詹姆斯·柏克並不是一位家喻戶曉的人物， 他不是約伯斯或埃隆·馬斯克那樣近乎於被神化的企業領袖。 這並不令人意外。 他在同一家公司——強生， 待了將近40年(其中13年是該公司的董事長兼CEO)， 之後就投入了公共服務事業， 成了非營利性禁毒宣導組織PDFA(Partnership Drug-Free America， 建設無毒品美國合夥公司)的董事長。 無論哪一個身份都沒有當代企業家那麼“時尚”。
但你應該認識他， 就像認識那些掛在辦公室牆上的畫像裡的名人一樣。 如果你真的想知道什麼是領導力， 想成為讓員工、顧客和利益相關者引以為傲的領導者， 你就應該瞭解， 一切都取決於你如何決策——正如詹姆斯·柏克所做的那樣。
飛來橫禍
時間飛轉到1982年9月30日， 強生公司高層人員正在召開一次例會。 因為公司的銷售額和利潤額都在持續上升， 形勢一片大好， 所以與會的高管興奮到了極點。
由於當時氣氛其樂融融，
泰樂諾是強生公司生產的一種乙suan胺基止痛藥， 在70年代末和80年代初所獲得的成就曾經轟動一時。
到1982年， 泰樂諾已佔據了止痛藥店面交易市場額的35.3%， 總銷售額從1976年的1.15億美元增至1982年的3.5億美元， 占強生公司總銷售額的7%。 更重要地是， 它貢獻的利潤占公司總利潤的17%。
事情發生在1982年9月末的一個星期三的上午， 一位名為亞當·傑努斯的患者感到有點胸痛， 於是買了一瓶特效泰樂諾膠囊。 他服用了一粒， 當天下午就身亡了。
到週末為止， 又有四名芝加哥地區的居民死了。 死亡是由氰化物造成的。 藥檢員們從受害者家中又找回了10粒被氰化物污染的泰樂諾膠囊。 每粒樣品的外觀都變了顏色， 並略有膨脹， 其通常的白色藥粉被換成了一種帶有杏仁氣味的灰色物質。 一般認為此種毒藥的致死劑量僅為50毫克。
果斷決策
詹姆斯·柏克立即下令撤回了成批的產品， 並勸告人們事情還未弄清前絕不要購買特效泰樂諾膠囊。 全國的藥店和超市都從它們的貨架上取下了泰樂諾產品。
不久， 調查者們得出結論說， 毒物污染並不是發生在生產過程中， 因為有毒的膠囊是兩個工廠生產出的產品，
對於一家超大型的醫療保健品公司來說， 這種事簡直就是一把雙刃劍。 名譽和利益， 兩者無法兼得， 甚至可能左右受困， 面臨倒閉危險。 柏克果斷地做出了決定， 捨棄利益， 保護大眾健康。 他把所有泰樂諾膠囊全部收回，
公司還向消費者承諾， 以新生產的泰樂諾藥片換回膠囊， 通過發給醫生、醫院、商家的50萬份電報和對媒體的聲明及時傳達了這些資訊， 目的是不使形勢繼續惡化。
另外他還通過一則報紙廣告發出了7600萬張面值2.50美元的購物贈券以鼓勵購買泰樂諾。 為挽回給消費者造成的損失， 那些在毒害事件發生後將他們手中的泰樂諾扔掉的顧客， 只要打一個免費電話， 就可以得到一張面值2.50美元的贈券——這就相當於得到一瓶免費的藥。
最後， 公司還設計出一種防破壞包裝， 來杜絕類似芝加哥事件的再次發生。 雖然， 安全包裝使每瓶藥的成本增加2.4美分， 但強生公司希望它能逐漸增強消費者對產品安全性的信賴並促進銷售。 公司甚至還向零售商提供了超常折扣——高達訂貨額的25%。
危機發生後，強生公司在止痛藥市場上的份額一度由35.3%急劇降低至不足7%，然而，成功的危機處理策略又很快使強生公司東山再起：到1983年5月，泰樂諾已然贏回了幾乎所有於前一年9月失去的市場份額，達到了35%，並一直保持到1986年。
強生公司的真誠行動有了回報。從強生公司的危機處理中，我們看到的是一個果敢、有強烈社會責任心的CEO形象。
詹姆斯·柏克做了一名CEO能做出的最艱難的決定，也讓我們知道，再難的決定也有可能成為現實，並帶來良好的結果。從詹姆斯·柏克及強生所遭遇的事件中，我們可以看到不少值得借鑒的東西：
第一，在現代社會，企業必須有強烈的社會責任感和形象意識，尤其對藥品等關係消費者人身安全的產品，必須把保證使用安全放在首位。在處理危機時，更要以消費者利益為第一選擇。一旦產品安全受到威脅，必須馬上採取正確措施，而不能吝惜。
第二，採取果敢、正確的處理危機措施。強生公司在泰樂諾事件中採取的危機處理策略和各項具體措施，可以說是恰到好處、有理有利。尤其是其中的三項計畫表現了高超的危機處理技巧。既表現了對消費者負責的一面，又最大限度地減少了公司的損失。
第三，危機發生之後，企業要保持與媒體的有效溝通。因為，危機事件發生之後，消費者瞭解事件的主要管道就是新聞媒體，而新聞媒體也都熱衷於把各種危機事件當成自己的報導熱點。
所以，企業要善於利用媒體來平息危機、化解危機。通過媒體，以真誠的態度，迅速把事件的真相告訴公眾，這是最好的方法和最有效率的管道。
作者| 聞天
來源| 《影響世界的25位商業領袖》
公司甚至還向零售商提供了超常折扣——高達訂貨額的25%。危機發生後，強生公司在止痛藥市場上的份額一度由35.3%急劇降低至不足7%，然而，成功的危機處理策略又很快使強生公司東山再起：到1983年5月，泰樂諾已然贏回了幾乎所有於前一年9月失去的市場份額，達到了35%，並一直保持到1986年。
強生公司的真誠行動有了回報。從強生公司的危機處理中，我們看到的是一個果敢、有強烈社會責任心的CEO形象。
詹姆斯·柏克做了一名CEO能做出的最艱難的決定，也讓我們知道，再難的決定也有可能成為現實，並帶來良好的結果。從詹姆斯·柏克及強生所遭遇的事件中，我們可以看到不少值得借鑒的東西：
第一，在現代社會，企業必須有強烈的社會責任感和形象意識，尤其對藥品等關係消費者人身安全的產品，必須把保證使用安全放在首位。在處理危機時，更要以消費者利益為第一選擇。一旦產品安全受到威脅，必須馬上採取正確措施，而不能吝惜。
第二，採取果敢、正確的處理危機措施。強生公司在泰樂諾事件中採取的危機處理策略和各項具體措施，可以說是恰到好處、有理有利。尤其是其中的三項計畫表現了高超的危機處理技巧。既表現了對消費者負責的一面，又最大限度地減少了公司的損失。
第三，危機發生之後，企業要保持與媒體的有效溝通。因為，危機事件發生之後，消費者瞭解事件的主要管道就是新聞媒體，而新聞媒體也都熱衷於把各種危機事件當成自己的報導熱點。
所以，企業要善於利用媒體來平息危機、化解危機。通過媒體，以真誠的態度，迅速把事件的真相告訴公眾，這是最好的方法和最有效率的管道。
作者| 聞天
來源| 《影響世界的25位商業領袖》