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是時候停止這項既耗費精力又沒有意義的工作了。
績效考核可信嗎？
很多企業都在做績效考核， 並根據績效考核成績浮動員工工資。 這樣做的邏輯是只有對員工進行考核， 並給予獎懲， 員工才會好好做事， 否則， 做好做壞一個樣， 員工就沒有工作積極性了。
這個邏輯似乎站得住腳， 理由也可以講得通， 因此， 企業就不假思索地在員工的工資中劃出了一塊作為績效獎金， 並按月考核浮動。
但是， 以這種方式浮動工資是否真的達到了促使員工好好做事的目的， 就很少有企業去認真思考了。
企業對員工進行績效考核並利用工資對員工進行獎懲， 是希望通過強化金錢是高績效的產物， 反過來促進高績效的產生。 要達到這個目的， 需要滿足兩個條件， 一是績效考核可信， 二是績效工資有效， 可信是有效的前提。
績效工資的有效性本身就是一個有爭議的問題， 也超出了本文討論的範圍， 這裡只說績效考核的可信性。
績效考核可信嗎？對這個問題的回答， 似乎是做好了就可信， 做不好就不可信。 但實際情況卻是， 幾乎沒有哪個企業做得好。
績效考核有那麼難嗎？
我們以人力資源部負責招聘的員工為例， 來看看怎樣對他進行績效考核。
招聘完成率是一個眼見的指標， 這個指標的定義是實際完成的招聘人數占計畫招聘人數的比率， 看似很容易考核， 但實際去考核的時候會發現遠比想像的複雜。
何為計畫招聘人數？以用人部門申請招聘的人數為計畫招聘人數， 則每個月的招聘工作量會差別很大， 招聘完成率指標並不能反映該員工的工作努力度。
招聘普通員工容易， 招聘管理和技術人員困難， 尤其是招聘高層管理人員和核心技術人員難度會更大， 在計算招聘完成率時是否需要對各類人員加以區分？還有， 如何避免為追求招聘完成率而損害招聘品質？是否需要增設反映招聘品質的指標？如何設置招聘品質指標？招聘費用如何控制？如何設置招聘費用控制指標？
上面提出的每一個問題都是不容易解決的， 而且越是想在指標的設置上面面俱到， 員工就越是無所適從。 在考核指標的設置上已經如此複雜， 接下來還有考核資料如何收集， 如何保證考核資料的真實性的問題， 這又會進一步導致事情的複雜化和考核工作量的增加。
以上是以一個崗位為例進行的簡單分析，
用評價代替設置指標
為每個崗位設置考核指標的目的是希望用客觀指標來評價員工的工作， 避免領導個人評價所出現的偏差， 但這種做法在管理實踐中是難以行得通的。 勉強這麼做的企業， 雖然花費了大量的時間精力， 不管他們是否意識到了， 考核結果的可信性都是很差的。
用評價的方式代替設置具體指標又如何呢？如果擔心上司一個人的主觀判斷出現偏差， 那就讓員工的同事、下屬， 與之打交道的客戶、供應商都參加對員工的評價，
問題是這同樣會讓事情很複雜， 而且費大力氣收集到的資料未必就是真實的， 考核結果的可信性一樣是很差的。
把事情搞得太複雜的結果就是把事情做不好， 績效考核的結果不可信， 以此為基礎的績效工資也就是無效的。
績效考核既然做不好， 不做又何妨！
不進行複雜的績效考核可以， 但是員工每月拿固定工資， 不成了吃大鍋飯了嗎？企業可能還是有這樣的擔心， 還是想浮動員工的工資。
那麼， 把浮動員工工資的權利交給他的上司如何？如果企業不浮動員工的工資確實感到不自在， 確實覺得不放心， 那就這麼做吧， 畢竟操作簡單。 但這麼做幾乎不會帶來什麼好的結果。
這麼做的理由是如果上司沒有扣減員工工資的權利，員工就不會把上司放在眼裡了。但是，一個管理者如果需要公司賦予的扣減員工工資的權利才能安排員工的工作，他是不是稱職都是個問題了。
而且，員工的上司通常擁有推薦員工升職、加薪，甚至直接或間接決定員工去留的權利，他還要每個月扣減員工工資的權利做什麼呢？
當然，企業聘用了一個員工，他工作得怎麼樣，總是需要知道的。企業對員工的工作進行評價不僅天經地義，而且是企業管理的一項重要內容，是取得好的工作業績所必須的。
其實，對員工工作進行評價的權利理應在員工的直接上司。誰擁有對一個員工的工作進行評價的權利，誰就是這個員工的領導。如果員工的直接上司對這個員工工作的評價說了不算，那員工也就不會把這個上司放在眼裡了。
一個人的工作由他的領導來評價，這是組織通行的原則，企業自然也不例外。
由直接上司來評價員工的工作，目的是建立高效運作的組織。上司的評價就不一定必須每月按時進行，為用工資手段對員工進行獎懲服務。
上司對員工工作的評價體現在日常工作中的讚揚和批評上，體現在對員工升職、加薪的推薦上，當然也可以體現在公司要求進行一個正式的書面評價上。這樣的評價才簡單有效，至於可不可以把這樣的評價方式也叫做績效考核，就無關緊要了。
評價員工工作的目的是為了讓員工更努力工作，既然如此，用最簡單有效的方法去達到目的吧。績效考核的出發點是好的，促使員工更努力工作需要建立在準確、客觀衡量績效的基礎上。
但實際情況卻是企業雖然花費了大量精力，卻難以做到準確、客觀地衡量績效。績效考核的積極效果看不到，所造成的負面影響卻十分明顯：人力浪費、引發矛盾、人浮於事、業績不振，是時候停止這項既耗費精力又沒有意義的工作了。
這麼做的理由是如果上司沒有扣減員工工資的權利，員工就不會把上司放在眼裡了。但是，一個管理者如果需要公司賦予的扣減員工工資的權利才能安排員工的工作，他是不是稱職都是個問題了。
而且，員工的上司通常擁有推薦員工升職、加薪，甚至直接或間接決定員工去留的權利，他還要每個月扣減員工工資的權利做什麼呢？
當然，企業聘用了一個員工，他工作得怎麼樣，總是需要知道的。企業對員工的工作進行評價不僅天經地義，而且是企業管理的一項重要內容，是取得好的工作業績所必須的。
其實，對員工工作進行評價的權利理應在員工的直接上司。誰擁有對一個員工的工作進行評價的權利，誰就是這個員工的領導。如果員工的直接上司對這個員工工作的評價說了不算，那員工也就不會把這個上司放在眼裡了。
一個人的工作由他的領導來評價，這是組織通行的原則，企業自然也不例外。
由直接上司來評價員工的工作，目的是建立高效運作的組織。上司的評價就不一定必須每月按時進行，為用工資手段對員工進行獎懲服務。
上司對員工工作的評價體現在日常工作中的讚揚和批評上，體現在對員工升職、加薪的推薦上，當然也可以體現在公司要求進行一個正式的書面評價上。這樣的評價才簡單有效，至於可不可以把這樣的評價方式也叫做績效考核，就無關緊要了。
評價員工工作的目的是為了讓員工更努力工作，既然如此，用最簡單有效的方法去達到目的吧。績效考核的出發點是好的，促使員工更努力工作需要建立在準確、客觀衡量績效的基礎上。
但實際情況卻是企業雖然花費了大量精力，卻難以做到準確、客觀地衡量績效。績效考核的積極效果看不到，所造成的負面影響卻十分明顯：人力浪費、引發矛盾、人浮於事、業績不振，是時候停止這項既耗費精力又沒有意義的工作了。