三、四線城市消費者的購買力不斷上升， 但過去數十年， 中國零售業的發展卻並不均衡。 從全國總代理、省級總代理， 到市、縣、鎮， 層層分派下來的分銷體系覆蓋 2860 個區縣， 部分品牌的商品被逐級加價， 越偏遠的地方賣的越貴， 而另一部分品牌還沒來得及完成觸角下沉。
新零售模式需要降低交易成本、提高交易效率。 那麼， 如何以更低的價格、更優的品質來滿足低線城市消費者需求， 同時建立起競爭門檻？
今天， 我們邀請峰瑞資本 VP 趙治遠和花生好車創始人陳鵬雲， 以汽車銷售為例展開聊聊。 本篇對談中的一些細節或許將令你感到意外：
儘管低線城市也已成為主要的新車增量市場， 但 4S 店難覓蹤影， 選到一輛合適的車仍是難事；
移動互聯網如此發達， 最管用的獲客方式卻還是行銷和社群網路的口口相傳；
對年輕消費者而言， 汽車不是一項資產， 而是一個消費品；
管道下沉， 最重要的一課是學習管理供應鏈和庫存。
此外， 我們還有些問題想與你探討， 歡迎在文末分享你的想法：
▍如果合資品牌強勢主導的 4S 店終將成為過去時， 除少數極重要的品牌外， 中級車市場會形成什麼樣的經銷體系？
▍未來 10 年低線城市的汽車零售業態將如何發展？7 月 1 日起實施的《汽車銷售管理辦法》， 是否將使品牌集合店迎來一次爆發？
黃金十年後，治遠：我們投資消費金融公司時， 更看中它能否較好地把握住線下管道和消費通路。 只有抓住消費場景， 才存在向更上層的金融延伸的可能性。 花生好車從 2015 年6月開始到現在已經做了兩年。 當初為什麼選擇車作為消費金融的切入點？做新車業務而不是二手車業務， 又是怎麼考慮的？
陳鵬雲：我早先在互聯網金融領域創業， 考慮到不斷上漲的流量成本和金融風險， 一直在尋找一個既有資金端、又有資產端的閉環模式。 從 2015 年年底開始， 我們公司的定位由純金融演變成消費為主、金融為輔。 直到現在， 我們仍在不斷加強消費屬性， 弱化金融屬性。
可以預料， 消費升級會給消費金融帶來比較大的增長空間。
同時， 汽車金融目前在國內的滲透率僅有 20%， 與國外的 80% 相比有很大差距， 給了我們一定的時間來享受增長紅利。
車從新舊上有新車、二手車之分， 從價位上有豪華車、中檔車和 A 級車之分。 我們最終選擇了新車、 A 級車這兩個屬性。
這是因為二手車基本上「一車一況」， 如果每個月的銷售目標是一千台， 那就意味著這一千台車每輛都要展示在消費者面前， 會給物流、庫存帶來很大的壓力， 也需要有車況鑒別能力、估價能力的團隊來支援。
不過， 未來我們會逐步提高二手車的比例。 雖然現在來買車的客戶買的基本是人生第一台車， 但從 2015 年 8 月第一位客戶下單到現在， 差不多也有 2 年時間了， 慢慢會有客戶有置換更好的車的需求。 相應地， 我們也會開放二手車置換的品類， 讓客戶把原有的車輛賣給我們， 再置換新車。
治遠：現在都在哪些城市開設了門店？門店具體提供什麼樣的服務？和傳統的 4S 店有什麼不一樣？
陳鵬雲：我們現在在全國近 200 個城市開設了門店， 基本集中在二、三線。 今年還會不斷下沉管道， 在四、五線城市開門店。
▲ 傳統汽車銷售體系難以有效滲透三、四線城市。
門店的形態經歷了一次轉變， 這也是外界能夠看到的最大的轉變。 早期做金融業務時， 客戶來門店是為了辦分期貸款， 所以辦公室基本設在寫字樓裡。 後來做汽車消費金融， 客戶來門店的目的變成了買車。 金融是無形的，但汽車是有形產品，我們必須讓客戶看到車輛，門店就需要有展示功能。
現在，我們每個門店的平均面積在 300 平方米左右，能夠同時展示 3-5 台車。同時，圍繞著客戶買車的整個過程，門店裡也設有休息室、講解市和簽約室。這裡邊我們借鑒了鏈家的理念，鏈家從眾多房地產仲介中脫穎而出，部分歸功於 24 個省市 5000 余家直營門店的標準化管理和服務。
嚴格意義上說，我們的門店承擔了 2S 的職責，沒有售後，只有售前和銷售。我們會在每個區域裡選擇幾家服務性價比比較高的維修廠作為推薦售後服務點，讓購車客戶到那裡去做維修保養。
治遠：選擇三、四線城市的原因是什麼？
陳鵬雲：原有的汽車零售體系大部分面向一、二線城市。這個體系從 1999 年廣汽本田在中國開設第一家 4S 店起步，經歷了黃金十年。特別是 2000-2005 年，大家可選擇的車型還不多，以合資車為主，總體上供給小於需求，買車有時還要托關係。
從 2010 年開始，隨著車的品牌和型號不斷增加，慢慢形成了供給大於需求的局面。 一、二線城市市場開始趨於飽和，現在中國 2 萬餘家 4S 店，70%-80% 都在一、二線城市。
從供給側看，三、四線城市的車源供給普遍比一、二線城市弱，主要依靠二級經銷商和當地汽車貿易公司，我們可以在這裡打開一片新的消費空間。
熟人社會做風控，還款意願大於還款能力治遠：你們所採取的「直租」這種融資租賃形式，和現在比較流行的汽車金融相比，在做法上有哪些不同？在銷售過程中，大家認可「直租」嗎？有沒有認知障礙？
陳鵬雲：直租的特點是在客戶的整個用車週期內，車都在公司名下，直到客戶還完全部租金後才會過渡給他。原來的汽車金融則是讓客戶先把車買過來，再向銀行抵押做分期貸款。車在公司名下，資產會更安全一些，也由於風險低，不需要用高首付來保障安全，首付的比例也可以降低到 10%-20%。
目前接受直租的客戶已經占多數。這裡邊有個消費理念逐漸轉變的過程。2015 年我們剛開始做時，很少有人理解。但當時我們從歐美汽車消費市場已經看到了趨勢：全款、分期貸款、融資租賃各占三分之一。國內的市場一定有很大增長空間。
治遠：客戶提出金融需求之後，你怎麼進行風控和篩選？
陳鵬雲：我們現在還款逾期比例非常低，原因有 3 點：一是直租的形式天然低風險；二是我們主打 6-15 萬元的車，這種低價車不太容易被金融詐騙團夥盯上；三是小城市客群流動性較低，大部分客戶是本地人，處在熟人社會裡，客戶不會為了一輛 10 萬元的車就舉家搬遷。
▲ 處於熟人網路中時，購車者還款意願較強。
我們做風控的核心邏輯是反欺詐。門店做初審，核查資料真實性，總部通過大資料分析做終審。在我們的風控模型裡，還款意願高於還款能力，客戶只要不是來騙車的就好。
低價車每個月的還款壓力不大，基本在 2000-3000 元之間，符合三四線城市想擁有一輛車的消費者的還款能力。即使出現了逾期不還款的情況，因為車還在公司名下，我們也可以快速地收回進行二次銷售。
治遠：通過這兩年接觸的客戶和潛在客戶，你們應該能獲取到不少信用記錄。正好三、四線城市比較缺乏征信體系，你們有進一步利用這些信用資料的打算嗎？
陳鵬雲：有這個想法，但還沒有這麼快實施。現在我們能做的就是當一個客戶在我們這裡買了第一輛車，過幾年要換第二輛時，不需要再做二次征信，系統裡已有的信用記錄已經非常完整了，包括早期的資料和後來的還款記錄。那基於這個信任關係，未來我們也會向客戶推薦一些和車相關的產品。其他品類暫時不會延伸。
小展廳、跨品牌，未來屬於汽車綜合超市治遠：這兩年汽車金融市場有比較大的發展，包括易車的易鑫金融，以及優信、人人車、瓜子二手車這些交易平臺也紛紛做起了金融。你怎麼看待行業的整體發展？同樣是以車為切入點做消費金融，怎麼看待競爭對手帶來的挑戰？
陳鵬雲：顯而易見的是，大家都認為傳統的以 4S 店為核心的經銷體系需要變革了。
4S 店有幾個問題。首先是單店投入過大，少則一千萬，多則數千萬，這是以往由廠家主導的高品牌投入所造成的。高投入也決定了佈局在小城市的 4S 店無法獲得理想的投資回報，不會下沉到三、四線城市。
其次，4S 店在廠家的要求下都是單品牌經營，客戶需要跑 4、5 家店，才能選出合適的車型。而對 4S 店來說，也很難抓住老客戶的消費升級需求去獲取利潤，因為客戶置換新車時往往會嘗試一個新的品牌。不管是從 7 月起開始實施的新政策（《汽車銷售管理辦法》），還是從客戶需求角度，單品牌經營的現狀都需要被改變。
最後一個問題就是日前 4S 店的金融滲透率比較低。有些 4S 店的車輛銷售價格已經低於採購價格了，需要依靠金融滲透率來提高盈利，同時也需要降低客戶購車成本。
既然大家都看到了現有的問題，接下來就會去想，下一代的汽車零售終端會是什麼樣的形態？
我們想到的辦法是從國外成熟市場裡尋找答案。中國未來 10-20 年的市場狀況，可能接近於日本、美國現在的狀態：汽車零售終端以多品類的綜合汽車超市形態出現。
▲ 跨品牌汽車綜合超市將成為重要的門店形態。
從價位上看，我們認為增長點更多來自于 A 級車，在 6-15 萬的價格區間。價格再高些，增長率就比較低了。
考察日本、美國市場時，我們觀察到這麼幾個現象：
一是小展廳行銷，在人流密集的商業繁華區選一塊 300-500 平方米的店面，把售前和銷售職能放在這裡，售後維修則挪到郊外去，降低成本。
二是跨品牌經營，小門店按照客群劃分，各自聚合不同品牌的車型，比如面向 30-35 歲客群的店面，會有大眾等符合這個年齡段特徵的品牌；新車和二手車也會放在一起，因為客戶的需求歸根到底是通過比較，用合適的價格買到一輛合適的車，而不是一定要買一輛新車或舊車。
同行都在向這個方向發展，路徑不一樣，但大家終究會殊途同歸到跨品牌、新車和二手車融合這裡來。優信、瓜子二手車的做法是在二手車管道裡嫁接新車，我們和神州則是在新車的管道裡加入二手車。
汽車新零售是這個特定時代的產物，是廠家和消費者的供需平衡被打破之後所產生的新的生態體系。這個時代就像以前的電商時代一樣，自然而然地會催生出一批能夠做到很大規模的公司。
治遠：在三、四線城市如何獲客？三、四線城市的用戶，消費習慣和一、二線有什麼不同？針對這些不同，你們做出了什麼調整？
陳鵬雲：我們做客戶調研時，問在我們這裡買車的客戶原本打算什麼時候買車，大部分客戶的選擇是 2-3 年後。原因是他們手裡沒有那麼多錢可以全款買車，貸款也不方便，很多人的信用記錄並不完整，很難從 4S 店或銀行那裡獲得金額合理的貸款。現在，花生好車讓他們不需要攢那麼多錢再買車了，這是最大的改變。
要說做過哪些戰略調整，最明顯的應該是獲客方式的改變。我最初沒有想到，互聯網現在已經如此發達，但通過互聯網在三、四線城市獲客的效果卻並不好，反而還是那些老辦法，通過線下活動場所才能更好地觸及他們。所以我們就改變了原有的等客上門的經銷方式，變成行銷，讓門店經理在外面跑，進車站、進社區、進商場，通過各類活動來行銷獲客。
目前，我們的線下獲客能力要好於線上，而獲客最多的是老客戶轉介紹。也就是說，三、四線城市的客戶對新消費理念的接受，更多是依賴社群關係而非互聯網，社群傳播的效果要比網路廣告好很多。
治遠：這是件好事。因為對建立新品牌而言，能否做到讓消費者口口相傳，是衡量美譽度的最好方式。這對品牌長期價值的塑造有好處
陳鵬雲：很多人問，如果有大機構、大資本在三、四線城市建立門店，我們要怎麼應對？我的回答就是：我們在這裡已經有先發優勢了。2-3 年的先發優勢在大城市可能算不了什麼，但在依靠老客戶口碑傳播獲客的小城市裡，足以支撐我們不被後進的大品牌攻破。
當然，未來我們也會逐步提高線上獲客的比例，包括在天貓、京東等電商平臺上開店，不斷為汽車金融產品引流。
治遠：這兩年銷量比較好的車型是哪些？有沒有發生一些變化？
陳鵬雲：我們選擇車型的核心邏輯是做爆款，目前在全國範圍內只有十來個 SKU，判斷標準是選擇各個品類裡排名前 5 的車型。因為目前主要做 6-15 萬這個價格區間的 A 級轎車，所以選擇的是英朗、朗逸、軒逸等車型，還包括一些 SUV，哈佛 H6、傳祺 GS4、博越都賣的比較好。
這裡邊我們是走過一些彎路的。早期我們一下子上了很多品類，但後來發現品類太多對客戶而言反而會造成選擇障礙，客戶經理也沒辦法深入瞭解每款車型，給客戶介紹時的效果大打折扣。後來我們就只做爆款了。這是很重要的轉變。
▲ SUV 滿足客戶「越大越好」的消費心理。
今年開始，我們會逐步提高 SUV 的比例，降低轎車的比例。因為我們觀察到，在三、四線城市，特別是西南、西北這些地方，消費者不是特別在意品牌，反而更在意車的大小，認為車子越大越好，越大越有面子，越大出行越方便。
和 70 後、80 後相比，對年輕客戶而言，車更像是一個消費品，而不是一項資產。當成消費品，就意味著他們知道不可能一輛車開一輩子，換車頻率會提高，也更在意當下能夠看得到、摸得著的東西，比如說天窗、大屏、真皮座椅。對底盤、發動機這些展現品質的因素反而不是特別在意。
另外，三、四線城市的路況對車的通過性（在一定車載品質下，汽車能以足夠高的平均車速通過各種壞路及無路地帶和克服各種障礙的能力）要求很高，SUV 也比較適合。
供應鏈是難點也是護城河治遠：車輛都通過哪些管道採購？和主機廠商如何合作？會不會遇到他們比較強勢的狀況？
陳鵬雲：車是從廠家直采的，繞開中間的一級、二級經銷商直接從廠家拿貨是我們的優勢之一。一來保證車源可靠，能夠享受廠家的三包保修政策；二來保證車源供應穩定，避免由於淡旺季或其他因素造成經銷商供應波動；三來車源更有價格優勢，能有一些空間對終端消費者讓利。
在 6-15 萬這個價格區間，基本各個品牌都有相應車型，廠家間的競爭最為激烈，作為管道方，我們的議價能力相對高一些。廠家以往的管道更多在一、二線城市，現在為了能深入三、四線城市，會願意給我們更好的價格。再說我們的車是上公戶的，他們的車上個人戶，這是兩塊完全不同的消費市場，我們不會影響到他們那塊的價格體系，所以目前沒有遇到很強的排斥。
治遠：在做線下管道的過程中，為了提升用戶體驗、增加用戶信任，你們應該承擔了一定的庫存壓力和供應鏈壓力，也導致形式上相對變得比較重。當時這麼做的考慮是什麼？遇到了什麼挑戰？
陳鵬雲：在開始階段，我們的庫存很少，有客戶下訂單時才會讓廠家發車，中間需要等待一個月到一個半月時間，客戶體驗非常不好，經常有客戶抱怨交了錢、車遲遲不到，有一些客戶就流失掉了。這對我們當初付出的獲客成本而言，也造成了一種浪費。
現在，我們會先預測下個月的銷售情況，提前向廠家訂車。這雖然會帶來一定的庫存成本，但可以提高客戶體檢，降低損耗率，綜合來看還是比較划算的。
為了搭建倉儲體系，我們引進了一位曾在物流企業負責全國物流調配的高管。早期的做法是給每個門店都配備一個小倉庫，車提前發往門店，放在小倉庫裡。但這麼做是存在問題的。門店早期的發展並不平衡，很難準確地預知下個月的銷量，導致一些門店有庫存但 2-3 個月都沒訂單，而另一些門店的銷量增長會快於我們的預期，有訂單但沒車。
後來，我們依照區域在全國 10 個大城市設置了中心倉庫，集中為周圍的 10-20 家門店調配庫存。這麼做一方面降低了整體的庫存占比，另一方面也不用再在門店間不斷協調，可以統一通過中心倉庫周轉，提高了運轉效率。
▲ 依託於門店的倉儲體系能夠提高運轉效率，實現快速交車。
治遠：花生好車的模式做得比較扎實，在我們投資後又獲得了兩輪融資，從戰略方到資本方都比較認可。前期開店、庫存調配、自建供應鏈需要投入很大的人力、資金成本，讓事情變得難做而且進展較慢，但是一旦做成了，馬上就可以成為無法複製的優勢，就像我們經常講「做正確而非容易的事」，這正是這件事最大的價值，。
說完優勢，我們知道每個創業公司都走過一段非常艱難的路，那麼在這兩年中，你遇到的最大的挑戰是什麼？如何解決的？
陳鵬雲：我們的困難來自於門店快速擴張帶來的團隊問題。我們屬於勞動密集型公司。開設一家新門店，硬體方面的投入要求非常簡單，無非是選址裝修而已，真正難的是找到合適的門店經理和銷售客戶經理，搭建起完善的招聘、培訓體系。我們開始時沒有足夠重視這件事，今年花了非常大的力氣做團隊建設，在總部也搭建了培訓體系，建立「花生大學」，讓每個新進入的員工都經過培訓認證後才能上崗。門店除了硬體之外，人才團隊也要做到標準化。
金融是無形的，但汽車是有形產品，我們必須讓客戶看到車輛，門店就需要有展示功能。現在，我們每個門店的平均面積在 300 平方米左右，能夠同時展示 3-5 台車。同時，圍繞著客戶買車的整個過程，門店裡也設有休息室、講解市和簽約室。這裡邊我們借鑒了鏈家的理念，鏈家從眾多房地產仲介中脫穎而出，部分歸功於 24 個省市 5000 余家直營門店的標準化管理和服務。
嚴格意義上說，我們的門店承擔了 2S 的職責，沒有售後，只有售前和銷售。我們會在每個區域裡選擇幾家服務性價比比較高的維修廠作為推薦售後服務點，讓購車客戶到那裡去做維修保養。
治遠：選擇三、四線城市的原因是什麼？
陳鵬雲：原有的汽車零售體系大部分面向一、二線城市。這個體系從 1999 年廣汽本田在中國開設第一家 4S 店起步，經歷了黃金十年。特別是 2000-2005 年，大家可選擇的車型還不多，以合資車為主，總體上供給小於需求，買車有時還要托關係。
從 2010 年開始，隨著車的品牌和型號不斷增加，慢慢形成了供給大於需求的局面。 一、二線城市市場開始趨於飽和，現在中國 2 萬餘家 4S 店，70%-80% 都在一、二線城市。
從供給側看，三、四線城市的車源供給普遍比一、二線城市弱，主要依靠二級經銷商和當地汽車貿易公司，我們可以在這裡打開一片新的消費空間。
熟人社會做風控，還款意願大於還款能力治遠：你們所採取的「直租」這種融資租賃形式，和現在比較流行的汽車金融相比，在做法上有哪些不同？在銷售過程中，大家認可「直租」嗎？有沒有認知障礙？
陳鵬雲：直租的特點是在客戶的整個用車週期內，車都在公司名下，直到客戶還完全部租金後才會過渡給他。原來的汽車金融則是讓客戶先把車買過來，再向銀行抵押做分期貸款。車在公司名下，資產會更安全一些，也由於風險低，不需要用高首付來保障安全，首付的比例也可以降低到 10%-20%。
目前接受直租的客戶已經占多數。這裡邊有個消費理念逐漸轉變的過程。2015 年我們剛開始做時，很少有人理解。但當時我們從歐美汽車消費市場已經看到了趨勢：全款、分期貸款、融資租賃各占三分之一。國內的市場一定有很大增長空間。
治遠：客戶提出金融需求之後，你怎麼進行風控和篩選？
陳鵬雲：我們現在還款逾期比例非常低，原因有 3 點：一是直租的形式天然低風險；二是我們主打 6-15 萬元的車，這種低價車不太容易被金融詐騙團夥盯上；三是小城市客群流動性較低，大部分客戶是本地人，處在熟人社會裡，客戶不會為了一輛 10 萬元的車就舉家搬遷。
▲ 處於熟人網路中時，購車者還款意願較強。
我們做風控的核心邏輯是反欺詐。門店做初審，核查資料真實性，總部通過大資料分析做終審。在我們的風控模型裡，還款意願高於還款能力，客戶只要不是來騙車的就好。
低價車每個月的還款壓力不大，基本在 2000-3000 元之間，符合三四線城市想擁有一輛車的消費者的還款能力。即使出現了逾期不還款的情況，因為車還在公司名下，我們也可以快速地收回進行二次銷售。
治遠：通過這兩年接觸的客戶和潛在客戶，你們應該能獲取到不少信用記錄。正好三、四線城市比較缺乏征信體系，你們有進一步利用這些信用資料的打算嗎？
陳鵬雲：有這個想法，但還沒有這麼快實施。現在我們能做的就是當一個客戶在我們這裡買了第一輛車，過幾年要換第二輛時，不需要再做二次征信，系統裡已有的信用記錄已經非常完整了，包括早期的資料和後來的還款記錄。那基於這個信任關係，未來我們也會向客戶推薦一些和車相關的產品。其他品類暫時不會延伸。
小展廳、跨品牌，未來屬於汽車綜合超市治遠：這兩年汽車金融市場有比較大的發展，包括易車的易鑫金融，以及優信、人人車、瓜子二手車這些交易平臺也紛紛做起了金融。你怎麼看待行業的整體發展？同樣是以車為切入點做消費金融，怎麼看待競爭對手帶來的挑戰？
陳鵬雲：顯而易見的是，大家都認為傳統的以 4S 店為核心的經銷體系需要變革了。
4S 店有幾個問題。首先是單店投入過大，少則一千萬，多則數千萬，這是以往由廠家主導的高品牌投入所造成的。高投入也決定了佈局在小城市的 4S 店無法獲得理想的投資回報，不會下沉到三、四線城市。
其次，4S 店在廠家的要求下都是單品牌經營，客戶需要跑 4、5 家店，才能選出合適的車型。而對 4S 店來說，也很難抓住老客戶的消費升級需求去獲取利潤，因為客戶置換新車時往往會嘗試一個新的品牌。不管是從 7 月起開始實施的新政策（《汽車銷售管理辦法》），還是從客戶需求角度，單品牌經營的現狀都需要被改變。
最後一個問題就是日前 4S 店的金融滲透率比較低。有些 4S 店的車輛銷售價格已經低於採購價格了，需要依靠金融滲透率來提高盈利，同時也需要降低客戶購車成本。
既然大家都看到了現有的問題，接下來就會去想，下一代的汽車零售終端會是什麼樣的形態？
我們想到的辦法是從國外成熟市場裡尋找答案。中國未來 10-20 年的市場狀況，可能接近於日本、美國現在的狀態：汽車零售終端以多品類的綜合汽車超市形態出現。
▲ 跨品牌汽車綜合超市將成為重要的門店形態。
從價位上看，我們認為增長點更多來自于 A 級車，在 6-15 萬的價格區間。價格再高些，增長率就比較低了。
考察日本、美國市場時，我們觀察到這麼幾個現象：
一是小展廳行銷，在人流密集的商業繁華區選一塊 300-500 平方米的店面，把售前和銷售職能放在這裡，售後維修則挪到郊外去，降低成本。
二是跨品牌經營，小門店按照客群劃分，各自聚合不同品牌的車型，比如面向 30-35 歲客群的店面，會有大眾等符合這個年齡段特徵的品牌；新車和二手車也會放在一起，因為客戶的需求歸根到底是通過比較，用合適的價格買到一輛合適的車，而不是一定要買一輛新車或舊車。
同行都在向這個方向發展，路徑不一樣，但大家終究會殊途同歸到跨品牌、新車和二手車融合這裡來。優信、瓜子二手車的做法是在二手車管道裡嫁接新車，我們和神州則是在新車的管道裡加入二手車。
汽車新零售是這個特定時代的產物，是廠家和消費者的供需平衡被打破之後所產生的新的生態體系。這個時代就像以前的電商時代一樣，自然而然地會催生出一批能夠做到很大規模的公司。
治遠：在三、四線城市如何獲客？三、四線城市的用戶，消費習慣和一、二線有什麼不同？針對這些不同，你們做出了什麼調整？
陳鵬雲：我們做客戶調研時，問在我們這裡買車的客戶原本打算什麼時候買車，大部分客戶的選擇是 2-3 年後。原因是他們手裡沒有那麼多錢可以全款買車，貸款也不方便，很多人的信用記錄並不完整，很難從 4S 店或銀行那裡獲得金額合理的貸款。現在，花生好車讓他們不需要攢那麼多錢再買車了，這是最大的改變。
要說做過哪些戰略調整，最明顯的應該是獲客方式的改變。我最初沒有想到，互聯網現在已經如此發達，但通過互聯網在三、四線城市獲客的效果卻並不好，反而還是那些老辦法，通過線下活動場所才能更好地觸及他們。所以我們就改變了原有的等客上門的經銷方式，變成行銷，讓門店經理在外面跑，進車站、進社區、進商場，通過各類活動來行銷獲客。
目前，我們的線下獲客能力要好於線上，而獲客最多的是老客戶轉介紹。也就是說，三、四線城市的客戶對新消費理念的接受，更多是依賴社群關係而非互聯網，社群傳播的效果要比網路廣告好很多。
治遠：這是件好事。因為對建立新品牌而言，能否做到讓消費者口口相傳，是衡量美譽度的最好方式。這對品牌長期價值的塑造有好處
陳鵬雲：很多人問，如果有大機構、大資本在三、四線城市建立門店，我們要怎麼應對？我的回答就是：我們在這裡已經有先發優勢了。2-3 年的先發優勢在大城市可能算不了什麼，但在依靠老客戶口碑傳播獲客的小城市裡，足以支撐我們不被後進的大品牌攻破。
當然，未來我們也會逐步提高線上獲客的比例，包括在天貓、京東等電商平臺上開店，不斷為汽車金融產品引流。
治遠：這兩年銷量比較好的車型是哪些？有沒有發生一些變化？
陳鵬雲：我們選擇車型的核心邏輯是做爆款，目前在全國範圍內只有十來個 SKU，判斷標準是選擇各個品類裡排名前 5 的車型。因為目前主要做 6-15 萬這個價格區間的 A 級轎車，所以選擇的是英朗、朗逸、軒逸等車型，還包括一些 SUV，哈佛 H6、傳祺 GS4、博越都賣的比較好。
這裡邊我們是走過一些彎路的。早期我們一下子上了很多品類，但後來發現品類太多對客戶而言反而會造成選擇障礙，客戶經理也沒辦法深入瞭解每款車型，給客戶介紹時的效果大打折扣。後來我們就只做爆款了。這是很重要的轉變。
▲ SUV 滿足客戶「越大越好」的消費心理。
今年開始，我們會逐步提高 SUV 的比例，降低轎車的比例。因為我們觀察到，在三、四線城市，特別是西南、西北這些地方，消費者不是特別在意品牌，反而更在意車的大小，認為車子越大越好，越大越有面子，越大出行越方便。
和 70 後、80 後相比，對年輕客戶而言，車更像是一個消費品，而不是一項資產。當成消費品，就意味著他們知道不可能一輛車開一輩子，換車頻率會提高，也更在意當下能夠看得到、摸得著的東西，比如說天窗、大屏、真皮座椅。對底盤、發動機這些展現品質的因素反而不是特別在意。
另外，三、四線城市的路況對車的通過性（在一定車載品質下，汽車能以足夠高的平均車速通過各種壞路及無路地帶和克服各種障礙的能力）要求很高，SUV 也比較適合。
供應鏈是難點也是護城河治遠：車輛都通過哪些管道採購？和主機廠商如何合作？會不會遇到他們比較強勢的狀況？
陳鵬雲：車是從廠家直采的，繞開中間的一級、二級經銷商直接從廠家拿貨是我們的優勢之一。一來保證車源可靠，能夠享受廠家的三包保修政策；二來保證車源供應穩定，避免由於淡旺季或其他因素造成經銷商供應波動；三來車源更有價格優勢，能有一些空間對終端消費者讓利。
在 6-15 萬這個價格區間，基本各個品牌都有相應車型，廠家間的競爭最為激烈，作為管道方，我們的議價能力相對高一些。廠家以往的管道更多在一、二線城市，現在為了能深入三、四線城市，會願意給我們更好的價格。再說我們的車是上公戶的，他們的車上個人戶，這是兩塊完全不同的消費市場，我們不會影響到他們那塊的價格體系，所以目前沒有遇到很強的排斥。
治遠：在做線下管道的過程中，為了提升用戶體驗、增加用戶信任，你們應該承擔了一定的庫存壓力和供應鏈壓力，也導致形式上相對變得比較重。當時這麼做的考慮是什麼？遇到了什麼挑戰？
陳鵬雲：在開始階段，我們的庫存很少，有客戶下訂單時才會讓廠家發車，中間需要等待一個月到一個半月時間，客戶體驗非常不好，經常有客戶抱怨交了錢、車遲遲不到，有一些客戶就流失掉了。這對我們當初付出的獲客成本而言，也造成了一種浪費。
現在，我們會先預測下個月的銷售情況，提前向廠家訂車。這雖然會帶來一定的庫存成本，但可以提高客戶體檢，降低損耗率，綜合來看還是比較划算的。
為了搭建倉儲體系，我們引進了一位曾在物流企業負責全國物流調配的高管。早期的做法是給每個門店都配備一個小倉庫，車提前發往門店，放在小倉庫裡。但這麼做是存在問題的。門店早期的發展並不平衡，很難準確地預知下個月的銷量，導致一些門店有庫存但 2-3 個月都沒訂單，而另一些門店的銷量增長會快於我們的預期，有訂單但沒車。
後來，我們依照區域在全國 10 個大城市設置了中心倉庫，集中為周圍的 10-20 家門店調配庫存。這麼做一方面降低了整體的庫存占比，另一方面也不用再在門店間不斷協調，可以統一通過中心倉庫周轉，提高了運轉效率。
▲ 依託於門店的倉儲體系能夠提高運轉效率，實現快速交車。
治遠：花生好車的模式做得比較扎實，在我們投資後又獲得了兩輪融資，從戰略方到資本方都比較認可。前期開店、庫存調配、自建供應鏈需要投入很大的人力、資金成本，讓事情變得難做而且進展較慢，但是一旦做成了，馬上就可以成為無法複製的優勢，就像我們經常講「做正確而非容易的事」，這正是這件事最大的價值，。
說完優勢，我們知道每個創業公司都走過一段非常艱難的路，那麼在這兩年中，你遇到的最大的挑戰是什麼？如何解決的？
陳鵬雲：我們的困難來自於門店快速擴張帶來的團隊問題。我們屬於勞動密集型公司。開設一家新門店，硬體方面的投入要求非常簡單，無非是選址裝修而已，真正難的是找到合適的門店經理和銷售客戶經理，搭建起完善的招聘、培訓體系。我們開始時沒有足夠重視這件事，今年花了非常大的力氣做團隊建設，在總部也搭建了培訓體系，建立「花生大學」，讓每個新進入的員工都經過培訓認證後才能上崗。門店除了硬體之外，人才團隊也要做到標準化。