實踐中，崗位評價的方法和步驟有哪些？

崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支援性工具，可以明晰的衡量出崗位間的相對價值。

其實理論性的知識很多人都可以從書本上看到，

但落實到實踐上的企業應該是比較少的吧。很多中小企業的HR根本都沒做過崗位評價，但是他們對這些專業的實操知識又非常渴望。

崗位評價，簡單來說就是評價每個崗位在組織中的位置。一般來說，組織在設計薪酬體系之前，為保證內部的公平性，需要對各個崗位進行評價，劃分崗位等級。也就是對崗位進行調查和分析，編寫崗位說明書。然後進行崗位評價，將崗位評價資料進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確認薪酬等級。所以說白了崗位評價就是薪酬設計的前提。

順便多說一句，為了保證薪酬制度的外部公平性，還要進行市場調查，通過外部的薪酬調查來確認內部薪酬等級的合理性。

總的來說，比較簡單和常用的方法就是排列法、分類法、對比法、權重加點法。顧名思義，我們是很容易弄懂四個發放的大體使用方法的。另外，也不難看出，後一種方法都是對前一種方法的改進。

排列法和分類法第一步都是崗位分析，先弄清楚崗位是幹嘛的。

到第二步才出現了分化。具體的話列個圖比較直觀。

對比法就是兩兩對比，贏得排上面，輸的排下面。然後贏的和輸的再分別和新的崗位作對比，以此循環往復。或者贏的計分，輸的不計分，最後根據分數多少來排序。

權重加點法就厲害了。

它需要事先先確定若干關鍵要素，對要素進行分級分類，然後給每個要素賦值。再根據崗位，對照著要素進行評估，算出每個崗位的權重點數，也就是崗位的價值了。所以我們可以看到，這種演算法就比較合理和公平，很大程度上避免了拍腦袋決策的尷尬。

還有一種叫做海氏評估法，聽名字就挺高大上的。但是，這個真不是一般人用得起的。也不多做講解了。在座的HR，大多數在整個職業生涯中都不會用到這個。最近在看《未來簡史》，所以我相信還會有更多的更新的崗位評價出現，對此我現在是深信不疑呐。

其實，絕大多數公司，並沒有完全按照這些操作流程指引在做。主要原因還是薪酬體系本神都不是特別的完善。

舉個簡單的例子，貴單位在每年調薪的時候，有購買過專業顧問公司的同行業薪酬報告嗎？如果薪酬報告都沒買過，我想主動去調查同行業薪酬水準的可能性就更低了。所以單位的薪酬水準，更多的還是根據公司的行銷收入利潤來決定的。既然如此，那崗位評價做到何種地步，可想而知。

另外，評估方法和流程，畢竟是死板的，邯鄲學步最終只會忘記原來怎麼走。所以，公司在實際操作的時候，更多是結合具體情況來評價的。

不管哪種類型的公司，一定有一個組織架構。所以，崗位的劃分，首先是在組織架構上來的。下圖就是某公司的一部分職能部門崗位劃分（有修改，節選）。

那麼對應的，不同部門的崗位是有不同的劃分的。比如一個IT公司，沒有誰會傻到把程式師和人事專員放到一起吧。所以會針對部門，做不同崗位類型的劃分，然後細化到具體有哪些崗位。比如可以如下分類。這就是用了分類法的一部分。

然後可以具體列出崗位目錄清單。比如針對財務和會計，就有如下幾種：

按照上面崗位的細化原則，可以把所有崗位列出來。

列出來後呢。我們就會來評價崗位的具體排序了嗎。不一定。實際操作上，最簡單的辦法是我前面說的，購買同行業同地區的薪酬調查報告。根據薪酬調查報告，結合公司實際的情況，我們是可以測算出一個崗位的薪酬範圍的。這就涉及到人力總成本和人均成本了。

在實際的測算過程中，我們就需要根據寬頻薪酬的設計原則和職級職等的標準來測算每個階段每個崗位的薪酬了。

至此，崗位評價和薪酬制度也算是有一個初步的模型。後續，再根據公司實際的成本和利潤，來做新的調整。

總的說來，我們重視崗位評價，也需要學習崗位評價的方法，但是在實際操作的時候，還需結合實際，不然依葫蘆畫瓢，最終只會畫虎不成反類犬。

以上。

本文作者：莫寧的早安