閱讀君相信這些問題你可能已經記不清了， 不過對於這些騰訊旗下的產品你一定一點也不陌生。 從 98 年創業到成為世界級互聯網巨頭，
最耐人尋味的是， 騰訊幾乎是中國互聯網世界的一個秘密。 它門扉緊掩， 既不接受媒體的深度採訪， 也婉拒學術界的調研。 馬化騰本人也很少接受採訪， 他像一個極度低調的「國王」， 避居於鎂光燈之外。
讀到這裡， 閱讀君是不是已經成功引起了你的興趣， 你是否想對這個龐大的企鵝帝國有更多的瞭解呢？那就來讀下閱讀君今天的推薦吧， 來看看中國著名財經作家吳曉波和騰訊會有怎樣精彩的碰撞呢？
誰將會成為騰訊未來的敵人？
吳曉波
技術的力量正以指數級的速度迅速向外擴充。 人類正處於加速變化的浪尖上，
我最終發現， 想要得到和生命真正類似的行為， 不是設法創造出真正複雜的生物， 而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環境。 ——凱文·凱利（美國《連線》雜誌創始主編）， 《失控》
「誰將會成為騰訊未來的敵人？」
從創業的第一年起， 馬化騰就依照潮汕人的習俗， 在春節後上班的第一天， 站在公司——確切地說是在自己辦公室的門口給每個員工發紅包， 一開始， 紅包裡是 10 元錢， 後來成了 100 元。 騰訊的員工數越來越多， 上市前後的 2004 年為 700 人， 在 2007 年突破 3000 人， 2008 年突破 5000 人， 2011 年年初過了萬人大關， 之後的一年裡， 又增加了 8000 人。 每到新年上班的第一天， 深圳的騰訊總部必定排起非常壯觀的、蜿蜒的長隊，
會不會有那麼一天， 馬化騰終於無法將紅包親手發給每一個騰訊員工？文化會不會遭遇管理半徑的挑戰？
2012 年 4 月 24 日， 大白鬍子的凱文·凱利背著雙肩包、拎著一架單反相機出現在北京騰訊會所。 他的妻子是臺灣人， 早年在亞洲遊歷 10 年。 近幾年， 因《失控》一書的走紅， 凱利成為中國各類互聯網論壇的常客， 他被大家親切地稱為 KK。 這位《連線》雜誌前主編、喜歡大膽預言的學者對中國有著特別的青睞， 「我非常喜歡中國， 因為我堅信未來就在這兒， 世界的未來就在中國」。
坐在大鬍子 KK 的對面， 42 歲的馬化騰長相清秀， 更像一位完成學業不久的青年人。
他們的討論是從管理的失控切入的， 「對於我們來說， 內部管理問題是一個非常大的擔憂， 比如員工人數增加非常快， 去年（2011 年）增加 60%， 現在突破兩萬人。 文化的稀釋， 包括管理方面， 都會產生很大的問題。 外界也有很多文章質疑騰訊有沒有失控」。
KK 當然不是一個管理學家， 不過， 他所提出的理論卻好像能夠在思考模式上幫到一些忙。 在他看來， 「失控」不是指混亂無序、低效率甚至自我毀滅的狀態， 螞蟻群、蜜蜂群這樣由巨量個體構成的組織體， 能夠呈現出高度的秩序和效率， 不是因為蟻王、蜂王的控制， 而是得自於一種自下而上的大規模協作， 以及在協作中「湧現」的眾愚成智、大智若愚的「集群智能」。 KK 在對話中提到了《道德經》中所說的「有為」與「無為」，
在馬化騰看來， 比自己對公司的控制力的喪失更可怕的， 是公司自我生長、自我創新能力的喪失。 用成熟的流程來管控公司， 似乎避免了內部的衝突和紛爭， 但企業運行機制的官僚化日益明顯， 產品、研發按部就班， 員工與部門有可能只對流程負責， 而不對結果負責。 這樣的話， 企業的創新能力必定下滑， 自發的、原生態的創新能力將日漸萎縮。
對這樣的困惑， KK 提到了以亞馬孫森林作為類比。 在他看來， 一個真正具有創新性的公司， 應該像一個巨大的森林， 沒有人在植樹， 沒有人在飼養動物， 但林林總總的動植物在那裡旺盛生長和繁育， 而這又是一個「失控」的過程。KK 引用了自己在書中提及的觀點：「沒有惡劣環境，生命就只能自己把玩自己。無論在自然界還是在人工模擬界，通過將生物投入惡劣而變化多端的環境都能產生更多的多樣性。」
在對話的最後，馬化騰問 KK：「在您看來，誰將會成為騰訊未來的敵人？」
「哎，這是一個至少價值 1 億美元的問題。」KK 笑了起來，他的回答仍然是經典的「失控式」的，「在互聯網世界，即將消滅你的那個人，從來不會出現在一份既定的名單中」。
灰度法則的七個維度
也許是受 KK 的啟發，在後來的一段時期，馬化騰一直在企業內部宣導生態型組織——有時候又稱為生物型組織的建設，宣揚用適者生存的進化論領導這家越來越龐大的巨型公司。
就在與 KK 對話後的 3 個月，馬化騰發表一份致合作夥伴的信，系統地提出了「灰度法則的七個維度」。
1.
需求度：使用者需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度。
產品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什麼，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但使用者不需要的東西，那就是捨本逐末了。
現在的互聯網產品已經不是早年的單機軟體，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實使用者，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
2.
速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在和發展的根本。
我們經常會看到這樣幾種現象：有些人一上來就把攤子鋪得很大，恨不得面面俱到地布好局；有些人習慣于追求完美，總要把產品反復打磨到自認為盡善盡美才推出來；有些人心裡很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。
這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以高枕無憂。我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。
我的建議就是「小步快跑，快速反覆運算」。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品的感覺了。所以，創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
3.
靈活度：做敏捷企業、快速反覆運算產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要。
互聯網生態瞬息萬變。通常情況下我們認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。在維護根基、保持和增強核心競爭力的同時，企業本身各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生態型企業裡應該成為常態。這方面不僅僅是通常所講的即時企業、2.0 企業、社會化企業那麼簡單。
互聯網企業及其產品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業病。騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方面的問題。此前我們事業部 BU（Business Units，業務系統）制的做法，通過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。
4.
冗餘度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭、內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。
5.
開放協作度：最大限度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。
互聯網的一個美妙之處就在於，把更多人更大範圍地捲入協作。我們也可以感受到，越多人參與，網路的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的灰度還意味著，在聚焦於自己核心價值的同時，儘量深化和擴大社會化協作。
對創業者來說，如何利用好平臺開展協作，是一個值得深思的問題。以前做互聯網產品，使用者要一個一個地累積，程式、資料庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。但平臺創業的趨勢出現之後，大平臺承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。
互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。利用平臺已有的優勢，廣泛進行合作夥伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創新中一個重要的方向。
6.
進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織的能力。
進化度，實質就是一個企業的文化、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我淨化的能力。在傳統機械型組織裡，一個「異端」的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相衝突而被排斥，因為企業追求精准、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的「綠色沙漠」——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。
要想改變它，唯有構建一個新的組織形態，所以我傾向於生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控的，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程中必需的生物多樣性。
7.
創新度：創新並非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物。
創意、研發其實不是創新的源頭。如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。
互聯網越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。
- 本文節選自豆瓣閱讀電子圖書 -
《騰訊傳》
作者 吳曉波
評分 8.6
限時特價：￥16.99
吳曉波：著名財經作家，「吳曉波頻道」、藍獅子出版創始人，常年從事中國企業史和公司案例研究。著有《大敗局》I 和 II、《激蕩三十年》《跌盪一百年》《浩蕩兩千年》《歷代經濟變革得失》等廣具影響力的財經書籍，著作兩次入選《亞洲週刊》年度最佳圖書。
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而這又是一個「失控」的過程。KK 引用了自己在書中提及的觀點：「沒有惡劣環境，生命就只能自己把玩自己。無論在自然界還是在人工模擬界，通過將生物投入惡劣而變化多端的環境都能產生更多的多樣性。」在對話的最後，馬化騰問 KK：「在您看來，誰將會成為騰訊未來的敵人？」
「哎，這是一個至少價值 1 億美元的問題。」KK 笑了起來，他的回答仍然是經典的「失控式」的，「在互聯網世界，即將消滅你的那個人，從來不會出現在一份既定的名單中」。
灰度法則的七個維度
也許是受 KK 的啟發，在後來的一段時期，馬化騰一直在企業內部宣導生態型組織——有時候又稱為生物型組織的建設，宣揚用適者生存的進化論領導這家越來越龐大的巨型公司。
就在與 KK 對話後的 3 個月，馬化騰發表一份致合作夥伴的信，系統地提出了「灰度法則的七個維度」。
1.
需求度：使用者需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度。
產品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什麼，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但使用者不需要的東西，那就是捨本逐末了。
現在的互聯網產品已經不是早年的單機軟體，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實使用者，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
2.
速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在和發展的根本。
我們經常會看到這樣幾種現象：有些人一上來就把攤子鋪得很大，恨不得面面俱到地布好局；有些人習慣于追求完美，總要把產品反復打磨到自認為盡善盡美才推出來；有些人心裡很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。
這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以高枕無憂。我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。
我的建議就是「小步快跑，快速反覆運算」。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品的感覺了。所以，創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
3.
靈活度：做敏捷企業、快速反覆運算產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要。
互聯網生態瞬息萬變。通常情況下我們認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。在維護根基、保持和增強核心競爭力的同時，企業本身各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生態型企業裡應該成為常態。這方面不僅僅是通常所講的即時企業、2.0 企業、社會化企業那麼簡單。
互聯網企業及其產品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業病。騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方面的問題。此前我們事業部 BU（Business Units，業務系統）制的做法，通過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。
4.
冗餘度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭、內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。
5.
開放協作度：最大限度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。
互聯網的一個美妙之處就在於，把更多人更大範圍地捲入協作。我們也可以感受到，越多人參與，網路的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的灰度還意味著，在聚焦於自己核心價值的同時，儘量深化和擴大社會化協作。
對創業者來說，如何利用好平臺開展協作，是一個值得深思的問題。以前做互聯網產品，使用者要一個一個地累積，程式、資料庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。但平臺創業的趨勢出現之後，大平臺承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。
互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。利用平臺已有的優勢，廣泛進行合作夥伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創新中一個重要的方向。
6.
進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織的能力。
進化度，實質就是一個企業的文化、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我淨化的能力。在傳統機械型組織裡，一個「異端」的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相衝突而被排斥，因為企業追求精准、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的「綠色沙漠」——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。
要想改變它，唯有構建一個新的組織形態，所以我傾向於生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控的，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程中必需的生物多樣性。
7.
創新度：創新並非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物。
創意、研發其實不是創新的源頭。如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。
互聯網越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。
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《騰訊傳》
作者 吳曉波
評分 8.6
限時特價：￥16.99
吳曉波：著名財經作家，「吳曉波頻道」、藍獅子出版創始人，常年從事中國企業史和公司案例研究。著有《大敗局》I 和 II、《激蕩三十年》《跌盪一百年》《浩蕩兩千年》《歷代經濟變革得失》等廣具影響力的財經書籍，著作兩次入選《亞洲週刊》年度最佳圖書。
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