本文摘自胡厚崑， 現任華為公司副董事長兼輪值CEO， 對華為HRBP部長做角色認知與賦能的座談紀要， 主要包括三個問題：
在公司業務發展得很快的情況下，
面對公司多樣且不斷變化的業務， 如何承接公司的業務變化？
在人力資源三支柱模型下， HRBP如何與COE來進行協作？HRBP為什麼應該“眼高手低”？
第三個問題尤其突出。 其中， 胡厚崑講解了“眼高手低包含哪些能力？怎樣培養這些能力？應該匹配什麼工具？”；另有一細節， 他將自己的角色定位成“公司的HRBP”， 這一點與大衛·尤裡奇教授最初提出的HRBP角色的定位是相當一致的——HRBP是一個戰略層面的職位。
以下是HRBP座談紀要：
公司設立了HRBP角色之後， 今天是第一次對HRBP部長做角色認知和賦能， 只有首先認識了這個角色， 才能扮演好這個角色。 今天在座各位HRBP的背景主要是兩類：
一類是長期從事HR工作，
另一類是長期從事業務工作， 有比較豐富的業務經驗。
HRBP的角色模型V-CROSS是完美的， 但我們每一個人都是不完美的， 應該對照這個模型， 看看自己長板與短板， 在這個模型的指引下， 找到一條適合自己成長的路。
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從業務線轉崗到HRBP崗位， 在公司業務發展得很快的情況下， 如何持續提升業務方面的能力？
胡厚崑：就像騎單車， 你在10來歲的時候已經學會， 即使很久沒有騎， 你依然會騎單車。 我認為不要擔心有一段時間你不做業務你就不懂業務， 有些能力已經融入到你的血液裡面了， 在一段時間要專心做好一件事情。 大家還可能會想， 我就是想做業務， 而做HRBP就是想把它當做人生中的一段經歷， 這也沒有問題， 任何被別人逼著或者被自己逼著做的事情都會做不好，
HRBP是一種能力， 是結合業務戰略和組織能力， 去進行連接、進行思考的能力。 這種能力對業務領袖來說非常重要。 我希望通過我們HRBP隊伍的建設， 通過我們人員的流動， 讓這種能力逐步的在我們的組織中成長起來， 成為組織本身所具有的能力。
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面對公司多樣且不斷變化的業務， 作為HRBP在未來的幾年裡， 如何承接公司的業務變化？
胡厚崑：HRBP的位置非常重要， 你是HR中離客戶最近的一個組織， 你一定要從客戶的角度來看待問題。 不管華為組織怎麼變， 我作為一個客戶只關心：我願意跟一個什麼樣的公司打交道， 怎麼樣才能讓我跟您做生意舒服。 而你做的就是一個橋樑，
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在人力資源三支柱模型下， HRBP如何與COE來進行協作？
胡厚崑：COE目前是由CHR來統一考慮， 另外， COE也要和HRBP一樣， 有更寬廣更系統化的視野。 比如說看起來是薪酬COE要解決的問題， 但這個解決方案， 是否會與人員流動、組織管理產生關聯？COE在做這個事情的時候， 視野要延伸到其他COE的範圍， 要主動與其他COE協同， 而不是只站在自己的角度。 如果COE變成了煙囪式的管理， 靠HRBP來把各個煙囪彙集到一起， 這是一種非常低效的工作方式。
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“HRBP應該是“眼高手低”的人
“眼高手低”在現代字典中是個貶義詞， 但在老版的字典中， “眼高手低”是個褒義詞， 它指的是目標要遠大， 視野要開闊， 但是在做事情的時候， 要做的非常的扎實， 這樣才能實現目標。
HRBP就是這樣的一個角色， 所謂的“眼高”就是：
你要能夠站在領導的位置， 或者他旁邊， 看到業務中昨天已發生的、今天和未來將要發生的事情， 從你的業務戰略、業務環境中， 解讀出作為HR所關注的組織能力方面需要解決的問題是什麼？我們甚至要比業務領袖更早發現由於業務變化， 組織能力將要面臨的挑戰。
我們如何培養出“眼高”的能力？
有業務背景的HRBP， 他擁有先天的優勢， 即使你沒有業務背景， 也能培養出這種感覺， 但是你可能要花更多的功夫。每個人都有不完美的地方，每一個人都有短板，我們希望每一個人都能找到補齊這個短板的途徑。
所謂的“手低”就是：
你要扎扎實實的拿出解決問題的方法，這個靠的是專業能力。在華為公司的整個HR隊伍裡面，專業能力不能僅僅依賴COE，也要靠HRBP。HRBP如果沒有HR專業能力，那就會變成另外一種“眼高手低”：你什麼都敢想，什麼都做不出來。
“眼高手低”是我對HRBP角色的一個期望，我把我自己也定位成為一個HRBP，我是公司的HRBP，我要不斷的去理解業務的戰略，我要把它解讀到我們整個HR體系，然後帶領大家一起來解決問題。我所需要具備的不僅僅是理解業務的能力，我還要理解HR本身的專業知識。HR本身就是一個高度專業化的崗位，雖然我自己不會去做具體的HR操作，但是我知道我應該怎樣去組織我的HR專業資源去解決這個問題，所以我們的HRBP也應該有這種能力，你要真正做到“眼高手低”，你的價值就發揮出來了。
我發現HRBP的一個問題，大家很多思維都是被問題驅動。我認為這個是正常的，HR的工作本身就有很多時效性的問題需要去解決，你也是在解決問題的過程中，建立你的組織能力，建立你的長效機制。但是我們做HRBP，不能僅僅限於被問題驅動的這種工作模式，剛才說的“眼高手低”，“眼高”就是你要去看未來，你通過看未來，來解決眼前的問題，這樣你眼前問題的解決可能會更加有效一些。即便是解決眼前的問題，你也要有機制，以防止問題再發生。
做HR的工作，需要有兩個工具説明你去達到“眼高手低”，一個是“望遠鏡”，一個是“顯微鏡”。
什麼是“望遠鏡”，你一定要用好SP這個工具，SP本身就是業務上的望遠鏡，你從HRBP的角度看，它就是你的望遠鏡，你如何同業務同步看到未來將會發生的事情，把業務的變化解讀到HR變化中；
第二個就是“顯微鏡”，所謂的顯微鏡就是你年度的BP，從5年看到1年，在這1年裡面我要完成哪些工作。
有這兩個工具支撐，你再來做問題驅動的工作，你的效果會更好一些，這是我在這個交流結束前給大家的一點建議，也是我個人的體會。
我對HR也不懂，也在慢慢地學習，從大家身上學，從專家的身上學，但不管怎麼樣，HRBP角色對人生是很有價值的，你在這個位置看問題的視角會和過去很不一樣，它會讓你的視野變的更完整，也會讓你的思維變的更成熟，我認為這種變化對個人是一種巨大的收穫，對公司也是一筆寶貴的財富，希望我們大家一起從這次賦能開始，去走好未來成長的道路。
但是你可能要花更多的功夫。每個人都有不完美的地方，每一個人都有短板，我們希望每一個人都能找到補齊這個短板的途徑。所謂的“手低”就是：
你要扎扎實實的拿出解決問題的方法，這個靠的是專業能力。在華為公司的整個HR隊伍裡面，專業能力不能僅僅依賴COE，也要靠HRBP。HRBP如果沒有HR專業能力，那就會變成另外一種“眼高手低”：你什麼都敢想，什麼都做不出來。
“眼高手低”是我對HRBP角色的一個期望，我把我自己也定位成為一個HRBP，我是公司的HRBP，我要不斷的去理解業務的戰略，我要把它解讀到我們整個HR體系，然後帶領大家一起來解決問題。我所需要具備的不僅僅是理解業務的能力，我還要理解HR本身的專業知識。HR本身就是一個高度專業化的崗位，雖然我自己不會去做具體的HR操作，但是我知道我應該怎樣去組織我的HR專業資源去解決這個問題，所以我們的HRBP也應該有這種能力，你要真正做到“眼高手低”，你的價值就發揮出來了。
我發現HRBP的一個問題，大家很多思維都是被問題驅動。我認為這個是正常的，HR的工作本身就有很多時效性的問題需要去解決，你也是在解決問題的過程中，建立你的組織能力，建立你的長效機制。但是我們做HRBP，不能僅僅限於被問題驅動的這種工作模式，剛才說的“眼高手低”，“眼高”就是你要去看未來，你通過看未來，來解決眼前的問題，這樣你眼前問題的解決可能會更加有效一些。即便是解決眼前的問題，你也要有機制，以防止問題再發生。
做HR的工作，需要有兩個工具説明你去達到“眼高手低”，一個是“望遠鏡”，一個是“顯微鏡”。
什麼是“望遠鏡”，你一定要用好SP這個工具，SP本身就是業務上的望遠鏡，你從HRBP的角度看，它就是你的望遠鏡，你如何同業務同步看到未來將會發生的事情，把業務的變化解讀到HR變化中；
第二個就是“顯微鏡”，所謂的顯微鏡就是你年度的BP，從5年看到1年，在這1年裡面我要完成哪些工作。
有這兩個工具支撐，你再來做問題驅動的工作，你的效果會更好一些，這是我在這個交流結束前給大家的一點建議，也是我個人的體會。
我對HR也不懂，也在慢慢地學習，從大家身上學，從專家的身上學，但不管怎麼樣，HRBP角色對人生是很有價值的，你在這個位置看問題的視角會和過去很不一樣，它會讓你的視野變的更完整，也會讓你的思維變的更成熟，我認為這種變化對個人是一種巨大的收穫，對公司也是一筆寶貴的財富，希望我們大家一起從這次賦能開始，去走好未來成長的道路。