本田宗一郎（1906年11月17日～1991年8月5日）， 出生於日本靜岡縣磐田郡光明村（後改為天龍市， 現為濱松市天龍地區）。 日本本田技研工業株式會社創始人。 世界著名的企業家。 本田宗一郎與索尼公司的井深大作為日本戰後技術型企業家而享譽全球。
成就
本田宗一郎， 日本本田汽車創始人。 世界著名的企業家、日本實業家、工程師。
提起本田， 人們立刻會想到摩托車， 這一知名品牌一度幾乎成了摩托車的代名詞。 作為只有50年歷史的本田公司， 如今在世界摩托業雄踞霸主地位， 在全球汽車業中聲名顯赫， 資產額達300億美元， 年銷售額近400億美元。 難怪其創始人本田宗一郎對其密友藤澤武夫說：“我們都度過了很有意義的一生。 ”
1947年底， “本田技研工業株式會社”（即現在的本田公司）成立。 1949年， 完全由本田宗一郎研製的第一輛本田摩托車誕生， 被命名為“理想”號， 這是本田一生中跨出的成功的第一步。 此後， 本田宗一郎不斷進行技術革新， 從用戶利益著想， 研製出高功率高性能低污染的幾代摩托車產品， 逐步佔領並風靡日本以及美國等海外市場。 此後， 憑藉低公害發動機CVCC的研製成功， 本田在汽車行業同樣取得令人矚目的成績。
本田摩托車受到用戶青睞， 主要是因為其技術總在不斷革新， 始終代表國際先進水準， 並且型號種類齊全， 順應用戶各種需求；本田汽車也因其高技術低公害發動機的開發成功， 獨具特色地立於世界汽車之林。 而這一切主要歸功於創始人本田宗一郎。
作為當代著名技術專家的本田宗一郎並不是“技術唯一主義者”， 而是一位具有社會責任感的企業家。
本田宗一郎寬廣的胸襟和遠大的目標還體現在他對家族式經營的否定。他認為要辦成一個完全現代化的世界性企業，不斷向現代化邁進，親族經營會有很多障礙和弊病。1971年，65歲的本田宗一郎辭去董事長職務，把親手創建的跨國大企業的經營權交給了與自己毫無血緣關係的河島喜好，成為日本企業經營史上破天荒的壯舉，在世界經營史上也被傳為佳話。
1991年8月5日，為世界汽車業留下了光輝一筆的本田宗一郎去世了。但他提出“三個喜悅”（購買的喜悅、銷售的喜悅、製造的喜悅）的企業口號和“三個尊重”（尊重理論、尊重創造、尊重時間）的經營經驗還會繼續發揮其應有的作用。
經營理念
本田宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。
充分尊重個人，公平合理授權
早在經營東海精機時，本田宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，並以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。
為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業後這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創造力。
進入公司，無論是高級幹部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是採取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。
本田宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。
本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕鬆愉快地工作。高級幹部到50歲就為後來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關於“本田精神的核心是什麼”的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。
一人一事，自由競爭
本田宗一郎的搭檔藤澤武夫認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構採取一人一事並進行自由競爭是非常重要的。
一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，並通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。
造就獨創型人才
要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、專案攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決於人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設置的課題。為此，本田採取了下列一些措施。
1、引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，每4件中就有3件被採納。
2、建立“新設想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業餘時間。
3、舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想並給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就幹到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。
4、技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱為“以下克上”的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，在看到水冷式的優點後，本田發出了“今後是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發積體電路過程時，當時已經是顧問的本田宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。
顧客滿意第一的原則
本田宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。
本田歷代的領導者們總是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。
本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的資訊更有感性認識。
本田宗一郎寬廣的胸襟和遠大的目標還體現在他對家族式經營的否定。他認為要辦成一個完全現代化的世界性企業，不斷向現代化邁進，親族經營會有很多障礙和弊病。1971年，65歲的本田宗一郎辭去董事長職務，把親手創建的跨國大企業的經營權交給了與自己毫無血緣關係的河島喜好，成為日本企業經營史上破天荒的壯舉，在世界經營史上也被傳為佳話。
1991年8月5日，為世界汽車業留下了光輝一筆的本田宗一郎去世了。但他提出“三個喜悅”（購買的喜悅、銷售的喜悅、製造的喜悅）的企業口號和“三個尊重”（尊重理論、尊重創造、尊重時間）的經營經驗還會繼續發揮其應有的作用。
經營理念
本田宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。
充分尊重個人，公平合理授權
早在經營東海精機時，本田宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，並以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。
為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業後這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創造力。
進入公司，無論是高級幹部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是採取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。
本田宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。
本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕鬆愉快地工作。高級幹部到50歲就為後來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關於“本田精神的核心是什麼”的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。
一人一事，自由競爭
本田宗一郎的搭檔藤澤武夫認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構採取一人一事並進行自由競爭是非常重要的。
一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，並通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。
造就獨創型人才
要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、專案攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決於人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設置的課題。為此，本田採取了下列一些措施。
1、引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，每4件中就有3件被採納。
2、建立“新設想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業餘時間。
3、舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想並給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就幹到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。
4、技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱為“以下克上”的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，在看到水冷式的優點後，本田發出了“今後是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發積體電路過程時，當時已經是顧問的本田宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。
顧客滿意第一的原則
本田宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。
本田歷代的領導者們總是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。
本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的資訊更有感性認識。