文/張雅微 本文由銷售與管理原創
人在職場飄， 哪能不挨刀？
雖然不至於刀刀致命， 但是， 不合適的人事安排， 不恰當的升職程式， 足以讓人刀刀見血， 傷痕累累。
真有那麼嚴重麼？
絕不是危言聳聽， 管理大師德魯克說過：“職場升遷是有陷阱的。 即使是最好的人事安排和晉升程式， 結果也不一定就是建立和加強了組織精神， 而不是破壞它。 ”
也許有人會感到困惑：我們在職場上打拼， 說得直接一點， 不就是為了升職加薪麼？哪有什麼陷阱啊？
其實， 有三種常見的升遷陷阱， 不僅會給個人帶來負能量， 還會影響整個團隊的凝聚力……
陷阱1：忽視需求的升遷， 等於趕人走在一家以美國為總部基地的跨國集團中， 義大利分公司的經理左曼尼被公認為是非常優秀的管理者。
最初， 左曼尼只是義大利一家中等規模公司的律師， 只不過這家公司被美國跨國集團收購了。
幾年後， 當義大利分公司出現麻煩時， 美國總部就要求左曼尼來接管， 他果然不負眾望， 不僅讓分公司恢復了發展的態勢， 還讓它成為了同行業中的領先企業。
後來， 美國總經理因年老而即將退休， 就任命左曼尼頂替他的職位。 但卻遭到了左曼尼的果斷拒絕， 他說：
“我的幾個孩子正在讀高中， 我不願他們移居國外， 我的妻子有年邁的雙親也不能離開。 坦白地說， 在美國中西部一個小城鎮生活讓我感到不舒服， 不如羅馬有吸引力。 我雖然知道自己能勝任新職務， 而且這個職位很吸引人， 但是， 綜合考慮， 這項職務還是不合適的。 ”
由於任命書已經下達， 左曼尼原崗位也已有人接替，
工作是人們維生的手段， 但不是全部， 我們還有親人， 還有生活的故土， 不是所有的人都願意為了一個異國的升遷職位而放棄自己原有的生活。
案例中的領導自以為左曼尼會像其他員工一樣， 喜歡他的升遷決定， 義不容辭地來總部效力。 殊不知， 不是每個人都會無條件接受上級的任命， 而捨棄生活多年的家園， 這種不顧對方需求的的升遷決策註定是盲目而草率的， 結果就是痛失了一位人才。
陷阱2：某人提拔太快， 等於紮團隊的心R公司是一家科技公司， 擁有員工300多名， 最近剛剛雇用了獲得工商管理學碩士的小王， 小王專業基礎扎實， 工作能力強， 有開拓精神， 人際關係也不錯。
她進入部門後， 工作表現十分出色， 很快就被提升為部門主管， 這時， 她來公司的時間僅僅3個月。 而一般情況下， 在R公司內部， 要做到部門主管至少需要1年。
三年後， 因工作成績突出， 小王繼續高升， 被任命為一項尖端專案的開發負責人， 這項工作非常重要， 而且還要面臨另一家公司的激烈競爭。
任命不到兩個月， R公司老闆意外接到這個項目組中五位專家遞交的辭職申請， 他們非常有可能會為競爭對手工作。
老總找到他們面談， 他們表示對小王的工作沒有什麼不滿， 甚至還認為她是非常勤奮的人， 只不過， 他們唯一不滿意的地方就是她升職的速度太快， 關鍵是遠遠快於他們工作7、8年的人， 因此， 他們決定到其他公司一顯身手，
在提拔某一位員工之前， 所有的員工均處於一種習慣上的平衡， 而某位員工的升遷勢必會打破這種平衡， 尤其是當被升遷的員工在資歷較淺、升遷速度又快的情況下， 必然會讓一些資格老、業務能力強的老員工產生負面情緒。
老員工產生負面情緒不僅會引發人才流失， 還會影響整個團隊的凝聚力。
管理大師德魯克認為， 為了減少團隊成員對於升遷的重視程度， 領導者應該給工作表現卓越的人發放獎金， 如果這個獎金能夠與晉升增加的工資相差不大， 就會避免未獲升遷者因心理失衡而士氣低落的情況。
我有一個朋友K最近剛剛升了職，這原本是一件值得高興的事，但是她很鬱悶。原因是，她發現平時跟她關係比較好的同事，開始刻意跟她保持距離。
我問她為什麼會這樣，她說，平時走得近的幾個同事基本上入職時間差不多，有一個同事業務能力比我強，但領導卻把升職的機會給了我，其他同事肯定會有所猜疑。
更大的問題是，她無意中聽到幾個同事在議論，說她是靠耍手段才升的職，跟男主管搞曖昧，說得很難聽，她非常難過。
我問她到底有沒有這回事？她說根本沒有，“可能就是因為我平時跟領導接觸比較多，經常給他跑腿幹雜活，領導對我比較熟悉，而那個業務能力強的同事跟領導接觸比較少，平時做事又比較低調。自己的積極表現也許在其他同事眼裡，就成了耍手段了吧。”
雖然，我的朋友升了職，但是她很不快樂，後來她就離開了那家公司，另謀高就。
美國作家費拉爾·凱普說：“在一個管理制度健全的企業中，所有升遷都是憑藉個人努力得來的。想摧毀一個組織的士氣，最好的方式就是製造‘只有玩手段才能獲得晉升’的工作氛圍。”
即便當事人沒有真的耍手段，但是管理者如果憑藉個人喜好而升某人的職，這不僅容易使其陷入孤立，同時，還會引起團隊其他成員的猜忌。
讓能力和業績成為晉升人才的根本導向，是管理者需要特別注意的問題。
德魯克也說：“為了能讓人事決策建立和加強組織精神，高級管理階層必須使自己也介入到這種升遷過程中，要保證自己在這些決策面前毫無特權。”
“你之蜜糖，我之砒霜。”職場晉升對於一個人看似是好事，但也有可能無意中會傷及他人。把握好升遷的尺度值得每一位決策者深思，畢竟，痛失人才和人心渙散，是傷害團隊成長的致命毒藥。
陷阱3：以親疏為提拔導向，等於讓人質疑公平我有一個朋友K最近剛剛升了職，這原本是一件值得高興的事，但是她很鬱悶。原因是，她發現平時跟她關係比較好的同事，開始刻意跟她保持距離。
我問她為什麼會這樣，她說，平時走得近的幾個同事基本上入職時間差不多，有一個同事業務能力比我強，但領導卻把升職的機會給了我，其他同事肯定會有所猜疑。
更大的問題是，她無意中聽到幾個同事在議論，說她是靠耍手段才升的職，跟男主管搞曖昧，說得很難聽，她非常難過。
我問她到底有沒有這回事？她說根本沒有，“可能就是因為我平時跟領導接觸比較多，經常給他跑腿幹雜活，領導對我比較熟悉，而那個業務能力強的同事跟領導接觸比較少，平時做事又比較低調。自己的積極表現也許在其他同事眼裡，就成了耍手段了吧。”
雖然，我的朋友升了職，但是她很不快樂，後來她就離開了那家公司，另謀高就。
美國作家費拉爾·凱普說：“在一個管理制度健全的企業中，所有升遷都是憑藉個人努力得來的。想摧毀一個組織的士氣，最好的方式就是製造‘只有玩手段才能獲得晉升’的工作氛圍。”
即便當事人沒有真的耍手段，但是管理者如果憑藉個人喜好而升某人的職，這不僅容易使其陷入孤立，同時，還會引起團隊其他成員的猜忌。
讓能力和業績成為晉升人才的根本導向，是管理者需要特別注意的問題。
德魯克也說：“為了能讓人事決策建立和加強組織精神，高級管理階層必須使自己也介入到這種升遷過程中，要保證自己在這些決策面前毫無特權。”
“你之蜜糖，我之砒霜。”職場晉升對於一個人看似是好事，但也有可能無意中會傷及他人。把握好升遷的尺度值得每一位決策者深思，畢竟，痛失人才和人心渙散，是傷害團隊成長的致命毒藥。