很多人說起裝修就頭疼。 原因是不知道可以信任誰。 茫然之際， 最先想到也能找到的是離得最近的路邊店， 便約了上門查看、測量、評估， 但預算往往是大概其， 最後的實際花費都會大概率地超出預算20%-50%。
互聯網經濟的春風吹來， 情況便發生了變化。 比如你找的是具有互聯網血統的小B家裝， 他們還是上門各種查看、測量， 不同的是， 第二天便將3D設計圖和材料預算表發到你的手機上， 一是免費， 二是直觀， 三是預算精准得多了。
與之同時進步的還有來自B2B的家裝建材。 比如如果你恰好找的是好空間的會員小B家裝，
那麼， 問題來了：好空間是誰？
好空間是誕生於2016年5月解決中小型家裝公司建材採購成本問題的互聯網平臺， 提供以重貨供應鏈為基礎的TO B垂直供應鏈服務， 以達到降低採購成本，
說清楚好空間的橫空出世， 就不得不先解釋一下誰是“愛空間”。
2014年創立的愛空間， 率先提出互聯網家裝概念， 即將價格不透明、工期冗長、成本浪費的家裝模式改變為可定價、定期的標準化家裝， 並通過線上實現交易和全程監控、線下實現體驗和交付的新型家裝模式。
因為愛空間天使輪的投資以及材料廠商的推介， 也因為好空間的創始人兼CEO朱讓榮之前曾任職愛空間並積累了足夠的行業經驗， 所以， 好空間一誕生， 便擁有了套餐產品的開發能力、重貨供應鏈的建立和管理能力、系統的研發能力、平臺及自身的銷售能力以及供應商的開發和管理能力。
換言之， 家裝領域設計、主材、施工全覆蓋的“愛空間”，
單論產品， 目前好空間涉及八大主材：標品有瓷磚、馬桶、潔具、廚房電器、塗料、吊頂， 非標品有櫥櫃、木門， 並與10個著名品牌有合作。
好空間的強項在於設計x99產品即主材套餐包。 比如299元套餐， 在每平米600元以下的低端消費市場， 性價比極高。
有業內人士指出， 每平米600-1000元屬中端消費市場， 國內目前至少有40家企業在“同質絞殺”著。 相比之下， 低端市場風平浪靜。 好空間CEO朱讓榮告訴記者， 我們定位於低端市場， 目前， 北京市場約有9000家小裝公司， 其中3000家已成為好空間會員， “我只收取10%會員費作為盈利，
據瞭解， 好空間的標準化套餐分為標品的採購組合產品和非標品即訂制化的木做產品最大可能地變成標準化產品。 合夥人牛夫麗曾是搜房網主輔材管理中心負責人， 有很強的標品採購能力， 她完成了688套餐的組合設計。 而朱讓榮， 在多年為宜家代工中總結出櫥櫃的標準化並且通過櫥櫃協會完成了標準化櫥櫃體系的搭建。 最近， 這二人合作做出了基於垂直供應鏈的x99套餐並且通過房型測試、盈利測試。
朱讓榮見到記者的第一句話說的就是“裝修是個萬億級的市場啊！”的確， 2015年中國家居行業市場規模42735億元， 85%是中小型家裝公司， 潛力巨大。
但是， 這一大有作為的市場“軟肋”也很多。 一是極度分散， 所有的上市公司都沒有做過100億元， 即不足市場的1%， 而且都是傳統企業；二是資訊即流量收集及批發的成本越來越高， 不論買地鐵廣告還是百度流量， 價格越來越貴；三是競爭門檻低， 同質化嚴重；四是流量變現產生的負效應增多。
朱讓榮在家裝行業和建材行業有10年服務經驗，深知廣大的小型家裝公司有三個痛點：小家裝公司的所有正品建材都是通過三級經銷商管道拿到的，價格昂貴，利潤空間小，因此被迫向客戶推銷小品牌建材，這樣容易失去客戶的信任感；小家裝公司由於建材的需求量很大，急需得到資金支持，而一般的小家裝公司在大的建材品牌那裡沒有賬期，只有現款拿貨；小品牌建材往往沒有售後服務，嚴重影響到小家裝公司的後期推鑒轉單，以至於很多小家裝公司打一槍換一個地方。
上述狀況也是朱讓榮創建好空間的初衷。他想利用現有的倉儲能力集中採購，或與廠家直接聯手，服務於眾多小家裝公司，特別是二三線非省會城市的家裝公司，解決上述痛點。
他告訴記者，電器網路化經歷三個階段：批發市場、蘇寧電器城、京東。而建材行業目前還是第一階段：建材批發市場。我們盡力做的就是進入第二階段。最需要解決的就是重貨物流，還有後服務。這都是多年未解決的老問題。比如後服務，京東物流只負責送貨上門，電器安裝隨後上門，由品牌服務。而建材，送貨上門的和施工安裝的是同一批人。把二者分開就是巨大商機。如美國的家得寶，幾十億的上市公司，自採購銷售是其主要模式。而我們的建材城如紅星美凱龍等，只是以收房租的模式為主。
建材B2B的現狀是，南有廣東東箭，中有上海居樂屋，北有好空間，三家規模差不多，都是傳統行業出來的人幹的，不是純電商出來的。“這是一個只有幾家在做、異常初級但盤子卻在億萬級以上的大市場”，朱讓榮有些著急了。
朱讓榮認為，建材行業的O2O下半場就在家裝。行業特殊性在於重資本、重投入、需要時間沉澱、必定有大回報，一個巨大風口將在兩三年內出現。
好空間的模式是B2B，即通過集約化採購和配送，繞過經銷商直接給中小B家裝公司、中小發展商提供正品主材；並採取會員制收取10%服務費作為公司的利潤。
這個服務於中小家裝公司的平臺，不僅提供以重貨供應鏈為基礎的TO B垂直供應鏈服務，致力於專業的B2B交易，還具有線上溝通、線上交易、協力廠商支付擔保、創新供應鏈金融服務的功能。而且，它還是一個推行以買手制為主的主材套餐平臺。
說到買手制，朱讓榮告訴記者，材料領域是我們第一個提倡的，就是把日用品的邏輯用在了建材方面。當然，開始的時候有困難，用優勢價格採購大品牌，他不理睬你。我們利用和萬科房產多年的合作關係，跟在人家後面拿些尾貨才得以實現大品牌的小量採購。
好空間的盈利模式是，採取會員制，所有產品在廠家供貨的基礎上加價10%作為毛利；
展開供應鏈金融業務，為中小家裝公司的貸款提供金融服務，從中收取2%的介紹費；通過與廠家的結帳時間差賺取資金沉澱的費用。
值得一提的是，在供應鏈金融方面，好空間與互聯網金融公司合作為會員帶來資金支持。1、平臺授信支援發展商解決採購資金問題；2、平臺將商業承兌匯票轉變成銀行承兌匯票支付供應商貨款；3、平臺融資貸款功能。朱讓榮告訴記者，這種模式有點類似怡亞通，只不過怡亞通在城鄉都已有競爭對手，但建材行業還沒人跟我們搶。
目前，僅北京一地，好空間的月訂單超過50單，客單價近4000元。初步核算，如果年銷售額在9000萬元，共計4400套，稅前利潤可達9.4%。
朱讓榮說，服裝、餐飲等其他行業的同樣模式已有成功案例，因此我對建材領域很有信心。只是，模式創新需要的是長期不犯錯誤，步步為贏地去做，這對團隊要求很高。
何為重貨供應鏈？
朱讓榮解釋道，這麼多年來，淘寶解決了5公斤以下的物流，主角是服裝；京東解決了5-50公斤的物流，主角是家用電器。好空間解決的是50-500公斤之間的物流，主角是建材材料。重貨供應鏈，從概念到落地，需要大資金和長時間，但其中商機巨大。
他介紹了國外案例：Build Direct，線上建材批發商，成立于1999年，總部溫哥華，業務遍佈美國、加拿大和其他國家，2014年融資4370萬美元（融資總額9370萬美元），估值4.37億美元。Build Direct與超過270家供應商合作，陳列商品25336項，其爆品為地板，品類占全部品類的5%(1326/25336)，銷售額占比80%。
據悉，美國建材市場也極度分散，其地板市場規模超過200億美元，有超過10000家生產商，其中大部分通過大型零售商（如Home Depot）進行銷售，而零售訂單均價不過56美元。由於建材普遍較重，經銷商網路旗下數千家店鋪出於備貨、陳列等需要而進行的物流運輸產生了較高的物流成本。
Build Direct砍掉了傳統建材市場的中間商環節，在美國建立了一整套物流網路（Build Direct稱其為“重貨供應鏈”，包括12家倉庫以及投資的卡車公司及船運公司）。Build Direct投入相當資源在物流管理、大資料分析和銷售預測，以減少運費、加快速度、提高滿載率，其大部分商品可以在兩天內送達客戶，且售價僅為競品的80%，被稱作“建材業的Amazon”。
朱讓榮說，好空間要做的就是中國的Build Direct。但把美國模式完全搬到中國來，還有一段很長的路要走。
好空間的物流解決方案是依靠成熟的58速運、雲鳥送貨上門包括搬運上樓；依靠愛空間分佈全國、運行兩年的22個倉庫的經驗，在全國開始複製倉儲、安裝以及市內物流。業內資深人士指出，解決了重貨物流，對建材生產商來說也是一大利好。
朱讓榮畢業於中歐EMBA ，是一位多次創業者。曾為方太集團副總載，主持方太集團櫥櫃專案，與萬科關係深厚。他對組織研發櫥櫃標準化以及木做產品標準化有深刻認識和豐富經驗。CTO嚴飛曾是凡客技術大牛、海底撈資訊技術負責人。COO 是外籍的Pang Lieng Kong，曾任Conzzetta集團（SIX Listed）中國區工廠負責人，擁有專業的供應鏈管理及運營經驗。採購總監牛夫麗，曾在搜房北京房天下裝飾工程有限公司（主輔材管理中心）、北京實創裝飾工程有限公司專注於套餐規則的制定及核算。
團隊實力強大，怎樣做出萬億級的獨角獸公司？這是朱讓榮每天都在思考的課題。
他信心十足，認定了材料領域肯定能做起來。建材領域是中國式互聯網創業，技術難度並不高。只是，非風口創業得克服所有的短板，做線下就是蘇甯國美，做線上就是京東。
每當看到很多街邊裝修小店門頭“素著”，而旁邊的小超市、小餐廳的門頭都被品牌廣告所佔領，朱讓榮都感歎“此乃商機也”，並暗自興奮。
他透露，好空間的規劃藍圖是從北京開始建立起範本，然後走向全國。
未來，他們打算在主倉所在城市，每個城市發展1000家小B及100家中B類的裝修公司。在省會城市發展完畢之後，採用合夥人制在該省的二三級城市發展2000家小B及300家中B，由省會總倉統一配送。而且，在全國發展到40個城市之後，發力涵蓋所有的一二線城市；在各省地推磨合完成以後開放平臺模型，用買手制引進有競爭力的二線建材品牌，進而逐步取代家居建材賣場。
說到2017年要做的事情，朱讓榮坦言要在北京“搶”到50%的會員，然後利用全國倉庫資源，在上海、廣州、深圳等一線城市“收”到40-50%會員，這樣，我們的步子就穩了。
朱讓榮在家裝行業和建材行業有10年服務經驗，深知廣大的小型家裝公司有三個痛點：小家裝公司的所有正品建材都是通過三級經銷商管道拿到的，價格昂貴，利潤空間小，因此被迫向客戶推銷小品牌建材，這樣容易失去客戶的信任感；小家裝公司由於建材的需求量很大，急需得到資金支持，而一般的小家裝公司在大的建材品牌那裡沒有賬期，只有現款拿貨；小品牌建材往往沒有售後服務，嚴重影響到小家裝公司的後期推鑒轉單，以至於很多小家裝公司打一槍換一個地方。
上述狀況也是朱讓榮創建好空間的初衷。他想利用現有的倉儲能力集中採購，或與廠家直接聯手，服務於眾多小家裝公司，特別是二三線非省會城市的家裝公司，解決上述痛點。
他告訴記者，電器網路化經歷三個階段：批發市場、蘇寧電器城、京東。而建材行業目前還是第一階段：建材批發市場。我們盡力做的就是進入第二階段。最需要解決的就是重貨物流，還有後服務。這都是多年未解決的老問題。比如後服務，京東物流只負責送貨上門，電器安裝隨後上門，由品牌服務。而建材，送貨上門的和施工安裝的是同一批人。把二者分開就是巨大商機。如美國的家得寶，幾十億的上市公司，自採購銷售是其主要模式。而我們的建材城如紅星美凱龍等，只是以收房租的模式為主。
建材B2B的現狀是，南有廣東東箭，中有上海居樂屋，北有好空間，三家規模差不多，都是傳統行業出來的人幹的，不是純電商出來的。“這是一個只有幾家在做、異常初級但盤子卻在億萬級以上的大市場”，朱讓榮有些著急了。
朱讓榮認為，建材行業的O2O下半場就在家裝。行業特殊性在於重資本、重投入、需要時間沉澱、必定有大回報，一個巨大風口將在兩三年內出現。
好空間的模式是B2B，即通過集約化採購和配送，繞過經銷商直接給中小B家裝公司、中小發展商提供正品主材；並採取會員制收取10%服務費作為公司的利潤。
這個服務於中小家裝公司的平臺，不僅提供以重貨供應鏈為基礎的TO B垂直供應鏈服務，致力於專業的B2B交易，還具有線上溝通、線上交易、協力廠商支付擔保、創新供應鏈金融服務的功能。而且，它還是一個推行以買手制為主的主材套餐平臺。
說到買手制，朱讓榮告訴記者，材料領域是我們第一個提倡的，就是把日用品的邏輯用在了建材方面。當然，開始的時候有困難，用優勢價格採購大品牌，他不理睬你。我們利用和萬科房產多年的合作關係，跟在人家後面拿些尾貨才得以實現大品牌的小量採購。
好空間的盈利模式是，採取會員制，所有產品在廠家供貨的基礎上加價10%作為毛利；
展開供應鏈金融業務，為中小家裝公司的貸款提供金融服務，從中收取2%的介紹費；通過與廠家的結帳時間差賺取資金沉澱的費用。
值得一提的是，在供應鏈金融方面，好空間與互聯網金融公司合作為會員帶來資金支持。1、平臺授信支援發展商解決採購資金問題；2、平臺將商業承兌匯票轉變成銀行承兌匯票支付供應商貨款；3、平臺融資貸款功能。朱讓榮告訴記者，這種模式有點類似怡亞通，只不過怡亞通在城鄉都已有競爭對手，但建材行業還沒人跟我們搶。
目前，僅北京一地，好空間的月訂單超過50單，客單價近4000元。初步核算，如果年銷售額在9000萬元，共計4400套，稅前利潤可達9.4%。
朱讓榮說，服裝、餐飲等其他行業的同樣模式已有成功案例，因此我對建材領域很有信心。只是，模式創新需要的是長期不犯錯誤，步步為贏地去做，這對團隊要求很高。
何為重貨供應鏈？
朱讓榮解釋道，這麼多年來，淘寶解決了5公斤以下的物流，主角是服裝；京東解決了5-50公斤的物流，主角是家用電器。好空間解決的是50-500公斤之間的物流，主角是建材材料。重貨供應鏈，從概念到落地，需要大資金和長時間，但其中商機巨大。
他介紹了國外案例：Build Direct，線上建材批發商，成立于1999年，總部溫哥華，業務遍佈美國、加拿大和其他國家，2014年融資4370萬美元（融資總額9370萬美元），估值4.37億美元。Build Direct與超過270家供應商合作，陳列商品25336項，其爆品為地板，品類占全部品類的5%(1326/25336)，銷售額占比80%。
據悉，美國建材市場也極度分散，其地板市場規模超過200億美元，有超過10000家生產商，其中大部分通過大型零售商（如Home Depot）進行銷售，而零售訂單均價不過56美元。由於建材普遍較重，經銷商網路旗下數千家店鋪出於備貨、陳列等需要而進行的物流運輸產生了較高的物流成本。
Build Direct砍掉了傳統建材市場的中間商環節，在美國建立了一整套物流網路（Build Direct稱其為“重貨供應鏈”，包括12家倉庫以及投資的卡車公司及船運公司）。Build Direct投入相當資源在物流管理、大資料分析和銷售預測，以減少運費、加快速度、提高滿載率，其大部分商品可以在兩天內送達客戶，且售價僅為競品的80%，被稱作“建材業的Amazon”。
朱讓榮說，好空間要做的就是中國的Build Direct。但把美國模式完全搬到中國來，還有一段很長的路要走。
好空間的物流解決方案是依靠成熟的58速運、雲鳥送貨上門包括搬運上樓；依靠愛空間分佈全國、運行兩年的22個倉庫的經驗，在全國開始複製倉儲、安裝以及市內物流。業內資深人士指出，解決了重貨物流，對建材生產商來說也是一大利好。
朱讓榮畢業於中歐EMBA ，是一位多次創業者。曾為方太集團副總載，主持方太集團櫥櫃專案，與萬科關係深厚。他對組織研發櫥櫃標準化以及木做產品標準化有深刻認識和豐富經驗。CTO嚴飛曾是凡客技術大牛、海底撈資訊技術負責人。COO 是外籍的Pang Lieng Kong，曾任Conzzetta集團（SIX Listed）中國區工廠負責人，擁有專業的供應鏈管理及運營經驗。採購總監牛夫麗，曾在搜房北京房天下裝飾工程有限公司（主輔材管理中心）、北京實創裝飾工程有限公司專注於套餐規則的制定及核算。
團隊實力強大，怎樣做出萬億級的獨角獸公司？這是朱讓榮每天都在思考的課題。
他信心十足，認定了材料領域肯定能做起來。建材領域是中國式互聯網創業，技術難度並不高。只是，非風口創業得克服所有的短板，做線下就是蘇甯國美，做線上就是京東。
每當看到很多街邊裝修小店門頭“素著”，而旁邊的小超市、小餐廳的門頭都被品牌廣告所佔領，朱讓榮都感歎“此乃商機也”，並暗自興奮。
他透露，好空間的規劃藍圖是從北京開始建立起範本，然後走向全國。
未來，他們打算在主倉所在城市，每個城市發展1000家小B及100家中B類的裝修公司。在省會城市發展完畢之後，採用合夥人制在該省的二三級城市發展2000家小B及300家中B，由省會總倉統一配送。而且，在全國發展到40個城市之後，發力涵蓋所有的一二線城市；在各省地推磨合完成以後開放平臺模型，用買手制引進有競爭力的二線建材品牌，進而逐步取代家居建材賣場。
說到2017年要做的事情，朱讓榮坦言要在北京“搶”到50%的會員，然後利用全國倉庫資源，在上海、廣州、深圳等一線城市“收”到40-50%會員，這樣，我們的步子就穩了。