、應對行業變革大潮，也同樣是艱巨的問題。
王石的新篇章“人生就是一個大舞臺，出場了，就有謝幕的一天”。從王石的多次表態中可看出，此番功成身退早在他的計畫之內，正如他的一句名言：我的成功就是別人不再需要我。
2014年，王石在一次演講中稱，“我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中國社會尤其在（20世紀）80年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。
選擇了名的王石，33年來毀譽參半。打贏了一場勝仗，鬱亮披甲而上後，他主動歸隱，貌似去到了他嚮往的生活中去。登山、遊學、談戀愛、賽艇，又或者去完成他曾經感人的夢想——七十歲的時候要去戈壁種莊稼，為中國綠化做一份貢獻。
1972年，電影《教父》上映，造成了一場史無前例的轟動，在影片中教父開啟了一個時代。現在沒有了教父，西西里還會是西西里嗎？
附：萬科、王石、鬱亮的十六年大事記2001年，郁亮正式任總經理
2010年，萬科銷售額突破千億元
2011年，王石開始哈佛遊學，萬科高管團隊動亂，徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀4位副總裁先後離職。
2014年，鬱亮提出房地產進入白銀時代的觀點，推出事業合夥人制度
2015年，七次舉牌之後，寶能系以占股24.29%坐穩萬科第一大股東寶座
2017年，深地鐵坐穩萬科第一大股東，王石退位。
提醒年輕人要沉住氣，別被順馳搞亂了陣腳。但郁亮很清楚自己在幹什麼，他曾這樣評價和王石的分工：王石做不確定的事情，自己負責確定的事情。
在千億目標的驅動下，郁亮帶領萬科開始變得極具侵略性，大量拿地、快速開工、快速銷售、項目並購，以標準化、規模化取勝。2010年，1081億元銷售額的成績單正式亮出，萬科提前4年突破了王石“不敢想像”的千億大關。但郁亮這個永遠小心翼翼的掌門人，對外界說的最多的一句話就是：“忘記規模和數位吧！”
也是在這一年，王石為萬科明確4年突破2000億元的方向後，轉身跑到哈佛遊學去了。在外人看來，郁亮終於可以做主，萬科似乎進入了“鬱亮時代”。
王石離開的日子裡，鬱亮提出做城市配套服務商的新定位,經歷了從“做減法”到“做加法”的理念轉變，推出了試錯機制、賽馬機制、事業合夥人制度，鼓勵公司創新，帶頭宣導跑步文化。
儘管如此，王石的精神影響絲毫未減。“我會以董事長的身份召開、參加視頻董事會，僅此而已，其他的我都不會參與，除非股東大會，我必須飛回來參加。”
王石曾說，鬱亮的毅力、沉穩和出色的專業能力，最終打動了自己。
但儘管當上了萬科總經理，郁亮依然很謹慎：“我心裡知道自己在見習，萬一做得不好，王石主席不把我換了嗎？”郁亮每提起王石都敬重有加，言必稱“在主席的領導下”，再展開敘述。
事實上，當年鬱亮也並非王石接班人的第一人選。最初選擇的姚牧民因為個性太強，2001年在當了不到兩年總經理後，便因與王石產生嫌隙而離職。
鬱亮上位之後，他到底是王石真誠栽培的接班人，還是他的一枚“棋子”？是絕配還是對手？一直未有定論。在一次採訪中，郁亮曾這樣回應外界的質疑：“我們合作了20多年，形成了這麼一個管理核心，如果我們有大分歧，根本不會走到今天。
今天，隨著王石的退場，鬱亮似乎終於要走進由他正式“控場”的新時期。但誰又能保證是不是走進了新的輪回，只不過“控場”的人由王石變成了深圳地鐵，亦如這16年來，王石對他無時無刻不在的震懾。當然，也有人認為，王石其實是鬱亮的蔭庇。
2015年年報顯示，當時萬科的大股東華潤只有15.23%的股份，而現在萬科的第一大股東深圳地鐵持股比例高達29.38%，距離要約收購紅線僅剩0.62%的距離。
這也意味著，大股東可以對管理層施加更大的影響。而且，這種影響已經在顯現。
“寶萬之爭”前的十幾年時間裡，在萬科幾乎聽不到華潤的聲音，萬科的管理和經營從未受干涉，也從未收到過大股東的反對票。第一次反對便是萬科向深圳地鐵增發股份購買資產的預案，致使當時的重組再次陷入迷霧，此時，不曾發言的華潤大股東的影響顯而易見。
而深圳地鐵剛當上大股東，便實質性引導了萬科經營模式的方向：積極佈局“軌道+物業”模式。這一佈局的底氣，便來自深圳地鐵千萬平米量級的地鐵上蓋物業和土地儲備。
多年來，王石尋找大股東的標準無大變化：一是人強人好，二是錢多地多。他多次讚賞的華潤國際化規範化的特點，能否再現在深圳地鐵身上？
從管理層而言，在萬科新一屆董事會中，7位非獨立董事裡，萬科管理層團隊和深圳地鐵方面均握有3席，這與以往華潤身為萬科大股東時的董事會席位分配一樣。
四名獨立董事提名人選中，劉姝威是中央財經大學中國企業研究中心主任，另一位獨立董事吳嘉甯則曾任畢馬威中國副主席，其他兩位獨立董事人是康典和李強。值得注意的是，李強目前擔任前海金融控股董事長，而前海金控是由前海管理局發起設立的國有獨資金融控股公司。
顯然，萬科的未來會與大股東緊密聯繫，他究竟是否能成為深圳地鐵認可的理想人選，還只是過渡性人物？在國企語境之下，鬱亮的新萬科構想能否繼續順利推進？
外患：一哥之爭與轉型之路除了內憂，鬱亮還將面對更為複雜的外部市場環境。
現在的萬科，已經有了新的標籤，“萬億大萬科”、“城市配套服務商”都是其給自己的未來畫像，但外部環境對鬱亮而言並沒那麼友好。
在房地產江湖裡，對於“天下第一”的爭奪從未停止。郁亮全面接手萬科的具體經營管理後，萬科不斷實現跨越式發展，銷售額從2001年的31.7億元到2016年的3647.7億元，15年間增長了114倍。期間，雖穩坐地產“一哥”頭把交椅十多年，但仍有兩次遇到了與自己公開叫板的對手。
2013 年度，萬科以1709 .4億元刷新全球企業房地產業務年銷售額的歷史記錄。不過，此時在銷售面積上的稱冠者是綠地。2016年，寶萬大戰正酣之時，萬科實現銷售金額3647.7億元，略低於恒大3733.7億元銷售額，再次讓出了第一寶座。
2015年推出的“事業合夥人制度”，被相關分析人士認為是萬科中年危機後的一項自新制度。“事業合夥人制度”包括“跟投機制”和員工持股兩塊內容，其中，“跟投機制”是指除部分特殊專案外，原則上要求專案所在一線公司管理層和專案管理人員必須跟隨公司一起投資。
行業的激烈競爭之外，新一輪宏觀調控給市場帶來的不確定前景也讓包括萬科在內的開發商沒有了年初的樂觀，轉型成為房企走出困局的唯一機會和選擇。
2014年，鬱亮正式提出，萬科將由傳統的住宅開發商向“城市配套服務商”轉型，並給出了時間表：三年試錯，未來十年新業務將佔據萬科盈利的半壁江山。
2015年初，郁亮提出未來10年做到萬億大市值的目標。其中，住宅只占50%，另外50%都來自新業務。萬科則將通過物業、物流、教育、萬科驛、海外業務五大支柱實現單一業態向多業態轉型。
“新生態會帶來混亂，無論是總部、一線還是區域都要有這個概念，我們將在未來3年之內允許混亂的存在，允許打架的存在。”儘管鬱亮在集團2014年終述職會如此表示，但在這個過程中，鬱亮如何去正確把握萬科的航向、應對行業變革大潮，也同樣是艱巨的問題。
王石的新篇章“人生就是一個大舞臺，出場了，就有謝幕的一天”。從王石的多次表態中可看出，此番功成身退早在他的計畫之內，正如他的一句名言：我的成功就是別人不再需要我。
2014年，王石在一次演講中稱，“我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中國社會尤其在（20世紀）80年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。
選擇了名的王石，33年來毀譽參半。打贏了一場勝仗，鬱亮披甲而上後，他主動歸隱，貌似去到了他嚮往的生活中去。登山、遊學、談戀愛、賽艇，又或者去完成他曾經感人的夢想——七十歲的時候要去戈壁種莊稼，為中國綠化做一份貢獻。
1972年，電影《教父》上映，造成了一場史無前例的轟動，在影片中教父開啟了一個時代。現在沒有了教父，西西里還會是西西里嗎？
附：萬科、王石、鬱亮的十六年大事記2001年，郁亮正式任總經理
2010年，萬科銷售額突破千億元
2011年，王石開始哈佛遊學，萬科高管團隊動亂，徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀4位副總裁先後離職。
2014年，鬱亮提出房地產進入白銀時代的觀點，推出事業合夥人制度
2015年，七次舉牌之後，寶能系以占股24.29%坐穩萬科第一大股東寶座
2017年，深地鐵坐穩萬科第一大股東，王石退位。