作者丨黃之發
兩年前， 我在一家公司擔任人力資源負責人。 在工作中， 對人力資源部門進行了一次變革， 並取得了一定的效果。
變革起因是總經理的一封郵件引發的， 本文將總經理和我的溝通郵件及後續變革情況概述出來， 供同行作參考。
人力資源經理的困惑
某一年， 到了年終考評時， 人力資源部門得了一個中等， 而原因是總經理的主觀評價分數不高。
考核結果讓我十分意外， 工作過程中得到總經理的很多好評。 但結果卻不太好， 困惑中， 我給總經理寫了一封郵件， 如下：
張總：
從剛剛完成的部門績效考核結果看來， 人力資源部門的工作還有很大的提升空間。 上一年度的工作中， 我們的招聘、培訓等工作按計劃執行， 也有不少亮點（過程中得到過您的肯定和表揚）， 績效、薪酬體系也做了規範和創新， 員工管理工作也按部就班。 整體說來， 人力資源部的同事們都兢兢業業、任勞任怨，
總經理的答案
黃經理：
上一年度的工作中， 人力資源部門做了不少工作， 大家也比較辛苦。 對於你需要我提出改善意見， 我認為， 具體工作上， 你是人力資源的專家， 我沒有什麼意見。
對人力資源部門主觀評價分不高， 整體上人是因為力資源部的工作沒有達到我的期望。 看到你的郵件後， 我對這個問題進行了很長時間的思考， 分享給你， 也許會對你後續工作提供一定的參考價值。
我談一下我對人力資源部門的期望
我的目標是年度的銷售收入和利潤， 我把指標分解給各部門時， 在生產、銷售、採購等這些部門我都很好分。 在分解到人力資源部門時， 除了人工成本外， 什麼指標是人力資源部門對我責任的承接？
後來我發現， 人力資源部門主要的作用， 還是協助我去管理各個部門， 協助各個部門達成分解下去的目標。
我談一下我對人力資源部門工作方向的看法
人力資源分成了六大模組， 各個模組都有對應的一套工作標準， 這便於工作的管理。 但各個模組的工作， 我覺得缺少了一點“魂”
比如績效考核， 從規範性來講無可挑剔， 指標設置也很少爭議。 但我們的績效考核對員工士氣帶來了什麼影響？在去年的大環境下，
力資源部門的目標只有一個， 就是“團隊建設”， 打造一支能夠承載公司戰略的團隊。 分兩個方面執行， 一是給團隊提供充足的人力， 而且是具備執行戰略能力的人力；二是確保團隊的士氣， 充分調動員工的主觀能動性， 發揮出團隊最大的潛力。
人力資源部門的所有工作， 都需要圍繞這一個目標和兩個方面來開展， 而不是各自為政， 醉心於專業， 忽視目標， 本末倒置。
我談一下對人力資源部門工作方式的看法
人力資源的工作， 是為了協助各部門、整個公司達成目標， 在做人力資源方案時， 多到其他部門走走， 徵求一下他們的意見。
最後， 希望人力資源部門今年工作能再上臺階，
人力資源體系的改變
在閱讀總經理的回信時， 我感觸頗深。 當我在致力於將人力資源工作做得更專業的時候， 卻脫離了人力資源對於企業的意義， 有一種緣木求魚的感覺。
要把灌木變成喬木， 就需要找到人力資源管理的“魂”——人力資源部門的目標， 也就是真正對企業產生價值的工作方向。
因此， 經過一段時間的努力， 我給人力資源體系“動了手術”， 對人力資源部門工作格局進行了調整。
按照兩個方向的要求， 將人力資源部門工作分為兩大板塊：
配置板塊， 工作目標是為企業配置合適的人力， 包括數量上的配置和能力上的配置；
激勵板塊， 工作目標是激發團隊及員工活力， 保持員工士氣。
打破六大模組的工作分工，人力資源部門從職能式的部門向功能導向的業務單元轉變。
1.員工配置板塊工作內容
員工配置板塊從企業人力需求出發，通過“人力規劃（P）——招聘任用及培訓（D）——人力盤點（C）——人力發展與優化（A）”的管理迴圈，打造持續合用的員工團隊。
圖1 員工配置板塊工作內容示意
員工配置板塊的工作基礎是定崗定編和任職資格。定崗定編確定了公司人力需求的數量，而任職資格確定了人力需求的品質。
人力資源規劃致力於從企業的戰略規劃和業務計畫出發，明確企業在當前及未來一段時間內的人力需求。
員工配置的具體工作包括招聘、崗位歷練、培訓、輪崗等，其核心的目標就是將合適的人力資源調動到公司需要的地方，滿足業務單元對人力的日常需求。
通過定期人力盤點，檢驗員工配置工作是否達到了規劃的要求和業務單元對人力的實際需求。具體工作包括從數量上的盤點（半年一次），以及任職能力測評（一年一次）。
2.員工激勵板塊工作內容
員工激勵板塊以企業目標和員工需求分析出發，將企業目標分解並與員工需求進行掛鉤，同時建立員工達成目標的工作平臺，通過調動員工的主觀能動性確保企業目標達成。
員工激勵板塊包括了組織設計、績效管理、薪酬福利等模組的工作內容。事實上，就是對員工在公司裡的責、權、利進行設計，形成促進員工致力於達成企業目標的機制，如圖2所示。
圖2 員工激勵板塊工作內容示意
目標分解體系是自上而下將企業目標分解到各業務單元。這裡的目標分解與KPI（關鍵績效指標法）分解有兩個差別：一是分解的是目標，而不是指標。
二是目標分解並不是完全依託于現有的崗位設置，而是根據目標分解模式，調整崗位的功能定位及設置，使每個分解目標有對應的崗位完全承接。也就是說，是目標決定了崗位設置，而不是崗位設置決定目標。
工作平臺建設是根據目標分解狀況，通過組織、流程、許可權的設計，明確各個崗位完成任務所要求的業務配合模式及每個崗位可以調動的資源。
業績獎勵體系從員工需求出發，以員工需求為獎勵標準，並將之與目標達成情況掛鉤。其主要的工作內容包括薪酬結構設計、獎金規則設計、晉升標準設計、福利設計等，對於中高管，可能還會有股權激勵等設計。
不同層級、不同專業的崗位員工，其目標對企業的貢獻模式不盡相同，需求也各有差異。獎勵體系要根據這些差異，制定不同的獎勵方案，確保激勵的效果。
圖3 員工激勵板塊工作內容邏輯關係示意
新的人力資源體系運行評述
雖然具體工作內容相差無幾，但新的人力資源工作分工模式與“六大模組”的傳統分工模式卻完全不同。
兩大板塊的工作是以目標為導向，分別有獨立的、明確的工作目標；而六大模組以工作職能過程為導向。衡量六大模組工作績效的指標，多數為過程性指標；而兩大板塊工作績效衡量指標為結果性指標，兩大模組的工作直接影響公司業績。
新的人力資源體系以功能為導向，與原有的職能部門模式相比，目標更加明確，各項工作的方向更加清晰，評判標準也更直接，便於部門內部管理。
改版後的人力資源部門，在一段時間的適應期後，逐漸步入正軌。調整後的人力資源體系，因為目標與總經理更為契合、與各業務部門需求更加一致、對業務部門需求反應速度更快、與業務部門的關係大為改善，最終獲得了總經理和各業務部門的認可，人力資源部門在接下來幾年的考評中，始終處於優良。
雖然不知道這個變革的有效期是多久，但我認為，要讓管理永葆青春，唯一不變的就是要持續改變。
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保持員工士氣。打破六大模組的工作分工，人力資源部門從職能式的部門向功能導向的業務單元轉變。
1.員工配置板塊工作內容
員工配置板塊從企業人力需求出發，通過“人力規劃（P）——招聘任用及培訓（D）——人力盤點（C）——人力發展與優化（A）”的管理迴圈，打造持續合用的員工團隊。
圖1 員工配置板塊工作內容示意
員工配置板塊的工作基礎是定崗定編和任職資格。定崗定編確定了公司人力需求的數量，而任職資格確定了人力需求的品質。
人力資源規劃致力於從企業的戰略規劃和業務計畫出發，明確企業在當前及未來一段時間內的人力需求。
員工配置的具體工作包括招聘、崗位歷練、培訓、輪崗等，其核心的目標就是將合適的人力資源調動到公司需要的地方，滿足業務單元對人力的日常需求。
通過定期人力盤點，檢驗員工配置工作是否達到了規劃的要求和業務單元對人力的實際需求。具體工作包括從數量上的盤點（半年一次），以及任職能力測評（一年一次）。
2.員工激勵板塊工作內容
員工激勵板塊以企業目標和員工需求分析出發，將企業目標分解並與員工需求進行掛鉤，同時建立員工達成目標的工作平臺，通過調動員工的主觀能動性確保企業目標達成。
員工激勵板塊包括了組織設計、績效管理、薪酬福利等模組的工作內容。事實上，就是對員工在公司裡的責、權、利進行設計，形成促進員工致力於達成企業目標的機制，如圖2所示。
圖2 員工激勵板塊工作內容示意
目標分解體系是自上而下將企業目標分解到各業務單元。這裡的目標分解與KPI（關鍵績效指標法）分解有兩個差別：一是分解的是目標，而不是指標。
二是目標分解並不是完全依託于現有的崗位設置，而是根據目標分解模式，調整崗位的功能定位及設置，使每個分解目標有對應的崗位完全承接。也就是說，是目標決定了崗位設置，而不是崗位設置決定目標。
工作平臺建設是根據目標分解狀況，通過組織、流程、許可權的設計，明確各個崗位完成任務所要求的業務配合模式及每個崗位可以調動的資源。
業績獎勵體系從員工需求出發，以員工需求為獎勵標準，並將之與目標達成情況掛鉤。其主要的工作內容包括薪酬結構設計、獎金規則設計、晉升標準設計、福利設計等，對於中高管，可能還會有股權激勵等設計。
不同層級、不同專業的崗位員工，其目標對企業的貢獻模式不盡相同，需求也各有差異。獎勵體系要根據這些差異，制定不同的獎勵方案，確保激勵的效果。
圖3 員工激勵板塊工作內容邏輯關係示意
新的人力資源體系運行評述
雖然具體工作內容相差無幾，但新的人力資源工作分工模式與“六大模組”的傳統分工模式卻完全不同。
兩大板塊的工作是以目標為導向，分別有獨立的、明確的工作目標；而六大模組以工作職能過程為導向。衡量六大模組工作績效的指標，多數為過程性指標；而兩大板塊工作績效衡量指標為結果性指標，兩大模組的工作直接影響公司業績。
新的人力資源體系以功能為導向，與原有的職能部門模式相比，目標更加明確，各項工作的方向更加清晰，評判標準也更直接，便於部門內部管理。
改版後的人力資源部門，在一段時間的適應期後，逐漸步入正軌。調整後的人力資源體系，因為目標與總經理更為契合、與各業務部門需求更加一致、對業務部門需求反應速度更快、與業務部門的關係大為改善，最終獲得了總經理和各業務部門的認可，人力資源部門在接下來幾年的考評中，始終處於優良。
雖然不知道這個變革的有效期是多久，但我認為，要讓管理永葆青春，唯一不變的就是要持續改變。
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